从总部层面来讲，如何推进和监管连锁门店的现场管理呢？首先应该明确连锁门店主管部门是谁。

　　目前国内一些中小型连锁超市在这方面管理上还存在误区。如有的企业营运采购合并一个部门或同一个人分管，有的企业门店主管部门不明确，采购可以来管，营运也在管，这就乱了。营运这样安排工作而采购也有他的一套，门店不知执行哪一个命令，还会导致部门间的争执，办事效率低下等。

　　营运制度规范

　　门店主管部门只能有一个，那就是总部的营运部门。由营运部门对门店统一发布命令，进而确保执行的有效性，管理口径的统一性。而作为连锁门店的主管部门—营运部门如何有效开展和监管连锁门店呢？笔者认为有以下几个方面：

　　完善门店管理流程。优秀的企业必须有完善的规章制度和标准流程，指导连锁门店开展经营和管理。企业的连锁门店无论哪个店长来管，不会对业绩产生很大的影响。这就是企业的核心竞争力。可口可乐总裁 聂奕德说，如果可口可乐全世界的工厂一夜之间化为乌有，他还能在一夜之间建立起新的工厂。

　　因为有完善的各项制度、标准和流程，有完善的客户等等。连锁超市门店管理也是如此，要有完善的制度、标准和流程，从而告诉连锁门店怎么做，如何做等。而我们在企业经营过程中必须明白，企业制度建设、标准流程建设是一个循序渐进的过程，不可一蹴而就。

　　营运部门协调、检查。营运部门的核心功能就是协调、检查和指导。一般情况下，每5-8个中型连锁门店应由有一个AS负责。AS每周平均有50%的时间在连锁门店来开展工作，检查连锁门店执行公司制度、标准和流程情况。对连锁门店存在的问题进行指导。当然在巡店的时间很多问题不是营运部能解决的，如商品缺货方面，设备维修方面，这就需要其进行统一协调管理。连锁门店营运部门必须强势。只有营运部门强势了，门店的管理才有保障。

　　表格化管理。目前表格化管理是企业经营管理最有效的管理方式之一。表格化管理也是连锁超市企业最行之有效的管理方式之一。我们到肯德基的洗手间，里面卫生始终如一。但我们还会发现里面有一个表单，内容包括检查时间、责任人等。

　　就是这个小表单，保障了洗手间卫生的清洁。肯德基的表格检查单有1000多页，各区域主管事项均由表格化管理来执行的，从而将复杂的管理工作简单化，这是优秀企业带给我们优秀的管理方式，我们也应学习和借鉴这些表格化管理。有的企业对于企业表格化管理不知如何适从，事实上表单化管理也就是将连锁门店各岗位日常管理事务通过表单来细化。

　　门店现场操作

　　连锁门店层面在管理门店现场过程中就是要执行、执行再执行。有效执行总部的规章制度和标准流程，执行情况如何决定门店现场管理水平。还有一点我们要明确，连锁门店的现场管理水平并不完全等于门店的销售，但是公司管理能力的重要体现。连锁门店在开展现场管理过程中就是一个原则，二个核心。

　　一个原则：安全经营是连锁门店经营管理的最高原则，确保顾客安全、产品质量安全、员工安全、消防安全等。试想一想，如果连锁门店在经营过程中排除这些安全，还会有什么大事会发生呢？这才得以确保门店管理人员有更多精力投入到门店的管理上来。

　　二个核心：顾客管理，现在顾客管理和五年前顾客销售心理有很大的区别，比如顾客购物后出门报警，五年前顾客会很配合门店处理，而现在再遇到这样的事情，处理起来就会麻烦很多。随着生活水平的提升，顾客越来越注重购物环境，越来越注重购物的互动性和购物体验。顾客对连锁门店经营要求越来越高。门店通过有效管理来满足顾客需求。最有效的方法就是站在顾客的角度来解决顾客需求问题。

　　商品管理，从两个方面，第一就是企业方面，注重品质管理，注重缺货管理，注重商品贩卖管理，还要注重8020原则的管理（重点包括两个方面即销售和毛利）。第二就是所有的商品均是来满足顾客需求，顾客需要什么我们来经营什么。对于一个月有动销的商品要50%清场，对于二个月不动销的商品要80%的清场，对于三个月不动销的商品要100%清场。

