作为内部相对独立的经营个体，企业的门店就好似整个连锁企业的一个个细胞，重要性不言而喻。如何使门店获得良性发展、立于不败之地，店长作为企业各项方针政策在基层的推行者和企业各项经济指标在门店基本单位的落实人，理所当然扮演着举足轻重的角色。

　　所以，对连锁企业而言，店长的聘用和考核就成了对连锁企业至关重要的大事。

　　明晰店长责任

　　作为门店团队的带头人，店长的职责不仅在于全面贯彻落实公司的营运规则、创造优异的销售业绩、提供良好的顾客服务，还在于如何领导、布置门店各部门的日常工作。在日常工作中深刻理解、把握和弘扬连锁经营企业的企业文化，最大限度地激发员工的积极性和创造性，使自己成为一名连锁企业文化最基层的执行者和捍卫者，最大可能地为企业的长远利益服务。

　　一个连锁门店店长的工作职责包括：了解连锁企业的经营理念；完成总公司下达的各项指标；制定店铺的经营计划；督促各部门服务人员贯彻执行经营计划；组织员工进行教育培训；监督店铺的商品进货验收、库存管理、商品陈列等作业内容；监督检查店铺的财务管理；监督人事部门的职员管理以及业绩考核；执行总公司下达的促销计划；了解并掌握店铺的销售动态；及时调整货架商品陈列比例；监督检查店铺的门面、标识、橱窗等；检查维护门店的清洁与卫生；负责处理顾客的投诉与抱怨；处理日常经营中出现的例外和突发事件；参加一些公益活动，成为店铺的代言人；执行总公司下达的商品价格调整。 

　　细化聘用标准

　　选拔聘用合适的店长在连锁经营企业的日常管理中是一项重要的工作。一个合格的店长必须具备如下条件：

　　指导能力，能拓展下级的视野，画龙点睛、高瞻远瞩，使其人尽其才、提高业绩；培训能力，按已有的规范管理培育下级，传授可行的方法、步骤和技艺，使其在其职、尽其责、胜其任，同时要有找漏补缺、帮助下级迅速成长的能力；资讯、数据的驾驭能力，对讯息资料、数据的整理、分析，并使之运用到实践中去，以扬长避短、查漏补缺，加强管理，提升业绩；组织领导能力，有效、合理地组织下级，调动员工的积极性，共同完成公司的既定目标。

　　正确的判断能力，对问题、事件要客观地评判、正确地分析，并快速解决问题。有经营商场、门店的必备技巧和使顾客满意的能力。有计划地组织人力、物力、财力，合理调配时间，整合资源，提高效率。

　　不断地找出隐患问题，加强管理，防患于未然，使门店整体运营结构更趋合理；自我提高、自我完善的能力。不断学习和更新专业知识，在企业发展过程中能跟上时代的步伐和企业一起成长，不断充实自己，完善自己；榜样和承担责任的能力。一店之长是整个商场、整个团队的领导，有什么样的店长就有什么样的员工。另外店长遇事要不推诿、划清责任、勇于承担。 

　　严格考核制度

　　有了合适的店长，连锁门店的总部应当从哪几个方面考核店长的管理工作呢？店长的考核，主要是从“德、能、勤、绩”四个方面进行。

　　“德”，具体包括门店店长的个人品质、职业道德和工作作风。这方面的体现主要是在日常的管理工作和为人处世方面。例如，因为连锁化的特点，很多店长可能面临要培养新的门店店长的情况，这样就要求店长能很好地做到言传身教，将自己的工作经验和所知告诉新人、培养新人，为连锁企业的发展尽到一个店长应尽的义务。

　　“能”，主要指人的能力，既包括知识能力和学识水平，又包括实际工作能力、组织能力和身体的耐力。例如门店在一些紧急情况下，遇到的突发事件如何处理和应对，以及在门店的发展过程中怎样为总部献计献策，提出有利于门店扩张和发展的方案和计划等。

