某连锁超市约有50家分店，年销售约5亿元。总经理日常很重视巡店，经常会以一个顾客的身份观察门店。新店筹备时他也经常到店“配合”筹备工作，他的好多朋友都语重心长地和他讲：“你是一个总经理，要在办公室考虑整个公司发展，这些小事应交给各部门经理去管！”但这位总经理却不以为然，实际上这家企业经营管理状况均不错。

　　另外一个企业总经理却很苦恼，公司共有连锁店有30家，以社区店为主，门店现场总是很杂乱，一直找不到合理有效的管理办法。了解该企业的人士讲，这位总经理很少到门店巡视，营运督导部总共才有5位员工。门店的现场管理主要依赖于店长，总部的指导和监管力度很小。

　　超市经营无小事

　　零售企业属劳动密集型行业，属服务行业，每天面对形形色色的顾客群体。在门店经营管理中，涉及到的工作多而杂，这些日常的工作没有大小之分，只有重要和紧急之分。日常工作按四象限N值划分可分为四类，具体如下：

　　第一优先，重要又紧急的事+黄金时段；第二优先，重要但不紧急的事+白金时段；第三优先，不重要但很紧急的+青铜时段；第四优先，不重要又不紧急的事+石头时段。

　　因此在零售行业经营管理过程中，各岗位应按事情紧急、重要之程度来开展工作。有些管理者认为自己是副总经理，应该管理大事，小事应交给下面人来管。但当问他被问到什么是大事、什么是小事时，他也讲不出所以然来，很多人都被这种心态毒害。

　　后场决定前场，现场体现水平。记得笔者在负责营运工作巡店时，首先去的既不是门店现场，也不是门店办公区，而是径直走向门店的后场（即库房）。

　　因为后场管理水平直接决定着门店现场管理水平，试想一个门店仓库商品管理无序，前场不可能好到哪里，即使好那也是表面应付的状态。而门店现场管理水平如何又直接体现整个公司的管理水平，不能只是说一家企业的商品组织力很强，但门店商品缺货严重、商品陈列杂乱；企业顾客服务做得很好，但收银员连服务礼貌用语都没有；只说企业很有凝聚力，但员工上班状态就像斗败了的公鸡；这样的话，一切都是假的。

　　因此笔者在与其他企业交流学习时，首要看的就是门店，企业经营的一切都在这里。企业经营不能被表面现象所迷惑，一定要认识到这句话：“后场决定前场，现场代表企业。”

　　现场是管理核心。连锁超市经营一切价值均通过门店来实现，总部各职能部门均服务于门店。而作为门店，事实上主要有两大服务主体即顾客和商品，门店是给各品类商品以展示空间和舞台，来满足顾客需求从而产生销售。连锁超市效益来自于前台和后台，前台即门店销售过程中产生的利润，后台即通道费用，通道费用来自于哪里？最终也是来自于各门店销售量。各门店销售量的多少决定着后台的通道费用的谈判筹码。

　　连锁超市经营的核心是门店，门店经营的核心是现场，因此现场管理是超市企业经营管理的核心。

　　现场管理作用大

　　连锁超市管理的核心就是门店的现场管理。企业如何认识和开展现场管理呢？

　　实际上，总经理每周要有10%的时间放在门店现场，总部职能部门经理、总监级干部要有15%的时间放在门店现场，营运经理要有30%的时间放在门店现场，营运督导人员要有50%的时间放在门店现场。

　　很多企业认为，部门经理可以少去门店，总经理可以不去门店，这种管理意识很可怕，总部所有人员就是服务门店的，而门店的管理重点大部分来源于现场。总部中高层管理干部必须有一定的时间走进门店，来发现问题，解决问题，搜集决策信息等。