　　连锁门店现场管理工作就是围绕着一个原则和两个核心来开展的。笔者认为还有一些好的方法值得门店借鉴：

　　纸屑文化：连锁门店现场不允许有任何纸皮纸屑出现，门店所有员工在门店工作走动过程中，发现地面有纸皮纸屑都要弯下腰，把其捡起来扔进垃圾筒。

　　本子文化：连锁门店主管以上人员在工作过程中身上要装一个小本子，对在工作过程中发现的问题或领导的指示进行记录，并进行解决。

　　细节的关注：超市管理就是细节管理，连锁门店的管理干部要关注门店管理细节，大到商品缺断货，小到现场一张小纸屑。

　　表格化管理：连锁门店管理过程会执行总部的一些表单，门店店长也要对各岗位的管理通过表格化来管理，从而来保证执行力。

　　（谢尚东）

　　分析——小李为何热泪盈眶

　　小李是个非常内秀的女孩，进入公司以来，工作一直踏踏实实、勤勤恳恳，赢得了公司上下的好评。然而，不久后小李就将不在公司上班，因为她的男朋友在外地，小李要赶回去与男朋友结婚，将不再回来。年终总结大会上，小李收获了一份意外惊喜：不但工资、奖金正常发放，而且还被公司评为仅有的两名“年度优秀员工”之一，获得证书和额外的奖励。发表获奖感言时，小李热泪盈眶。会后，小李四处找同事要手机号码。

　　“我要辞职”，当听到员工说这句话时，很多领导会担心是否能再找到合适的候补人选。然而，首先，要了解员工辞职的根本原因。

　　员工辞职的原因很多，通常分为两类：一类是由企业本身的因素所造成的，如：企业的工作环境、待遇、人际关系、工作节奏等，这些因素属于“推力性因素”,当员工感觉没有这种推力时，只能选择放弃。这就需要一方面要切实提高企业自身的亲和力，变“推力”为“动力”，使员工重新燃起回归的欲望。

　　另一类是员工自身的原因造成的，如：搬迁后离公司太远、不能更好地照顾家庭，感到力不从心希望继续求学充电等等，这些因素属于“拉力性因素”。当员工感到外在压力很强时，就很有可能想从压力中解脱出来，就会提出离职。

　　关于离职员工回来是要还是不要，笔者认为，在不违背公司规章制度的情况下，应该接受。离职员工选择回来，说明企业还是有吸引他的优势。

　　但为何有些企业，一旦员工与东家“分道扬镳”，就互相诋毁呢?这其实是一种“双亏”的结局，对谁都没有好处。因此，员工当守员工之道，不做一些短视的失常行为，而企业呢，对于离职的员工，理当诚信，按照用工协议，不妨严格甚至宽泛执行，不要因为一些鸡毛蒜皮的小事，去克扣工资、奖金、差旅费等等。 （谭小芳）

　　技巧——门店“教练”

　　当门店管理者需要员工提高技能和绩效时，管理者可以试着从指导者的角色转变为教练员。

　　通常意义上的培训，是讲授知识与教授技能的过程，首先由培训者亲自演示该做什么，然后学员演练，接着培训者观察指导，学员再次演练……通过反复示范和纠正，使得学员掌握培训内容。通俗来说，就是确保学员按照培训者的要求或指令去做。与培训者的言传身教不同，教练员没有灌输，只有激发。

　　当门店管理者需要员工提高技能和绩效时，可以试着从培训者的角色转变为教练员。举例来说，门店换档，管理者看到地堆陈列得过于呆板，毫无亮点，作为领导，他可能会怒气冲冲地对着汗流浃背的员工说：“怎么堆成这样？一点新意都没有！这个应该……那个应该……”如此这般指挥良久，最后丢下一句：“赶紧重码，下班前我来检查！”此番话语浪费了管理者自己的时间不说，更挫伤了员工的积极性。