　　“勤”，反映出的是店长的工作态度，包括：工作的积极性、主动性、创造性及纪律性等各个方面。例如对连锁零售企业来说，虽然讲究统一化的经营行为，但是因为门店所处的是零售行业，基于行业的特性要求门店的商品和服务应具有创新，变化。相应的，店长也应当能在变化的市场中随时把握商机，与时俱进，带领员工做好销售工作。

　　“绩”，主要指工作业绩。工作业绩是德、能、勤的综合反映。对连锁企业店长的考核和评价，“绩”是非常重要而又容易考核的内容。组织门店的商品周转，扩大商品销售，是一个连锁企业门店的基本经营任务和企业责任。

　　一般来说，连锁店经营业绩的考核可以从以下几个方面进行：营业额和利润总额的同步增加；门店人员素质和服务水平的上升；库存量和管理费用的降低；采购成本的降低；市场占有率扩大；商品周转加快，资金利用率提高；知名度提高，广告效果显著。

　　店长的职位要求决定了这是一个富有挑战的角色。可以毫不夸张地说，在这个岗位上成长起来的管理者，将有能力去面对各行业最苛刻的要求和挑剔。

　　方向——小心员工卖怨气

　　□  滕  斌

　　上个月，笔者想买一台尼康D90单反相机，于是去了几家规模较大的连锁店看价格。同样款型的相机，几家店售卖的价格却不同，其中A连锁店的价格最高，卖7790元。隔了几日，再去看，发现这款相机全线提价。而提价后还是A连锁店的售价最高，卖8000元。

　　笔者向A连锁店促销员询问：这款相机为什么提价呢？

　　A促销员：因为老板想提价！

　　笔者一愣，随口说了一句：对面B店卖的价格比你们低好多。

　　A店促销员回答：那你去他们家买去！

　　因为不想把气氛僵化下去，笔者随便找了一个问题，想缓和一下气氛，就问：你们这个系列的哪款相机卖得好啊？

　　A店促销员：款款都卖得好！此时笔者彻底无语。

　　在零售业做了9年，自认为对零售业也是有些了解。零售业大概分为几类营销模式：卖稀缺；卖便利；卖性价比；卖服务；卖解决方案等等。

　　但现在A店店员给笔者上了深刻的一课，他的售卖模式与众不同，是售卖“怨气”给顾客。而这类售卖怨气店员的存在，映射出企业管理的不到位，尽管这是一家国内知名的电器连锁零售企业。

　　管理不到位的原因有很多，可能是选人不当，把不合适的人放到了终端，也可能是内部机制的问题，员工在企业内部得不到满意，就把怨气转嫁给顾客。

　　一款商品不盈利，拥有这款商品的企业会很快发现它，并立刻会决定是否放弃它。发现负利润的商品相对容易，从报表和汇报中可以判断出来。但如果一个终端员工在给企业创造负利润的时候，管理者怎么看得出来？

　　这让笔者想起了KFC的“神秘顾客”。

　　神秘顾客是经过严格培训的调查员，每个月都会扮成顾客光顾每家餐厅做服务体验，并以自己亲身的体验结果给门店评分。

　　神秘顾客的评分，就代表着餐厅的经营水准。如果某个餐厅连续３个月评分较低的话，这个门店的店长就有危险了。

　　笔者遇到的这一幕，也证明了超市行业“神秘顾客”存在的价值。

　　或许很多管理者都会说，“神秘顾客”已经是一个老掉牙的管理方法了。但从很多连锁企业门店的经营表现来看，这个老掉牙的方法并没有被我们借鉴，最起码没有被借鉴好。

　　技巧——新店长这样进入角色

　　□  黄生明

　　无论做了多长时间的经理或者副店长，新晋升为店长的初期，都会有不同程度的心里没底的感觉。因此，对于新提升的店长们来讲，在抓好门店按部就班的重要工作同时，也应该从其他方面下点工夫，积累门店经营的经验。

　　市场调查

　　在树立好员工、自己的信心后，首先就是要进行一次彻底的市场调查，看看自己的门店在同类企业中是否能称得上强劲竞争对手，有什么优势、劣势。这些都可以让全体员工参与完成。运用SWOT及5W+1H的方法进行预备实施，当然调查不只是价格，要从商品品类的宽度及深度上下功夫，找出突破口并加以分析总结。

