携手做好商品组合　

　　沃尔玛中国区总裁 陈耀昌

　　对于零供双方合作来说，最重要是可不可以用恰当的商品结构更好地满足顾客需求。比如价格带、商品品类组合结构、还有品质、服务等，这些工作都需要供应商与零售商携手做好。在中国市场，无论终端商还是供应商，发展的空间都是巨大的。未来10年，中国的消费市场和零售业机会其实还是非常多的。城市化的进程在不断加快，中产阶级越来越多，这些都是推动消费的机会点。对沃尔玛中国来说，尽管我们已进入了越来越多的不同地区，但一直与供应商在对消费者的研究上保持着频繁交流与互动。

　　零售的根本是服务

　　家乐福大中华区总裁兼首席执行官 罗国伟

　　来到中国就要把自己变成“中国人”，家乐福来到中国就应该是一家中国企业。一直以来，家乐福的供销模式，成了一把双刃剑。对于零供关系，最重要的是积极向前看。家乐福希望通过分享快消的专业知识帮助供应商实现销售增长，同时也秉承公开、透明、公正的理念，与供应商一起坚决反对和打击有违职业道德的行为。未来的竞争激烈程度不会下降，有两个要点可以应对挑战：一是品牌要有差异化，二是能带来令人振奋的购物体验。

　　搭建商品信息化平台

　　Tesco乐购中国区副总裁  庄南滨

　　如何在一种商品跟另一种商品的价格之间进行综合性的考虑，在总的销售上找到平衡，使得销售量和利润得到照顾，其实是需要零供双方携手来打造的一个非常系统化的工程。降价的最终目的是方便消费者，与供应商达到双赢，而不是赔钱吆喝。达到双赢的平衡点，需要做好多好多幕后的工作，其中一点是要有一个非常好的信息系统，采集信息，分析信息，且信息要全面。如果供应商对消费者关于他们产品的反应映很清楚，他们就会调整生产、价格、成本，以适应消费者对他们产品的反应。

　　压缩渠道有利于零供整合

　　大润发大陆执行长 黄明端

　　如今零售企业的竞争已经不再是门店与门店之间的竞争，而是已经升级到整个供应链的竞争，在这个链条上，谁的模式更先进，谁将掌握市场的主动权。而影响这个链条的主要因素则在于采购与物流的环节。

　　现代流通业的趋势就是压缩渠道空间，最终形成大零售商和大厂商间的直接购销关系。但是，由于国内制造业中的规模企业不多，使得零售商和厂商间的代理商群体依然强大。这就形成一个负面影响，即这种相对分散的超市供货群体，在面对强大超市网络时，往往没有太多话语权。

　　新体系下的沟通机制

　　伊藤洋华堂董事长 三枝富博

　　为保护供应商利益，伊藤开行业之先，首次提出创立“自负责任体系”。该体系将改变传统供销关系，改变“卖不掉商场直接退货给厂家”的传统，将造成滞销商品的经营风险改为由商场和供应商共同承担。“自负责任体系”是为了获得一种与经销商之间互惠互利的沟通模式。我们不会因为要自己获利，就把风险和损耗拿给供应商承担，不能只管自己赚钱不顾别人死活。通过伊藤承担部分风险的作法，把我们和供应商的利益更紧密地捆绑起来，可以提供给顾客更多的新商品，也让我们和供应商建立更适合市场的沟通机制。

　　低价未必是王道

　　麦德龙中国商品管理部高级经理 任冰

　　很多采购觉得自己就像风箱里的老鼠，两头受气：一面是市场降价压力巨大，另一面是供应商不肯让价。两头的挤压使企业喘不过气来。无疑，低价策略是企业竞争中常用的一张王牌，但相同的策略导致的结局却不尽相同：有的企业得以成功扩张，大多数企业却黯然出局。有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。

　　形成零供战略体系

　　华润万家有限公司副总裁 陈 硕

　　零供关系协调的核心说到底就是两个方面。一是管制方面；二是技术上。同样的订货，不科学的预测和不负责任的订货带来供应链成本的浪费是非常大的。现在更多的要建立战术的合作伙伴关系，战术的具体层面上，一个好的合作可以给双方节省很多成本。所以我觉得更重要是通过技术，通过双方力量解决可能更快一些，更有效果一些。

　　零供矛盾乃定价权之争

　　步步高商业连锁股份有限公司董事长 王填

　　一直以来，零供商之间的进场费、节庆赞助费、促销费、新店开业费，社会舆论都将“板子”打在了零售商的身上，认为零售商是“店大欺客”。其中，收费项目不合理、收费过程不透明、合作地位不平等，广为供货企业所诟病。其实，不管是“店大欺客”，还是“客强欺店”，归根到底还是市场博弈中“定价权”之争。要建立和谐的零供关系，为消费者提供实惠。

