商品周转率是门店运营质量高低的一个非常重要的指标，在零售业竞争日趋激烈的现在，这一指标高低对门店运营绩效的影响也越来越大，因此各零售企业、各门店在这方面也是不遗余力，力求取得一个好的商品组合绩效。

　　什么阻碍了周转

　　门店要提高商品周转的速度，必须先了解是哪些因素在影响着门店的商品周转。这些影响因素包括以下方面：

　　商品的畅销与滞销。商品的畅销与否是影响商品周转的最关键因素。很显然，商品畅销度高，畅销商品的品种数和库存数量在门店全部商品中的占比越高，该门店的商品周转相对地也就越快，商品的动销率越低（即一个月或者两个月没有销售的商品品种数越多），门店的商品周转一定是越慢的。

　　现在好的门店的一个月不动销率（一个月内没有销售记录的商品品种数占全部商品品种数的比例）一般在5%左右，而差的门店则有可能达到15%-25%，甚至会更高些。

　　订单水平的影响。订单水平的高低也是影响门店商品周转的一个很重要因素，很多自己没有配送中心的超市门店，其订单往往是靠促销员来把控的，这就会出现一些厂商的人为压货现象，而拥有自己的配送中心的零售企业门店，其门店订单员的水平对商品周转的影响就非常关键了。如果把握的尺度松一点，对每天可能影响销售的因素不敏感，那就有可能造成部分商品高库存与部分商品短缺并存。

　　节日因素、季节性因素或突发性因素的影响。在影响订单作业稳定性的因素中，最明显的莫过于节假日因素、季节转换的因素、气候的突然变化或当地发生了什么意外的事件等，这些偶然性的变量常常会对订单-库存-销售的起伏产生非常大的影响，而且这类影响因素的平息常常会需要很长时间。

　　市场竞争因素也会对门店商品周转速度产生一定影响，是影响商品周转的一个重要的因素。比如原本某个单品在本门店销售很好，但由于最近附近的竞争门店对该商品进行了大力度的促销活动，这就很有可能造成该商品在本门店的销售大幅下降、甚至会造成滞销。如果该商品的销售比重比较高、且库存占比也较高的话，那就会对本门店的商品周转明显地拖后腿了。

　　总部配货及兄弟门店商品调剂的影响。还有很多门店常常由于总部配新品或者是外仓库存积压商品的摊派消化、以及一些大店需要承担其他中小门店的滞销商品的处理工作，也会对本门店的商品周转产生不利的影响。

　　如何提速周转

　　尽可能地引进畅销商品、同时加速滞销商品的淘汰力度和速度显然是提高门店商品周转率的最有效的手段。

　　要对新品的引进予以严格的把关，对引进的每一个新品都要进行精确的跟踪和评估，设定一个评估周期，达不到基本要求的坚决给予淘汰，这样才可能保证门店的滞销品不会像人的血管中的脂肪一样停留在血管壁上，最后造成动脉硬化。同时对于2个月不动销、1个月不动销的商品要严格把关，对于这些商品要尽可能地予以清退，避免浪费卖场货架资源。

　　提高各部门订货水平。订单的水平高低并不只是一个周转率就可以决定，周转率过高的话，常常会伴随缺品率高的风险，缺品的损失对于门店而言同样也是不容忽视的。所以，门店既要关注每个品类的商品周转率是否在逐渐加快，同时也要关注与此同时缺品率的变化情况，只有当缺品率控制在理想状态，而周转率却在不断提高，此时的订单水平才是沿着正确的轨道发展的。

　　提高应对节日因素、季节性因素或突发性因素的能力。在应对节日因素、季节变化因素或者突发性因素方面。

　　沃尔玛和7-11便利店的经验值得大家借鉴。比如沃尔玛常常会在一年的圣诞节刚结束时就制定下一年的圣诞节销售计划草案，这样便可以把今年的经验很好地传承下去；而7-11则是通过对每天的温度变化、天气变化的记录，寻找这些变量与销售额之间的关联度，依此来提高订单的把控水准。

　　提高应对竞争变化的能力。在应对竞争对手的变化及消费者需求的快速变化方面，同样也是要学会积累数据和经验。通过对数据变化的把握来逐渐寻找一个比较适中的点，比如当竞争对手的价格变化时，一是可以跟进竞争对手的举动，避免商品积压；二是要做到心中有数，不盲目要货，确保商品不积压。

　　提高应对总部配货及兄弟门店商品调剂影响的能力。对于总部的统一配货，各企业还是应该严格控制，避免商品部和配送中心把自己的过失转嫁给门店、或者是通过损害门店利益来获得通道收入，这样的话会造成门店与商品部、配送中心关系的紧张。如果总部确实需要配货的话，也必须对这些商品进行监控和评估，以便将其控制在有效的范围内，兄弟门店的商品调剂也是如此，也要有记录、有评估，以便分清责任，便于跟踪、总结、提升。