　　总部管理者持续巡店有以下几个作用：

　　破冰：作为一位中高层管理者，必须有破冰的能力和魅力，走到哪里像春风消融一样，而不是到哪里都是气氛和环境的污染者。门店在经营过程中，难免有很多事情难以解决。作为总部的领导层，就要想办法去解决这些难题，巡店过程，那就是破冰的过程。这才体现出领导的价值和魅力。

　　提升：总部中高层经常巡店，一来可体现公司对门店管理的重视，其次也是对门店工作的促进。巡店也有学问，既不可每次巡店都告诉店长，也不可每次去都不告诉店长，事实上这两种不同的巡店方式收获不同。告诉店长后，门店会努力把门店最佳现场呈现给领导。这个过程本身对门店管理就是一种促进和提升。不告诉门店店长巡店看到的是门店的一种常规现象，可能会发现更多问题，有助于管理的亡羊补牢。不管哪种方式，这个过程中对门店的现场管理工作开展既有促进也有提升。

　　收集信息：在巡店的过程中，通过与门店店长、经理、员工、顾客直接交流，获取各方面信息，为公司管理调整决策提供依据。同时，在巡店过程中才能发现门店的管理不足，才能发现企业在管理过程中存在哪些不足，才能发现本部门在服务门店过程中还有哪些要推进。比如总经理要制定公司的战略目标方向等重要的事，细想想，这些规划也好，愿景也好，都要在现场来思考或收集这些信息。任何一家连锁企业在做企业未来两到三年发展规划时，一定要到现场来制定。

　　策略——打造采购竞争力

　　采购成本降低直接体现在商品价格的下降、利润的增加，从而使企业的综合竞争力增强。因此必须对超市商品采购加强管理。

　　确定自己需要的商品。通过对商圈内竞争店及消费者的调研，确定自己所需要的商品的结构、品项、品类、品牌、价格带、价格线等等，初步确定自己企业所经营商品的单品数和理论毛利率。

　　确定优势的采购交易条件。通过与供应商的谈判，最终确定商品的准入条件、商品的品质、价格、数量、双方合作方式、结算方式、各项通路费、订单周期、退换货条件等。

　　采购是一个相对敏感的岗位，为了更好地加强商品采购管理，必须健全采购管理制度。理论上，中央采购应占采购商品总量的70%以上，其余部分可由门店自行采购，以保持其灵活性和各自的特色。在采购方面，需注意尽量采用中央采购制，不能采用时视情况有条件、有比例地下放采购权力。另外，需要科学的采购方式，让企业的采购管理更具有竞争力：

　　合理的采购分工。连锁企业的采购工作应由专职采购部门和采购人员负责，企业主要负责人要对商品经营计划和总体商品经营结构过问和把关，为了防止出现总部的集权和采购部门的一次性无重点采购，专职采购部门必须对商品的不同分类施行不同的采购手续。

　　科学的采购方式。根据不同品类的商品，选择科学的采购方式是降低商品采购价格的良好途径，可以通过公开竞争招标、合同采购、最低价格采购的方式，在坚持“质量合格、费用最低，费用相同、质量优选”的原则下，选择良好的采购渠道。

　　合理的采购计划。采购计划制定的前提是门店销售和商品库存情况，以及营运部门对未来一段时间内的商品销售量做出的准确预测。进货过少会产生销售断档，造成缺货损失，同时影响消费者对超市的印象；进货过多则会带来滞销，占用企业流动资金，占用陈列位或库位，后续的退、换货会增加经营成本。

　　适度的商品采购考核激励。在零售超市里面，就体现在商品采购的灰色地带。卖场采购的商业贿赂是客观存在的事实，商品采购这样一个敏感的岗位，对于企业本身或者合作供应伙伴来说都是一个诱惑。企业本身需要建立适度的商品采购考核激励，以缩减商品采购的灰色地带。 （仇涛）

