随着县域地方经济的迅猛发展，融资需求量呈加速扩张趋势，金融服务的供需矛盾日益突出。加之在贷款责任终身制信贷管理模式下，一些农村合作金融机构的信贷人员日常贷前调查、贷后检查疲于应付，承受着巨大的心理压力，隐藏着很大的经营风险和职业道德风险。不断增加人手成为持续扩大信贷投放规模的唯一途径，而增加人手的直接后果就是降低人均效益，呈现粗放式发展特征。

　　针对此情况，近两年来，江苏沭阳农村合作银行推行事业部制改革，稳步推进各项机制创新与合规文化建设，取得了规范管理上台阶、支农服务上水平的良好成绩。

　　推行机构改革  优化资源配置

　　从2008年底起，沭阳农合行在成功试点的基础上逐步推行事业部制改革，在城区根据服务对象的不同分别组建了公司贷款事业部和个私贷款四大事业部；农村地区按自然片分设六大事业部。各事业部设总经理、财务总监各一人，并根据需要设立副总经理。

　　其中，总经理代表总行统一管理片上各支行，对片上经营、管理、人事教育等整体工作负总责，拥有对支行行长的履职考核权、任免建议权，同时，也接受支行行长的监督，支行长有权对其“弹劾”；财务总监受行总部委派，独立行使会计、财务监督职权，对片上内控风险管理负责，并在业务上指导支行委派会计。财务总监的人事关系统一上收该行总部，由会计主管部门负责履职情况考核，从机制上保证其充分行使监督职权。总经理经公开竞聘产生，实行年薪制，每届任期三年，可连选连任，一定程度上规避了业务经营上的短期行为。

　　此外，企业贷款上收事业部，由事业部选拔高素质的企业贷款专业人才集中、统一发放和管理，既提高了工作效率，又保证了资产质量。事业部在经营管理各方面拥有相对独立性和较大的自主权，有利于行总部从繁杂的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力从事面上管理及企业文化建设等工作，优化了管理资源配置。

　　实行“三台分离”  完善控险机制

　　该行通过推行阳光信贷系列工程，实现采信、授信、用信全程阳光操作，并通过计算机电子档案系统锁定风险，加强过程风险控制，以“三台分离”等配套机制作为支撑，实行岗位间流程化操作。

　　但是，由于人手严重不足，单个支行客观上难以真正分离，人手不足带来的一人多岗问题隐藏着很大操作风险隐患。针对这种情况， 该行以事业部为单位推行了“大三台”管理模式，由事业部对片上人、财、物资源实施优化整合，集中人力物力从事单个支行无法完成的工作，在不增员的前提下顺利实现“三台分离”。片上支行所有前台信贷人员由事业部统一调配，5万元以上用信及调增授信、补充授信由总经理组织跨乡镇异地调查、异地办理，加强了信贷风险特别是大额贷款风险管理。

　　在构建大前台的同时，中、后台人员由支行长根据工作需要灵活安排，统筹调配，实时互动，既丰富了多岗位工作经验，又通过轮岗自查及时暴露了风险；一些年龄较大、不懂计算机操作的老员工，则被安排到贷前协查、贷后回访等岗位，做到量才用人、人尽其才，进一步优化了人力资源配置。

　　倡导尽职免责  释放经营活力

　　在事业部“大三台”管理模式的基础上，沭阳农合行对各项业务流程中各岗位、各环节的操作风险进行细化、量化，赋予相应的风险权重和违规积分值，梳理出30道操作流程、76个风险防控要点，实现了量化考核。

　　该行总行成立了不良贷款责任界定委员会，对全行当年新增不良贷款统一实施最终责任界定，依认定责任的大小和性质分别处以全额赔偿、部分赔偿及完全免责，当年给予一次性了断，免除信贷人员后顾之忧。

　　通过尽职免责管理办法，该行把信贷风险控制重心从有无最终损失转移到放贷过程是否合规，从事后补漏变为事前预警、事中防范，既增强了控险实效，更将广大信贷人员从沉重的心理压力中解脱出来，改造了农村合作金融机构长期实行的信贷管理模式，激发了投放小额农贷的热情，促进了责任约束机制、权力制衡机制、利益驱动机制三者之间有机结合。

　　缩短决策链条  提高服务效率

　　事业部定位为机关职能管理部门的延伸，代表总部对片上支行行使指导、监督、考核权，对片上内控管理和资产质量负责。沭阳农合行事业部根据行总部的授权行使信贷审批等各项职权，在监督、管理、指挥、服务等各个方面实现关口前移、重心下沉，拉近了与客户间的距离，提升了服务效率，促进了业务规模持续、稳健、快速增长。

　　截至去年11月末，该行资产规模达63.5亿元，存、贷款分别达58.84亿元和51.89亿元，分别比年初净增13亿元和10.55亿元，比改革前实现双翻番。