石家庄红满楼连锁超市是河北省石家庄市供销合作社近年来倾心打造的一家商贸企业。截至2010年年底，红满楼连锁超市发展经营网点116家，投资总额1500多万元，营业面积20700多平方米；拥有总投资100多万元、占地面积1800平方米、按标准化机制建立运营的物流配送中心。2010年，“红满楼”连锁超市全网点实现商品总购进13000多万元，销售实现14000多万元，利润超过180万元，分别同比增长48.7％、51.71％和131.68％。这些成绩有力推动了石家庄市城区供销合作社从“哪儿破哪儿是供销社”到“哪儿好哪儿是新供销”的转变。记者就连锁超市企业的有关经营理念，对石家庄市城区供销合作社主任李增贤进行了专访。      

　　记者:我们了解到计划经济时代城区供销合作社所属的“红楼商场”曾创造过辉煌的业绩，当时还是全市零售业的一面旗帜。从“红楼商场”到“红满楼”连锁超市，供销合作社经历了怎样的转变。

　　李增贤：现在看来，我们从2007年开始组办这家综合性的现代化连锁超市是抓住了发展机遇的明智选择。我们城区供销合作社所辖的基层社大都地处城乡结合部，与周边各县市社的情况有所不同。我们当时对自身基础条件和外部环境进行分析后提出：我们的优势就是原有的库房、经销网络以及供销合作社在老百姓心目中尚存的一种消费情结，这些是竞争对手所不具备的；而同时，当时的劣势也是非常明显的，从现代供应链的角度看，我们无论是在业务范围上还是服务能力上都是碎片化的，服务理念亟须改进，资源有待整合，旧模式已经与不断发展变化着的消费需求有了“代沟”，与竞争对手存在较大差距。当时的外部环境也出现了新的机遇和挑战。现代连锁超市在我们这儿刚刚起步，消费需求越来越大，现代连锁经营模式越来越成熟，相关专业人才也越来越多等等，这些都是时代给予的良机。当时，如果我们在发展战略上稍有怠慢，原有“家底”的那点薄弱优势可能就荡然无存了。回头看来，我们在关键时刻发挥了相对优势，抓住了发展机遇，才有了供销合作社今天的面貌。      

　　记者： 发展现代连锁超市，有哪些抓手呢？

　　李增贤： 抓网点、抓配送。网点和配送决定着零售业的发展。在网点布局上，我们通过细分市场，结合石家庄社区多、部队多、院校多，但商业网点相对滞后的状况，我们坚持发挥比较优势，确定了连锁店“进部队、进学校、进社区”的战略。网点建设上，实施租赁、购买、新建、整合多措施并举，直营、加盟和托管三方式并用，在保证效益和质量的前提下，快速布点。

　　在配送建设上，与网点布局同步跟进。从当初的日用品配送中心和小食品配送中心，发展到现在的现代化物流配送中心，不断提升配送能力，有力地支撑着连锁经营网络的发展，有效地控制了成本，保障了货品质量和种类，增强了对市场的反应能力，提升了我们的市场竞争力。      

　　记者： 规模上去了，管理的难度也会增加。你们是如何加强管理、提升竞争力的？

　　李增贤：我们重点加强连锁经营的信息化管理和人才管理。我们适时加大对办公设备的投入，引进了先进的软件管理系统和连锁体系，实现了经营网络科学化管理，节约了人工成本，提高了效率。同时对相关信息深入分析，动态掌控企业的经营状况、运营成本等，在信息管理中选取、分析和发现新的机会，增强对企业内部资源的和外部资源的整合和利用，以降低成本、提高效率、增强企业竞争优势。

　　在人才管理方面，我们一方面提升员工队伍素质，多种方式加强人才培训，并不断引进人才；另一方面，我们更重视如何用得好、留得住人才。我们有一套完善的制度，给员工提供足够大的发展空间和有竞争力的薪酬。      

　　记者： 从网点布局上看，红满楼连锁超市的顾客群是周边居民，相对稳定。面对竞争，你们是怎么把周边居民变成自己的顾客的？

　　李增贤：除了网点布局上提供便利外，我们根据不同社区消费群体的不同需求，动态、差异化地提供商品，发挥自己的配送中心功能，保证商品质量、控制商品成本。同时我们注重从细节上以真情培养顾客的忠诚度，比如，因为客户相对稳定，我们要求员工熟记老顾客，见了面就叫得出张阿姨、李叔叔的；有需要包装箱的顾客，就送给他们等等。我们先把客户当作家人，他们也就把红满楼当成家了。