　　方法——给库存管理算笔账

　　□  徐  鸣

　　大多数零售企业都有门店库存管理的要求，考核周转率、周转天数、缺货率等等。很多店长不明白为什么要有这个指标？

　　现金流对零售企业至关重要，因为连锁零售业是微利企业，不能再过多承担额外成本，而很多店长可能还不明白：任何的资金使用都是有成本的，而店长承担的库存管理工作在很大程度上起到了缓解并获取资金的作用。

　　很多连锁企业都要求店长进行库存管理，常用的管理指标是库存周转天数（库存周转天数=库存金额/日均销售）。在不影响销售、顾客购物感受前提下，库存周转天数越少越好。

　　因为采购和供应商签署的供货协议里约定了付款的账期天数，账期天数乘以供应商销售占比的累加数就是门店的加权账期，加权账期与门店库存天数的差异就是现金流的差异表现。举例来算一笔账：

　　一个门店年销售36500万元，毛利10%，库存周转天数30天，加权账期35天。

　　加权账期－库存周转天数＝35－30＝5天

　　这个数值如果正数，比如5天，说明门店通过管理，占用了供应链5天的现金，这些现金是多少呢？5×（36500÷365）＝500万元。

　　去掉10%的毛利，门店占用供应商的资金数值就是450万元。这个数值只要门店能够保持管理水准，那么就意味着只要门店持续经营，这些资金永远不需要还，而且永远是免息的。

　　如果这家企业有5家这样的门店，按照目前开店成本，那就意味着企业通过店长的努力，能够贡献出免费开一家新店的资金。而如果这些钱是通过银行贷款获取的话，至少有6%以上的贷款利息，那么一年的贷款利息就要150万元。

　　这只是从开店角度考虑，如果这个企业有200家这样的门店，而店长都能很好地控制库存天数，在加权账期基本稳定的前提下，这200家门店贡献给企业的免息资金为：450万×200=9亿元。

　　9个亿的贷款年利息大概是5000万元以上。如果这个企业把这些通过管理而结余的现金短期融给急需流动资金的一些供应商，再收取合理的回报，那么店长的一个日常工作行为所带给公司的利益是非常巨大的。

　　分析——一次特殊的造访

　　□  林  辉

　　节前，家乐福的价格事件闹得沸沸扬扬。这让笔者想起一件事。

　　一天中午快下班时，笔者接到一家门店店长的电话。电话里她很焦急，说是发现一种猪肉商品，秤上的价格突然变高。发现后门店立即做了处理，把价格更正。虽说没有收到投诉，但还是担心有顾客已经购买了价格虚高的商品。

　　接到电话后，我从微机中发现共有两名顾客在当天以虚高的价格购买了该商品，万幸的是他们都持有我们的会员卡。所以马上能查到这两名顾客的电话、地址等准确的信息。

　　然后笔者开始全面查询价格异动原因。经查实，这次价格异动只涉及到这家门店这个单一商品，查出产生的原因有二：

　　一是前一段时间的一次系统升级，该门店后台数据库少执行了一段代码，这段代码是修改原来门店营业中下载数据造成售价异动问题的；二是由于该门店进行当日的数据更新工作未能在非营业时间执行，恰恰在营业时间进行的，造成该段时间这个商品价格出现问题。而我们在节日高峰时间要求不能在营业时间进行数据更新操作，以避免因数据交换延缓收银。

　　为了取得顾客的主动，该门店店长立刻在第一时间，按会员信息中的地址找到了这两位顾客登门致歉并表示愿意和顾客沟通赔偿事宜。结果那两名顾客相当大度地表示和解，只接受了差价补偿。

　　事后，相关的责任人都进行了处罚。仔细分析得益于三点：

　　处理得及时。第一时间发现问题、解决问题。如果由顾客发现并投诉，那造成的各方面损失将无法估计。这里的及时也包括各部门间的及时沟通反馈。

　　准确的信息。这次事件是通过会员信息查到的顾客联系方式，如果没有准确的会员信息，就无法在第一时间，进行登门造访，无法采取主动的处理方法。

　　真诚的态度。这次的主动上门致歉，应该是顺利取得顾客谅解的关键。首先要有真诚的态度，不能抱侥幸心理，不能认为如果顾客没察觉就完事大吉，知错必改，采取积极态度，去取得顾客谅解才是正确的态度。 （作者任职于秦皇岛市家惠商贸有限公司）