　　长此以往，员工只会生搬硬套，照说照做，失去了创新的热情。但若换一种方式，采用教练式的语言交流，则会事半功倍。

　　比如不直接以责怪的口吻指出不足或以命令的语气布置任务，而用一系列循循善诱的提问给予他们启示：“辛苦了，码得不错！你认为怎么陈列会更好？比现在好在哪里？你想怎么改进呢？现在已经完成了哪些，还需要做哪些？你觉得出色完成最短需要多少时间，需要我给你什么帮助吗？你的计划很好，坚持做下去就可以了！”

　　用提问和鼓励取代命令和否定，往往能够达到意想不到的效果。也许员工会因领导的信任受到鼓舞，经过思考，激发潜能，陈列出令人耳目一新的地堆，最重要的是，支持他们创新，有助于员工成长。由此可见，教练式的辅导可以使员工的技能在实际工作中正确应用并发挥潜能，帮助他们不断进步的同时提高工作绩效。 (墨寒)

　　方向——树立店长公众形象

　　□  严建平

　　作为店长，除了履行好基本职责以外，还担当了另外一个特殊角色，那就是公众形象。

　　这里的公众形象，笔者个人认为有双重意思：一是店长在日常工作中的面对全体员工与顾客的个人习惯与管理风格；二是代表企业参加或出席的各种活动与任务的企业形象，它是店长个人管理与事业成功的组成部分。店长的一言一行，一举一动，无不在传达门店在经营管理过程中的领导形象。

　　店长要树立哪些优秀的公众形象呢？笔者认为可从以下几个方面来充分体现：

　　仪容仪表、言谈举止

　　不管店长是高是矮，是胖是瘦，对个人仪容仪表的管理都是不可小瞧的一部分，那是自我管理能力的载体，我们时常看到个别店长因业务繁忙，顾不了吃饭，顾不了个人的形象，上班一身休闲服，有的时候看上去还很别扭，有时没刮胡子，没梳理头发，穿西服不打领带，有时候下班了来店里还穿短裤与拖鞋，可能店长们太忙了，也可能在一个门店呆久了，员工们都习以为常了。

　　但我们换一种视角你会发现，这个店长是个随意的人，也是个不注重个人形象的代表，给人的印象就是衣着与职务不相称，看起来没有领导最基本的风范与仪态，这往往和店长第一次打交道的人大吃一惊，也让顾客与旁人刮目相看。

　　店长在日常工作中，微笑，充满热情的声音，果断的决定，一丝不苟的工作作风，让下属从店长的言语中看到热情，稳重、上进的个人印象，也让员工们感觉店长是一个易沟通，管理能力强，作风正派的领导。

　　精通业务技能与管理

　　当下级为某个细节专业技能请教店长时，店长对答如流，当店里的业绩检讨，工作中的言传身教，店长以过硬的专业技能，传授，培训，帮助下级时，让员工通过店长的培训学到专业技能而上进，让下级为找到管理方法而兴奋，无形中店长会让下级与员工们觉得店长就是一个老师，一个精通门店管理的高手，内心不仅是敬仰，同时也使店长的群众基础与公众形象得到良好的口碑。

　　体谅、关爱员工

　　门店日常工作中，店长也有人性化的一面，不仅让下级处长课长按照公司的政策搞好本职工作，同时店长的鼓励与体谅也是团队稳定的重要内容。对一个小小的失误，不是处罚与责骂，而是细心教导，诚心帮助，对于下级的生病，家里的喜事能够问候与支持，上班时的巡场，能给员工打一声招呼，送上一个微笑。当门店某个员工家里发生大事，需要帮助，店长发动全体员工进行捐款，为困难的员工与家人雪中送炭。

　　此时，店长更是一个家长，一个朋友，让人备感关爱与温暖，让下级与员工因为店长的关心与体谅而心存感激，当店长要走的时候或调动，员工为你送行，为你流下感谢的泪花时，作为店长此时才感受到你的关爱与体谅没有白费力气。

　　进取、敬业的领导者

　　作为店长，有博大的精神动力，有坚韧的毅力，有不怕困难、努力奋斗的决心，日常的店内事务会让人感觉到店长是一个繁忙的人，为提升业绩不惜加班加点，为改善店内环境亲自做布置，为改变商品陈列，带头做搬运、做示范，为学习公司的某个流程积极组织，为门店的改革措施召开团队讨论，让人感觉店长也是一个上进、阳光的楷模。