　　诊断问题

　　既然能够做到店长，门店管理的一线工作能力应该没有问题，若非如此，情况就很不乐观了。如果是前者，就要诊断现有的商品结构是否符合周边顾客的消费需求，即商品重新定位，如果周围都是普通居民，而门店销售的商品档次都是中高端，调整结构就很有必要了。

　　另外，商品结构的深度是否需要加深，也就是说在商品的品种上是否需要增加别的品类或者是说不光是做现有商品品类，也可以对门店经营的商品的附加商品及增值商品进行试销。

　　诊断门店现有的人员结构是否正常，即需不需要重新安排或调动，否则每天把时间花在勾心斗角上没有多大意思。诊断现有或根据同期的销售进行比对，看销售的品类主要集中在哪个地方，利用往年数据进行对比，寻找新的盈利点。

　　解决方法

　　对发现或诊断出的问题找出解决的方法，是人的问题就及时调整人员结构，是商品的问题就要尽快与公司采购沟通，商讨改善的思路。还有就是滞销率，门店里有多少商品周转不起来？重要的是找到滞销的原因，首先把自己能够解决的解决掉，属于公司统一采购销售的商品则另当别论。

　　总结检讨

　　对于运行或执行过程中遇到的问题再次进行总结检讨，到底是人的问题执行不下去，还是流程本身出了问题，如果是因为人的问题，则尽量不要因人而设制度，而是流程是否适应人性化、专业化。

　　突破只有店头产生销售额的思想。把门店能调整的调整，能更新的更新，继而就要针对竞争对手及如何打开外部团购市场方面来寻求突破。

　　分析——找准新店业绩延续关键点

　　□  马嘉樑

　　有一些门店，开业时的业绩都很好。但一段时间后，许多门店销售额迅速回落到低谷。如何保证一家门店销售的稳定性，已经成为大难题。笔者认为，从门店营运层面，要抓住以下几个重点：

　　以生鲜为引导

　　首先，品类要齐全，优势要均衡，特别是开业后要根据对消费者购买需求的分析，周边顾客最喜欢什么，就要在那上面做足文章；其次，生鲜必须牵头早晚市，不同时段，都要有单品促销活动，以吸引客流；其三，要打造自身特色，如苏果襄樊店，烘焙很受当地消费者喜欢，既然烘焙是优势，就应该在即将开业的社区店自营，以弥补襄樊西街区域烘焙之空白，也可抑制竞争对手。

　　要持续优化品类

　　一方面，开业后，通过数据分析和消费者现场购买情况，就能感知哪些商品是否动销，不动销的要坚决调整；另一方面，对于消费者想购买而本店没有的商品，要组织各品类人员听取记录消费者的需求，作为下一步品类引进调整的重点；第三，每天都要派出调研人员对主要竞争对手的品类全品项进行调研，因为他们经营几年的品类结构符合当地消费需求，再融入我方独有的经营品种，就能形成最佳的品类组合。

　　强化品牌宣传

　　不同的市场要采取不同的宣传策略，特别是进入一个陌生的市场，品牌宣传无论在开业前期还是后期，都要作为一个长期工作来抓。如在襄樊，品牌知名度较低，老百姓根本不认知，加上当地竞争对手比较强势，竞争又很激烈，此时，就要从报纸、电台和广播等多渠道加大品牌宣传的力度，包括政府公关和大型促销活动的开展都是一种品牌宣传。

　　大力开展促销活动

　　无论是强势门店还是弱势门店，促销活动每时每刻都必须要有，而且要持续不断。这里应重点注意：一是对于竞争激烈的区域，不要主动发起价格战，可以采取捆绑、买赠的方式进行；二是对于城区人口较少的县城，一定要吸引周边乡镇农村购买力，乡镇宣传也要到位，才能使“赠路费”活动真正发挥作用，同时也给乡镇消费者以深刻印象。同时水牌和宣传还是要做，否则乡镇消费者不知道；三是要牢牢抓住小孩购买心理，如周六周日组织一些小孩喜欢的赠品和游戏，只要吸引了小孩，就稳住了一个家庭。