　　漫谈——执行不力谁的错？

　　如何让员工更有执行力呢？关键是企业要创造一个执行力的标准、制度、环境和氛围出来，就像很多企业一天到晚在讲，我们要创新，要务实，要团结，要高效。这就像“又要马儿跑，又想马儿不吃草”是一样的道理。

　　企业对员工有什么期望，或是希望员工有怎样的行为，重要的不是去要求他，而是要给他制定出相应的标准和制度，创造出环境和氛围来。

　　很多老总讲，我们怎么会没有标准呢，但就是执行不到位。这叫有标准吗？笔者曾经问一位老总说，执行不力表明公司要求的员工没有做到，但这件事情是否非得要做到呢？万一没有做到要不要紧呢？这就已经是缺乏要做到的标准了。

　　很多企业的迟到现象总是杜绝不了，因为没有标准，没有要求零迟到，换句话说，是企业默许了迟到现象，默许了一定的迟到概率。

　　第二是制度，制度和标准是唇齿相依的关系，制度要有效，有效果比有道理更重要，任何一家企业的制度都有几十上百条，但是没有效，这和没有制度有什么区别呢？

　　沿着上面例子再来看，这件事情是否非得要做到呢？当然，做到做不到有什么制度，罚款，罚多少？5块，我保证下次他还做不到，为什么呢？因为在你的制度里你默许了有做不到的可能，如果你罚500你认为他还做不到吗？这和迟到是一样的，迟到你罚10块肯定会有人迟到，但你罚500的话保证没有人迟到。

　　第三是环境，所谓的环境就是在执行中的人、事、物，换句话说你希望他成为正规军，你得要给他装备，你希望他杀敌你至少得给他把刀，你希望他跳舞你得给他提供舞台。也就是说你希望他执行，你得给他提供或创造这个执行的环境，不然就是“又要马儿跑，又想马儿不吃草”。

　　第四是氛围，人都有从众心理，如果一件事情多数人在做，而少数人没有做，那么那些没有做的就是异类，反过来多数人没有做，而少数人做了，那么那些做的人就是异类。所以做事要高调，执行要高调，批评要高调，表扬也要高调。 （萧实）

　　技巧——消除“危险”信号

　　□  王运启

　　作为管理者，每个人的职业经历和管理风格不同，因此造就了管理中出现的问题千差万别的现象。其实，这些现象对于企业或管理者本人都是非常危险的信号，如果不及时修正并采取得力措施，则伤人害己。

　　指责埋怨型管理

　　这类管理者本身或多或少有一些能力，但是不喜欢承担责任，不允许下属犯错误，在管理上有奉迎上级、压制下级的习惯，极易挑员工毛病。如果一旦遇到不如意，就很容易将怨气和怒火撒到下属身上。因此，这类管理与下属员工的气氛非常紧张，团队很难形成凝聚力。这就导致员工队伍极不稳定，更换频繁。应加强修养，以德制怒，使自己的责任发挥出来，而不是怕承担责任“卸掉自己身上的猴子”而让员工去背。更多要注重“责己”而不是“责人”，多从主观出发寻找差距。

　　见面就熟型管理

　　作为一名管理者，如果自己态度随和，都以平常心去对待许多人，那么会很有亲和力。而如果这类的管理者属于见面熟悉，不论职位高低、修养如何，是一般职位还是平级或是上一级甚至是普通员工，都来者不拒，笑脸相迎，就很容易造成了与下属或合作单位的人员三分钟就被搞定，就像一家人一样哥们兄弟的称呼。