　　买手文化铸就业绩

　　福建永辉集团董事长   张轩松

　　永辉掘金的秘诀，就是拥有一套独有的买手文化体系。永辉成立了一支专门的采购队伍，采购员们常年驻扎在产品所在地，同供应商打成一片，熟知产品的情况，了解不同产品的质量状况，因此能准确给出产品单价和要货量。目前，永辉已建立了一支拥有近300人的采购队伍，分散在全国20余个基地，承担着全国上百家门店的货源供应工程。

　　零售商并无绝对优势

　　合肥百大集团董事长 郑晓燕

　　对供应商而言，零售商拥有绝对的优势，这首先就被误解了。

　　国内零售业一直处于国家利好政策难以企及的边缘地带，再加上大量外资的挤压，实际上，内资零售企业长期以来都在夹缝中生存着。从这个层面看,零售商还有优势地位可言吗？百货店的品牌招商其实也不容易,尤其在一些一线国际品牌上。

　　零供合力建设大产业链

　　苏果超市董事长 马嘉樑

　　整个零售行业都必须保持高度警惕，注重对零供链条的合理规划，合理竞争，合理发展，保持健康的流通秩序，适应企业之间和谐竞争的需要。零供之间相互依存度非常高，建立战略合作联盟是双赢之道。零售企业必须积极突破自身局限，建立“大产业”的概念和思维，充分发挥自身作为产业链终端的独特优势，与供应商携手共进，和谐发展，共同开拓市场，启动消费。

　　零售商要善待供应商

　　家润多商业股份有限公司董事长 胡子敬

　　有人的地方就有江湖，有财富的地方就更有江湖，所谓的成功秘笈，我只是比较厚道一点而已。家润多要做长沙城乃至湖南最让人放心的百货商店，我坚信，诚信厚道终会有回报。

　　高额返券的宣传，无序竞争的混乱，曾是长沙街头岁末年初的一景。2007年，家润多旗下的长沙4大百货商场曾联合发布《诚信促销宣言》，倡导真折明扣、透明促销、坚决反对虚构原价后的返券、打折促销。

　　这样的举措让我们赢得了供应商的信任，在零供合作中我们可以走得更稳、更好。

　　采购的指标考核

　　人人乐连锁商业集团董事长 何金明

　　人人乐在采购的考核上有明确的指标体系，对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划，采购组织机构控制和采购程序控制。但在日常具体的采购业务活动中，还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。包括销售指标，商品结构指标，毛利率指标，库存周转天数指标，门店订货商品到位指标，配送商品的销售率等10项指标。而这一切指标的完成离不开供应商对采购的支持。

　　一家优秀的零售企业，必然离不开供应商的支持。一名优秀的采购，也应该让供应商了解到采购的指标考核。

　　共同研究方能做大市场

　　北京超市发连锁股份有限公司总裁 李燕川

　　零供之间的博弈也应该是公平的博弈，就是按照双方认可的合同约定的游戏规则来操作。比如，供应商给不同的零售商企业的政策不一样，这是否公平？“店大欺客，客大欺店”就是这个意思。之前大家都说“双赢”，现在我说“共赢”，邀请供应商一起研究市场，一起做大蛋糕，这样我们的合作才会更持久。超市发还推出了网上供应商满意度调查，供应商可匿名提意见，可真实反映企业存在的问题。

　　我们在保证供应商满意的基础上，还推出了”供应商观察员”制度，聘请了10多位供应商成为超市发的特约观察员，促进零供和谐。

　　零供合作做强生鲜

　　北京华冠商贸有限公司总经理 肖英

　　“生鲜”就是企业发展的核心竞争力，客流来自于超市，而超市客流一定来自生鲜。针对生鲜产品的一次性的采购问题，华冠制定了采购标准，标准详细说明了商品的等级评价。比如说对一级黄瓜的限定，除了对长度范围有所规定外还要求必须是直的，顶花带刺，并给出了图文说明。

　　想要做好生鲜，一定要有好的产品来源。除了农超对接直接深入田间，我们还需要优质的供应商配合我们来做。超市做生鲜一定要与供应商合作，选择合格的供应商，严格按照生鲜产品的各项标准来执行，才能保证将安全优质的产品及时高效地送达门店。

　　商品信息的透明与共享

　　北京物美商业集团副总裁　许少川

　　对于初次合作的供应商，能不能按照约定办事，是零售商非常关心的。零售商强势，供应商弱势，谈完了不兑现承诺怎么办，这是供应商特别关心的。收费是中国目前零售业的特点，供应商对收费也能理解，但是关键尺度是什么？这非常关键。只要供应商能够提供非常好的商品、好的服务，让消费者能够享受到更大的实惠，在这个基础上我们再谈零供合作，相信能够达到共赢。一个是品牌，一个是透明度，通过系统升级，带来整体协同效益的提升，还有成本降低，所以打造零供的和谐关系，只有两方面共同努力，才能把工作做好。