　　发挥会员卡作用

　　关键要在会员商品上做足做好文章，首先会员商品必须是当地百姓需要的，其次在价格上必须要有优势，只要能让会员不断享受到实惠和特色的会员服务，就能发挥会员卡稳定客群、吸引客流、提升销售的巨大作用，这是我们目前非常欠缺的，也是今后必须高度重视的一个方面。同时，每个档期的促销海报和单页海报的发放，都要有专人负责，确保投递的有效性和准确性。  (作者为华润苏果超市有限公司董事长兼首席执行官)

　　漫谈——管理更是捍卫流程

　　□  苏  群

　　在一次零售企业培训交流课上，老师讲了个简单却发人深省的故事：一个人到长白山天池旅游，做了3件事：在天池里洗了个脚；又洗了把脸；然后用水瓶打了瓶水，带回去给母亲喝。

　　显而易见，这个流程是很不合理的，因此大家都笑了。按照这个流程操作，母亲喝的都是洗脚水。正确流程也很简单，先打水，再洗脸，最后洗脚。

　　这个故事可以让我们对流程的重要性有个清晰的认识，可以让管理者反思一下自己企业、门店管理当中的类似于这样顺序颠倒的工作方式。

　　老师随后又引申出一个观点：方法、选择比努力更重要，所以既要低头干活，更要抬头看路。我们每天的日常工作是很繁忙的，很容易被日常的事务性工作淹没，而不注意检讨我们的流程和方向是否正确。

　　如果流程、方向错了，那是再努力都是没有用的。要确保员工的努力与付出是有价值的，就必须确保部门的前进方向是正确的，流程是合理的。所以，确定正确的方向和合理的流程是作为各级管理层义不容辞的责任。

　　外企之所以强大，正是在于他们完全靠标准、流程在管理。沃尔玛就是完全靠标准、流程管理的，所以可以在全球扩张而不乱套。沃尔玛流失任何一个店总都不可怕，常务副总立即接任，然后按照标准、流程继续管理门店，门店的运营管理不会发生任何问题。比如在客服领域，退换货流程与权限都有明确规定：

　　700 元以下的，服务台两名员工确认；700 元~2000 元的，高级客服经理授权，退款条上需服务台两名员工与高级客服经理签名确认；2000 元~5000 元的，副总授权，退款条上需服务台两名员工与副总签名确认；5000 元以上的，总经理授权，退款条上需服务台两名员工与总经理签名确认。

　　按照这个流程，全国甚至全球的沃尔玛门店退换货都不会乱套，都有人负责，都可以考核。按照这样公司运转流程，任何一个副总、高级客服经理、服务台员工离职都不会对沃尔玛的退换货运作产生负面影响。这就是标准、流程的威力。

　　作为一个称职的管理者，要经常反思我们现有的流程是否合理。沃尔玛已经做到世界500 强之首了，还在对标准、流程进行优化。作为其他任何一家企业，还有不优化、不反思自己标准、流程的理由吗？

　　策略——三类激励最能满足员工

　　哈佛大学的戴维·麦克莱伦指出，人有三类具有激励作用的基本需要：权力的需要、归属的需要和成就的需要。而这三种基本需要，员工职业晋升体系都可以满足。

　　突显权力激励

　　在员工职业晋升体系中，员工晋升到更高一级职位/岗位，就表明其权力范围更大一些，因为任何一个职务权限都包括三大块：组织人事权、财务经济权和业务开展权。晋升使得这些权限不断加大，员工就会不断被激励，表现在工作中就是充分发挥自我的积极性、主动性和创造性，从而创造出高的绩效，实现与组织的共同发展。

　　在员工职业晋升体系中，也有降级的情况发生。降级意味着员工的职务权限缩小，员工就会受到负激励。负激励会促使员工反思自己的行为，然后改进自己的行为方式和方法，最后实现正激励。