　　亲善的企业代表

　　走进门店的服务台，当看到门店监督牌上店长的名字与照片印入你眼前的时候，是否也让顾客对店长记忆犹新？也会让顾客联想到这家门店的店长是一个充满爱心，亲善的社区代表。

　　门店要搞好公关，做好公益，店长至关重要。带领全体员工清理社区垃圾，共同做环保，参加老人协会的座谈会，代表企业为孤寡老人捐钱捐物，看望困难家庭、失学儿童，为地震、海啸等自然灾害亲自组织门店全体员工，开展现场捐助活动。让社会大众看到店长的一举一动，代表企业代表门店的各种公益活动，会让店长的公众形象扶摇直上，同时也让门店在社区在整个地区的公众形象与社会形象得到良好的提升。

　　漫谈——不做不重要的大事

　　□ 张清远

　　一个动物园的管理员发现园中的袋鼠从笼子里跑出来了，于是动物园开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。

　　于是，他们将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是会跑到外面来，于是他们又决定再将高度加高到30米。 但是，第三天依然有袋鼠跑到外面，最后，管理员们开始考虑砌围墙及张网等措施。但是，他们在做这些看似重要的大事的时候，却忽视了袋鼠们跑出来的原因其实是因为笼子门上的锁坏了而已。

　　在管理中，有些时候事情其实很简单，但是我们忽略了没有去做，而是去做那些看起来很大的，很重要，却没用的事。因此，一个企业管理者面对每天纷繁复杂的事物，要有辨别能力，不去做那些看似重要的却并非重要的大事，这样才有精力去做好该做的事。

　　笔者认识一位企业家，很多大事他都不过问，只过问3件事：财务状况、产品质量、市场反馈。

　　仅仅如此，更多的时间是去旅游和打球，但是其企业发展得非常好。其实，这位企业家是没有被纷繁的企业管理事务和市场乱象所迷惑，抓住经营的几个关键点，这样企业就不会有大的偏差，而后把更多的时间放在关乎企业生死存亡的大事上，也因此才能够跳出这个局，保持思维的客观、冷静，视野的敏锐与高远。

　　不做不重要的大事和去做重要的小事一样，是一种透过事物表象抓住其本质的能力，同时也可以看出一个管理者在取舍面前的气度与格局，睿智与深刻。

　　在如今的企业管理工作中，每天纷繁复杂的事务太多，如果我们不能有效辨别过滤这些让人眼花缭乱的大事小事，又怎么有更多的精力去做好该做的事呢？

　　策略——社区店四项原则

　　作为店长，首先要学会与顾客、店员的相处之道；其次，便要率先实践；再次将之传授给店员。

　　事实上，随着门店数量的增多，选址的精细化，社区店无论数量总量还是产出总量，都大有超过商圈店的趋势。深入社区，贴近顾客，提供便利购物的社区化CVS（便利店），也正在成为便利店业态发展的方向。

　　扎根社区，营造家庭氛围，也开始成为连锁零售企业改善经营质量，提高单店产出等门店活性化的重点课题。那么，店长如何打造“家庭氛围”的门店呢？笔者认为社区门店零售服务有以下四个方面，或称四项基本原则，需要尤为注意。

　　服务对象家人化：日本有一家电器店，至今仍保持家电外卖的传统，它就是被称为日本电器店“毛利王”的山口家电。毛利率（38%）高出行业平均13%；人均利润额达到行业平均的500倍；1年内顾客重复购买率达44.2%，5年内达21.4%，山口家电的成功秘诀便在于“把顾客当家人”。笔者前往该店拜访时，便亲眼见证了顾客戏称店长熊泽茂为“比儿子还亲还孝顺的人”。

　　而在老龄化日趋严重，空巢老人日益增多的日本，家人关系比主顾关系更重要。同理，在家人越来越分散，乡村留守人群、城市空巢老人越来越多的我国，“把顾客当家人，让顾客把店员当家人”的山口模式，无疑值得借鉴。