　　打通采购的供应链 

　　家家悦集团董事长 王培桓

　　全力构建高效供应链,关键在于打通采购渠道。家家悦超市根据当地农村农产品资源丰富、地方特色产品突出和生鲜产品跨区域配送难度大、周转慢、损耗高的实际，利用农村连锁店身处农村腹地的地理优势和农产品信息灵的特点，将其作为农产品收购的中转站，就近收购农副产品，就地初加工，然后通过配送车辆运回城市各门店销售，这样既为农民增加了加工收入，又保持了商品的鲜度，减少了城市垃圾，实现了农村市场与城市市场的有效对接。

　　营造流通环境公平

　　邯郸阳光集团董事长 韩玉臣

　　国内连锁企业因各地税收不一，不得已在全国设立若干家法人分支机构，年均审核办证所耗费的费用在千万元以上，而外资连锁企业就可以以“总部纳税”形式缴税；受地方政府业绩决定，众多内资连锁企业跨区域发展时输给了外资。随着近半年媒体对家乐福价格欺诈的报道连续不断，传递给我们的信息是，国外企业进入中国的确在客观上推动了我国零售业的发展，但同时我们也看到了，这些企业不是来给中国人民创造价值的，更多是在利用供应商与消费者。

　　寻找特色商品供应商

　　武汉中百连锁仓储超市有限公司总经理 程军

　　采购方面，在上门推销的商品中，90%左右都是同质同类。如果坐店收购，中百仓储难以形成特色。只有走出去，货采源头，才能得到最低的价格和上乘的质量，实现中百仓储“低价无假货”的宗旨。“当采购商，不当收购商”，是中百仓储买手的第一条准则。作为中百仓储的“第一买手”，我经常深入农贸市场和街巷社区，走遍大江南北，靠自己的眼睛和耳朵去寻找和发现具有特色的商品和供货商。如今，中百仓储已拥有了一支忠诚的供应商队伍。

　　供应商是卖场的核心竞争力

　　四川互惠超市董事长 潘世伟

　　超市的卖场就如同一个利益的大盘，我们需要做的就是去均衡在盘中分食的各方利益。一件商品从生产到渠道再到终端最后到消费，超市方所承担的责任就是提供一个机会让商品面向终端，是一个直接将商品转变为钱的“最诱惑人”的环节。超市的核心竞争力最重要的是要有一帮供应商来支持，来帮助。一个超市有上万种货品，上千名供货商，他们是水，超市是鱼，水有多广，鱼才能游多远。超市完全可以与供应商达成利益共赢体。共同参与某些产品的开发，结成一个战略联盟，达到双赢的目的。

　　向供应商伸出橄榄枝

　　东莞市糖酒集团美宜佳便利店有限公司总经理  张国衡

　　在2008年之前，美宜佳的供应商几乎全部都是快速消费品贸易公司，这也是传统便利店最核心的部分。

　　但是，目前美宜佳的供应商中服务提供商比例正在逐步提升。美宜佳生活馆，就是说只要涉及居民生活的都可以尝试着去做。我们将借此与全国各地的供应商合作，通过美宜佳这个平台把商品流通做好。

　　此外，美宜佳还要利用物流的优势，打造网上及目录购物营销平台，将美宜佳便利店里不能卖的电器、衣服、首饰甚至是蔬菜等都纳入商品范围，一个美宜佳店，就是大卖场。

　　第三方物流仍有成长空间

　　浙江人本超市有限公司董事长 周刚

　　零供矛盾的根源在于连锁零售业与原有的流通中间环节在利益上的矛盾，原有的批发市场、代理商主要是承担了物流的功能，而零售企业主导了消费市场，但自身的物流水平不高。解决这个矛盾的办法，个人认为主要靠零售企业自身加强物流建设，政府加强物流规划统筹，扶持企业自身物流和第三方物流的发展。

　　供应商是我们的上帝

　　青岛维客超市有限责任公司董事长 张贤存

　　对于供应商，维客集团提出的是“牵手维客，共赢市场”的合作理念，对于与供应商的战略伙伴关系，我认为供应商就是我们的上帝。而供应商的投诉恰恰给我们提供了需要改善的信息，有些供应商可能不愿意把自己的信息直接交给业务部门，而督察室的设置可以将投诉信息直接反馈给高层。

　　社区超市的采购之道

　　天津津工超市董事长兼总经理 卢代盛

　　津工超市是立足于社区的连锁超市，全面研究社区型连锁超市的品类管理如何开展，研究如何通过满足目标顾客的需求，从而有针对性地组织营销，有针对性地调整商品结构、价格结构，以此来完善采购，提高竞争力。并成立品类管理研究小组，加强商品品类的结构调整。对顾客进行调查，进而调整商品结构和价格结构，以探索提高同顾客需求适应的程度。