　　显现归属激励

　　员工归属感是指员工经过一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对企业产生了认同感、公平感、安全感、价值感和工作使命感，这些感觉最终内化为员工的归属感。归属感的形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后，将会使员工产生内心自我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励，最终产生投桃报李的效应。

　　由于现代社会工作压力大，员工流动频繁，因此，如果企业能提供给员工稳定的工作环境和能持续晋升的职业发展通道，这都将成为员工安心工作的保障，是对员工进行归属激励的内在因素。其实，大多数员工的内心中都有求安惧变的成分存在，所以，员工职业晋升体系的应用也是对员工进行归属激励的重要方法之一。

　　其实，一些著名的企业之所以能够基业长青，关键在于能够对员工进行持续的归属激励。优秀的企业内部环境可以为员工提供一个健康、活泼、积极向上的工作和职业发展氛围，它不仅能够吸引优秀人才的加入，更能够提高企业员工的归属感。任何员工在一个舒适的、有职业发展的工作环境中工作，给他带来的不仅仅是工作上的满足，更多的是精神上的愉悦。因此，完善员工职业晋升体系，并使之有效推行，是使员工产生强烈的归属的重要措施之一。

　　展现成就激励

　　根据行为科学理论，只有尚未满足的需要才有激励作用，已经满足的需要只能提供满意感，本身并不能激励员工，对满足需要的期望才真正具有激励作用，成就激励也是如此。对工作成果的个人贡献体验和优势体验的大小，决定着成就需要满足程度的大小。

　　成就激励不是来源于员工成就需要已经满足了多少，而是来源于人们对满足自己成就需要的期望。即，每个人都期望因工作成果中凝结的个人贡献较多而得到更大的满足，每个人都期望因自己比别人取得更好的工作成就而获得更大的满足，正是这样一种期望，使得员工总想取得更好的工作成就。而这种期望越强烈，员工受到的激励就越大。

　　寓言——宰相的哑巴亏

　　相传，古时候某宰相请一个理发师理发。理发师给宰相修到一半时，可能是过分紧张，不小心把宰相的眉毛给刮掉了。“不得了了，”他暗暗叫苦，顿时惊恐万分，深知宰相必然会怪罪下来，那可是要吃不了兜着走的！

　　理发师是个常在江湖上行走的人，深知人的一般心理：盛赞之下无怒气消。他情急智生，猛然醒悟，连忙停下剃刀，故意两眼直愣愣地看着宰相的肚皮，仿佛要把宰相的五脏六腑看个透似的。

　　宰相见他这模样，感到莫名其妙。迷惑不解地问道：“你不修面，却光看我的肚皮，这是为什么呢?”

　　理发师装出一副傻乎乎的样子解释说：“人们常说，宰相肚里能撑船，我看大人的肚皮并不大，怎么能撑船呢？”宰相一听理发师这么说，哈哈大笑：“那是宰相的气量最大，对一些小事情，都能容忍，从不计较的。” 

　　理发师听到这话，“扑通”一声跪在地上，声泪俱下地说：“小的该死，方才修面时不小心将相爷的眉毛刮掉了！相爷气量大，请千万恕罪。” 

　　宰相一听啼笑皆非：眉毛给刮掉了，叫我以后怎么见人呢？不禁勃然大怒，正要发作，但又冷静一想：自己刚讲过宰相气量最大，怎能为这小事，给他治罪呢？

　　于是，宰相便豁达温和地说：“无妨，且去把笔拿来，把眉毛画上就是了。” 

　　启示：作为企业管理者要有宽容之心，固然让人钦佩。但当自己的下属犯了大错误，实在难辞其咎时，作为领导，还需要纵容、庇护他吗？

　　因此，管理人员绝不能在事情尚未完全确定之前，轻易做出任何承诺。寓言中理发师在自己的工作中出现了重大失误，没有在第一时间去主动承担责任，而是想方设法为自己开脱罪责，虽然其聪明机灵不假，但却完全用错了方向，这是管理人员需要特别注意的。 （王远）