      技巧——节前防损总动员

　　在节前，防损工作也成为保障门店销售利润的重中之重。在防范、控制门店损耗的各个方面，都应该积极行动起来。

　　从小事做起，各部门做好事前防范工作。

　　每年固定召开几次共同参与简单团队会议；在店内张贴标志，时刻提醒员工和顾客，我们已下定决心阻止你们带来的损失；对防损计划进行每周审计，使员工明白遵守纪律的重要性；每周召开管理人员会议，进行防损工作的讨论，并公布上周防损取得的成绩，使他们能清楚地看到每周取得的成效；确定一年一度的防损会议时间，把防损作为一件大事来抓，既要让大家看到上年取得的成绩，并鼓励大家的士气，又要设定来年的防损目标；建立员工完成目标的奖励计划，鼓励员工积极参与。

　　利用先进的技术，使防损工作更快、更精确。

　　在防损方面，已出现了很多强有力的，能更迅速、更精确、更聪明的解决技术，可用于解决超市损耗的控制问题。我们不能因为投入大就对这些先进的技术视而不见。

　　另外要告诉员工，如何能在使用技术和不使用技术的情况下减少损耗；定期审核技术的使用情况；设定目标，并对目标的进展进行跟踪；培训和训练员工，使他们尽可能地使用技术；经常测量防损的投资回报率，使我们能确切地知道防损投入的真实价值。

　　确保现有防损控制程序的严肃性，不要因为防损而减少对顾客的服务。良好的员工是我们最大的自然资源，特别是那些一线员工，他们直接和顾客接触，代表了对顾客服务水平。让员工成为防损计划的焦点，将会带来很大的投资回报率。虽然由员工导致的损耗可能是一个主要问题，但经过恰当培训和激励的员工也是解决损耗问题的最好钥匙。

　　切不可因为防损而忽略了顾客。以下是防损中强调顾客服务的一些措施：

　　培训员工，让他们以热情的、友好的微笑和问候迎接每一位顾客。让他们在为每一位顾客提供服务的时候，直视顾客的眼睛；在任何情况下，都要为每位顾客提供最及时的帮助，并且保持员工随叫随到。

　　时刻保持高度的敏感，下面是一些有关数据指标的措施：定期研究库存数据；建立程序，监督所有收银员异常表现；定期对边际毛利进行分析；定期研究平均损耗水平。

　　总之，防损工作是公司管理中的一个重要部分，尤其在年前，应重点加强对员工全员防损理念的认识，强化全员防盗意识，使公司的利益最大化。（李波）

　　方法——晨会为员工提气

　　□  龙  澎

　　晨会是门店一天工作的开始，晨会的气氛和效果也将直接影响到员工的士气，从而影响到店铺销售业绩。因此，把晨会开好，能够增强员工团队精神和工作积极性，有效提升门店销售业绩。

　　晨会的基本内容应包含以下方面。前一天晚班的同事向全体员工汇报该日全天的销售业绩、目标达成率、业绩好（不好）的原因、遗留重要事项等。

　　由当班店长总结前一天工作情况，尽可能表扬和鼓励员工，并宣布当日的工作重点及工作计划。工作计划要到细分到个人、细分到时间段。检查周目标及月目标的完成率，并制定对策。

　　介绍新到货品的款号、价格、颜色、卖点，并让每一位员工迅速熟知这些问题。介绍当天新到款式的搭配技巧、促销活动、针对促销活动方案及服装搭配的附加推销技巧。激励性口号、调节员工心态、宣布当日特殊奖励措施等其他工作的安排指示。

　　晨会应该天天开。店长应该与员工一起养成天天开晨会的习惯。每天开晨会可以及时了解到员工的心态以及店铺内的一些日常事务，可以让员工之间增强情感和友谊，提高团结性。

　　员工除了工作技巧以外，其心态也非常重要，店长每天开晨会，可以及时了解员工的一些心态变化。近期某位员工状态不好，是因为家里出了什么事，还是自己身体不好，还是跟其他员工闹矛盾……这些都可以及时去了解并解决。如果遇到店长不是上早班的时候，那就是在店长上班之前开会。晨会由值班的副店长给当班员工开会，并与下一班次的员工做好交接工作。

　　很多企业领导都希望员工在店里的时间越长越好，店长就随着领导的意图尽可能“苛刻”地安排员工班次。其实销售工作之所以不同于生产，不是时间越长其收益就会越大，而是如何合理地安排上班班次，提高工作效率。