　　打造独特的苏南模式

　　江苏新合作常客隆连锁超市有限公司总经理  包乾申

　　为了让单店的经营更灵活，常客隆采取“一种业态一个价格，一个镇一种价格，一家店一种价格”的定价策略，根据市场和对手灵活定价。最初提出“十点利”经营想法的时候，同行说我疯了，领导则认为我是故意“捣蛋”，破坏市场的游戏规则，然而当16年后今天，当一块块“新合作常客隆”的店招，遍布在常熟市的大街小巷时，足以证明常客隆是正确的。

　　商品鲜度决定生命力    

　　河北国大连锁商业总经理 于树中

　　现在在中国，便利店不盈利已经成为一种常态，好像是这个业态本身所决定的了。究其不盈利的主要原因是：商品力不足，速食没有做起来，服务项目不成气候。中国便利店的出路在哪里？在于加强常规商品的商品力，规范的速食，系统的服务项目等。因此，要想使便利店很好地发展，必须做好速食。鲜度是速食的生命力，而速食是便利店的生命力。

　　利益不能只顾眼前

　　成都红旗连锁有限公司董事长 曹世如

　　在选择零售商时，主动权在供应商手上，不能因为某些短期利益和销售诱惑，就不对这些企业的背景作深入了解，而盲目地与之合作。信息化销售平台的建成，为供应商节约了一笔不小的销售成本。供应商不但可以借助这个平台了解自己在不同分店不同社区的销售情况，做大自己的销售额，还可以了解零售商的经营状况，掌握零售商的经营动态，以便选择更好的零售合作伙伴。

　　现金流是稳定供应商的保障

　　加贝物流股份有限公司董事长 贺拥军

　　企业做大，就必须有充足的应急资金，这就是水库原理，要修个水库来蓄水，把大量的现金在这个水库储备起来。一旦有资金问题的谣言，供应商的反应会非常强烈。一些人借口资金困难，提前来催讨货款，并有蔓延的苗头。我这个水库立刻开闸放水，到期的货款当然付，未到期的也提前付。一个星期下来，就风平浪静，再没有来要货款的，而且货源更充足。这就是我的水库原理。有时候我也把水库理解成血库。零售连锁业的现金流就像人身上的血液，一刻也不能断流。

　　让利保护供应商

　　浙江供销超市有限公司董事长 叶耀庭

　　供应商看中我们的市场，看中我们的网络资源，供应商看中我们网络资源以后，最主要的是单品销量的提升，你一年的销量不到5万，对他是没有贡献的，所以现在家乐福，沃尔玛，外资超市，大型的综合超市纷纷推出促销超市，有的商品甚至让利15%以上，我们中小连锁超市毛利可能还不到15%。

　　所以，竞争应该是非常激烈。为了争夺市场份额，我们为了争取供应商支持，要积极采取一些促销措施，即使这个时候我们的毛利可能要损失一点。

　　提升供应商营销理念

　　河北惠友集团董事长  张健

　　供应商很难理解零售商的营销思路和方法，因为零售商运用这些营销因素与供应商的营销管理中的营销因素应用有着很大的不同。毫无疑问，在这种供零合作的情况下，供应商很难在与零售商合作中获得更好的经营效果，而零售商往往是获得利益更多的一方。零售商要将自己的的经营管理思路和核心方法告诉供应商，使供应商在更加深入地了解零售商的前提下而不仅仅是了解其表面的运作方法来提高自身的营销管理水平和能力。

　　零供由博弈到联盟

　　北京京客隆商业股份有限公司董事长  卫停战

　　现在，零供关系应该由博弈转为合作，在实现消费者愿望和需求方面，双方是合作者而不是对手。在理念和实践过程中，满足消费者需求是最基本也是最具挑战的任务——咱们都是挣老百姓钱的！零售商与供应商的关系是上游企业与下游企业的合作关系，在战略联盟理论中称其为“纵向联盟”，说俗了，我们和供应商是“一根绳上的蚂蚱”。供应商的心声是什么呢？费用可以承受，我们需要的是支持！ 

　　与供应商形成利益格局

　　山西美特好连锁超市有限公司总裁 储德群

　　怎样吸引供应商？当供应商的利益跟我们形成一个格局了，供应商就会找到我们，这些人对市场的敏感度非常强烈，他们的能力一点都不比高学历的职业经理差。于是我们和供应商们互相参股，把批发商买下来，有的愿意让我们控股，有的不让控股。参股的话，我们派出的采购总监担任他们的董事长，他们担任批发商的总经理，这样，我们能力很快就提升了。抓住了门店和物流，又控制了供应商，零售企业才有利润空间。