　　这种类型的管理者不仅容易失掉身份，更致命的是不了解的人会认为是公关能力强，懂得的则会把你当作冤大头来对待。

　　不拘小节当然可贵，但见面熟型的管理者要适度地把握好你与上级、下属和客户之间的尺度，该亲和的则一定要亲和，而该保持距离的则要保持距离。

　　“万金油”型管理

　　“万金油”型管理者最突出的特点就是，不管能不能管，他都敢管，都希望能够使管理左右逢源。但这样最大的危害也就是不具备“专业化”管理水平，进而使管理处于肤浅的“蜻蜓点水”般的状态。

　　随着零售业发展、市场竞争的加剧，企业为了提高经营管理水平，对经营管理的专业化要求不断提高，过去“万金油”式的管理者正被具有专业管理知识和技术的管理行家所代替。

　　要改变什么都想管、都能管、都敢管的思想，从观念意识上要求自己趋向专业化并且要提升和完善自身的责任体系。

　　犹柔寡断型管理

　　作为管理者，考虑方方面面因素太多，这样不仅会贻误市场战机，而且还给员工留下领导办事拖拉的感觉，从而使员工养成拖拉的习惯。最终使企业形成拖拉的氛围，影响企业的执行力。

　　在出现问题时，管理者往往没有想出更好的制度或者措施，导致同类问题不断。不怕采取的方法不对，最怕的是前怕狼后怕虎不采取解决方法。

　　这类型管理者要时刻提醒自己提高决策的效率，从思想上改变拖拉的作风，可以有意识地从一些日常小事锻炼自己。

　　寓言——囚徒心理

　　从前，有两个囚徒一起做坏事，结果被警察发现抓了起来，分别关在两个独立的不能互通信息的牢房里进行审讯。

　　在这种情形下，两个囚犯都可以做出自己的选择：或者供出他的同伙(即与警察合作，从而背叛他的同伙)，或者保持沉默(也就是与他的同伙合作，而不是与警察合作)。

　　这两个囚犯都知道，如果他俩都能保持沉默的话，就都会被释放，因为只要他们拒不承认，警方无法给他们定罪。但警方也明白这一点，所以他们就给了这两个囚犯一点儿刺激：如果他们中的一个人背叛，即告发他的同伙，那么他就可以被无罪释放，同时还可以得到一笔奖金。而他的同伙就会被按照最重的罪来判决，并且为了加重惩罚，还要对他施以罚款，作为对告发者的奖赏。

　　当然，如果这两个囚犯互相背叛的话，两个人都会被按照最重的罪来判决，谁也不会得到奖赏。

　　那么，这两个囚犯该怎么办呢，是选择互相合作还是互相背叛？从表面上看，他们应该互相合作，保持沉默，因为这样他们俩都能得到最好的结果。

　　A犯很精明，他马上意识到根本无法相信他的同伙不会向警方提供对他不利的证据，然后带着一笔丰厚的奖赏出狱而去，让他独自坐牢。但他也意识到，他的同伙也不是傻子，也会这样来设想他。所以A犯的结论是，唯一理性的选择就是背叛同伙，把一切都告诉警方。

　　而如果他的同伙也根据这个逻辑向警方交代了，那么，A犯反正也得服刑，起码他不必在这之上再被罚款。所以其结果就是，这两个囚犯按照不顾一切的逻辑得到了最糟糕的报应：坐牢。

　　启示：在与其他企业打交道的过程中，我们不可避免地也会遇到类似的两难境地，这时需要相互之间有足够的了解与信任。没有起码的信任做基础，切不可贸然合作。在对对方有了足够的信任之后，诚意也是必不可少的，如果没有诚意或者太过贪婪，就可能闹到双方都没有好处的糟糕境地。

　　同理，在企业内部招聘团队成员时，就要像激流中要找同一条船上的人，一定要确定每一个人和自己往同方向走。也就是说，最起码要保证在激烈的市场竞争中，保持企业内部员工的凝聚力。

　　（张源）