　　如果是早晚轮班制，早晚班的员工人数相同，一来下午顾客较多员工偏少，另外一个容易让人们忽视的问题是，上午顾客进店较少，导购没有太多的事情可做，这样反而容易让导购形成一种懒散的工作习惯，久而久之在顾客较多的时假导购也会变得懒散。所以，排班并非是让导购更长的时间呆在店里，而是如何尽量让员工始终有事可做，始终能动起来，形成一种积极的工作热情和习惯，并在繁忙的时间段安排足够多的员工，才是最有助于提升销售业绩的方法。

　　分析——培育企业防损“树”

　　□  秦  宁

　　有一次，在与一位店长聊门店防损现状时，这位店长说：“我们的防损员站站岗还可以，防损就别说了，连个小偷都抓不到！”我问她：“防损部配了几个人？”她说：“一共8个人。”我一算，两个班每班4个人，减去防损主管，一个领班，还有6个。出口、入口、收货口配上人，领班替替岗，正好！“别说抓小偷了，就是替岗都紧张”。这位店长说：“我们的人事费用紧张，就这些人还是我争取的呢！”

　　不能否认在国内的零售企业中防损部的现实困境，但我们也不得不思考防损部在企业损失防范过程中到底能起到多大的作用？

　　商品损耗、利润损失、风险损失、舞弊损失等等，每一项都在时刻冲击着我们的利润底限，考验着我们的经营智慧。经营者再也不能只盯着商品损耗本身，而忽略了其他与商品经营相关的损失了。

　　对于这些关键环节损失的预防，涉及到“怎么防”的问题。麦德龙营运监督与资产保护总经理臧游在今年中国零售业防损论坛中用树状图进行了清晰的描述。他将企业损失防范的措施划分为损耗管理、营运标准监督、舞弊调查、营运风险控制、利润改善5个方面，呈“树”状结构。

　　这个损耗控制树状图对于我们建立防损体系，划分防损职责具有现实的指导意义。受外资企业的防损理念影响，我们认为防损部的权利很大，只要涉及到损耗的环节都属于防损部的职责范围。其实这是对外资防损体系的误读。

　　防损部作为资产管理部门，就如同国家行政机关的审计部门一样。企业的防损也不能只依靠防损部，还需要建立具备其他监督功能的部门，比如对营运流程的监督、对信息的监督、对财务的监督、对其他运营部门的监督、对防损部的监督等等。这样在不同层级、不同的损失领域形成全方位的立体防范体系，才是我们需要的。

　　外资零售企业，尤其是具有欧美资背景的企业，在防损体系的搭建上，将具备监督功能的部门整合到了防损部。这个防损部不同于国内门店的防损部，比如沃尔玛总部AP组织架构，他的直属上级是高级副总裁、高级副总裁的直属下级是高级资产保护部总监。高级资产保护部总监的下属包括：营运资产保护总监、资产保护总监（质量保证组、风险管理组、公司调查组）、高级技术防范经理、盘点审计经理、高级培训发展经理。

　　我们平常所说的防损部只相当于沃尔玛资产保护总监下属的门店防损部（门店资产保护部AP）。这种中央集权式的损失防范体系并不是对国内所有的企业适用的，而是容易受到企业发展规模、总部管理体系的制约。一个比较明显的例证就是以营采为主导的门店管理体系的企业并没有采用这种方式，如家乐福、大润发等。

　　不得不说，我们对于防损体系建设的误读导致许多企业在“谁来防”的问题上出现了很多误区。

　　防损不是救火，关键要从总部到门店建立一套脉络清晰的损失防范机构图，配备必需的人员，明确职责。就如同“360安全卫士”时刻监测、守护着你的电脑一样，守护着你的企业。

　　那时你只需要看看“杀毒报告”，再也不用因监控不到位而焦头烂额、四处灭火了。

　　漫谈——锻造店长“兵工厂”

　　□  陈静阳

　　相信大家都有同感，零售业奇缺管理人才，特别是店长。

　　笔者做过不少企业内训和公开课，对店长们来说，课堂培训的效果并不好。他们觉得课堂上的内容都对、很好、很专业，很兴奋。但是一回到自己门店，很多东西想得到做不到，或者即使做到了，因为没有跟踪和反馈，也不知道做得对不对。

　　于是，过了一段时间，就放弃了，又重新接受新培训，又最终放弃。最急的莫过于企业经营者，如何才能培养出优秀的店长呢？多年的零售实践和研究告诉我们：优秀的店长绝不是挖来的。