　　服务语言家庭化：既然是家人，那么职业化、标准化、专业化的话术便退化为店员与顾客间交流的次语言了，而方言家常话则成为社区门店的主语言。

　　春节期间，见到顾客的问候语是不是“新年好”？你的店员有没有做到这一点？平时，“吃了吗？”“您老又年轻了”“小家伙长高了不少啊”等等家常话，是不是在您和您的店员的语言体系之中，是不是成为你们下意识的口头禅？还是你们仍然认为家常话难登大“店”之堂，不屑用之，依旧“满嘴跑术语，一脸冷冰冰”？

　　服务内容家居化：虽然对于大多数门店而言，并无产品采购权，但是采购建议权则是门店的天赋之权。尤其是社区型门店，超市便利店自不必说，电器店等专业店则必须跳出行业的局限。

　　以电器店为例，基于方便顾客的角度，行使将灯具、锁具、线材、电工电料、五金小商品等与电有关的商品，引进到门店的采购建议权。把门店打造成满足顾客家庭完全电气化产品需求的电气屋。

　　服务行为家事化：另一方面，与销售功能为主的商圈店不同的是，社区型门店还必须是服务功能主导型门店。

　　仍以电器店为例，非但要满足社区居民完全电气化产品需求，还要具备提供居民高效、安全、低耗等用电需求一体化解决方案的服务能力。从安装空调，维修电视等工务服务，到换灯泡、换配管等家务服务的延伸，将大大提高店员到居民家“串门”频率的同时，也将大大提高顾客来店的频率，从而大大提升顾客的忠诚度和门店业绩的稳定性。

　　好店长，好邻居。惟有把顾客当家人，才是社区门店永续经营的生存之道。而对于那些繁华商圈的旗舰大店，虽然无法像社区店那样提供家庭化的服务，但是，在精神上把顾客当家人看待，行为上把顾客把当上帝尊重，则是提升本店竞争力的不二法门。 （端木清言）

　　寓言——阶下囚宰相

　　春秋时期齐国国君齐襄公被杀。襄公有两个兄弟，一个叫公子纠，当时在鲁国(都城在今山东曲阜)；一个叫公子小白，当时在莒(jǔ)国(都城在今山东莒县)。两个人身边都有个师傅，公子纠的师傅叫管仲，公子小白的师傅叫鲍叔牙。两个公子听到齐襄公被杀的消息，都急着要回齐国争夺君位。

　　在公子小白回齐国的路上，管仲早就派好人马拦截他。管仲拈弓搭箭，对准小白射去。只见小白大叫一声，倒在车里。

　　管仲以为小白已经死了，就不慌不忙护送公子纠回到齐国去。怎知公子小白是诈死，等到公子纠和管仲进入齐国国境，小白和鲍叔牙早已抄小道抢先回到了国都临淄，小白当上了齐国国君，即齐桓公。

　　齐桓公即位以后，即发令要杀公子纠，并把管仲送回齐国办罪。管仲被关在囚车里送到齐国。鲍叔牙立即向齐桓公推荐管仲。

　　齐桓公气愤地说：“管仲拿箭射我，要我的命，我还能用他吗？”

　　鲍叔牙说：“那回他是公子纠的师傅，他用箭射您，正是他对公子纠的忠心。论本领，他比我强得多。主公如果要干一番大事业，管仲可是个用得着的人。” 

　　齐桓公也是个豁达大度的人，听了鲍叔牙的话，不但不办管仲的罪，还立刻任命他为相，让他管理国政。

　　管仲帮着齐桓公整顿内政，开发富源，大开铁矿，多制农具，后来齐国就越来越富强了。 

　　启示：领导用人需要雅量，因为企业在用人时，不是看谁跟你有过节，谁跟你关系好，而是看谁最有能力，谁才是你最需要的人。古有齐桓公用管仲，李世民用魏征，这些优秀的领导者大胆起用“仇人”，结果“仇人”帮他们缔造了盛世江山。

　　人与人相处，都难免有冲撞、过节、恩怨，最重要的是忘记过去，不计前嫌。如果企业员工之间闹了点别扭，就寻机报复，其实这不是在给别人难堪，而是在自己给自己制造麻烦。打击了自己的下属，最终受害的还是公司。

　　（张轩）