　　店长只有自己培养，文化的融合度、忠诚度才有保障。否则现在你能从别的企业挖来店长，难保明天别人不会从你的企业里再挖走。所以总想着找猎头去“挖”店长并非明智之举。重要的还是立足于本企业的文化、管理系统和实际情况，培养自己的店长。

　　店长除了接受课堂的管理技能培训外，还可每日就日常工作中出现的问题、难题和困惑，接受专业培训人员的现场或者远程答疑和指导；培训师可根据店长的成长过程，每周安排一次专项实践作业，并进行专业点评，帮助店长提高实践技能；店长每月至少应该接受一次课堂培训，通过讨论和案例分享，以自我的实际案例来比照分析，在争论中获得分析、解决问题的方法；店长每年必须接受一次专业考评，帮助店长巩固和回顾掌握各项实用管理技巧，养成良好的工作习惯。

　　很多企业经常请笔者去帮忙面试店长，然后问“店长该给怎样的待遇？”也有很多店长请我帮忙介绍“可栖之木”，然后问“我该有何种待遇”？可见，有相当一部分企业与从业者对于自身的定位并不明确，也没有一整套规范的人力资源标准。

　　因此，笔者认为应该建立一套标准、规范的店长考评体系，定期对店长们实行分级评定，定期考核、升降级，并提供企业的承诺和店长诚信保障。这样的话，既可以减少店长们对自身定位的模糊，也便于企业对店长队伍的管理。也就是说，老板想付出什么样的代价，那就能得到相应管理水平的店长。店长也不是想要多少待遇就是多少，而要凭自己的真本事去获得认可。

　　当然，这是建立在行业拥有成熟规范的关于店长人力资源评定考核标准基础之上的，而要形成这样一个行业标准，需要获得更多从业者的支持与认可。

　　方向——顾客的成本也要降

　　□  黄生明

　　谈到超市降成本,往往大家都会指向租金、水电、人力等三大方面，而没有多少人去注意顾客成本。为什么便利店的商品价格比卖场高，而顾客仍然愿意埋单呢？

　　因为顾客不需要走较远的路，不用站在收银台前排很久的队等等，也就是说便利店的顾客成本比卖场低。替我们的顾客省钱、省时间、降成本，有效地降低了顾客的成本，超市的竞争就不一定完全是商品售价的比拼了。那么超市如何降低顾客成本呢？

　　首先从“售前”来分析，即顾客的购买行为发生前，如何降低成本。让顾客便捷、快速地到达门店：免费班车接送顾客，为顾客省时、省力；门店醒目的Logo，方便顾客及时找到超市所在地；宽敞的进出通道，方便顾客出入等等。

　　满足顾客的购买需求，避免顾客“白跑一趟”：准确的DM投送，让顾客准确掌握超市营销信息；超市有关调整信息的预告，方便顾客及时调整采购计划。如门店闭店盘点的预告、营业时间调整的预告、新商品上市的预告。杜绝缺货，防止顾客进入超市买不到所需商品；对暂时缺货商品告之准确的来货时间，以便顾客准确调整购买计划。

　　免费送货上门。如果超市能坚持做好这点，会大大减少顾客成本当然可以成为门店竞争的利器。

　　其次是从“售中”来分析，即是顾客在购买过程中，如何降低成本。保持良好的卖场环境：合适的温度、照度；温馨的音乐；场内醒目的导购标识，方便顾客及时找到目标商品；舒适的顾客休息休闲区；小孩代管服务；方便的随身物品寄存服务等。

　　完善的客服系统:店内POP商品知识简介；适时的人员商品推介；快捷的收银服务；多方式的支付系统(银行卡支付、凭证支付、手机支付等等)；及时的客诉处理。顾客在购买过程中，任何的不满意都能在店内得到及时的解决。

　　最后是从“售后”来分析，也就是顾客购买商品后，如何降低成本。良好的商品品质，任何的“售后”服务也不如商品质量过硬对顾客来得实惠。因而很多国际品牌商品能承诺，“本产品二十年免拆洗、免维修”。

　　比竞争店更方便、比商品生产商的承诺更快捷的售后服务。有的家用商品如电磁炉等,在维修期间由超市免费提供代用品给顾客使用直至顾客拿到维修好的电磁炉为止；厂家承诺维修期是一个月，超市在半月内确保及时维修完毕；厂家保修半年，超市承诺保修一年等等，真正让顾客买后无忧。

　　超市经营者应该明白，在公司内部削减成本的任何举措是不应该以增加顾客成本为代价的，否则一定是缘木求鱼。

　　寓言——表演大师的鞋带

　　有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，他又蹲下来将鞋带解松。

　　有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，我可以通过这个细节表现出他的劳累憔悴。”

　　“那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种对人热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说。” 

　　启示：企业新进来的员工，通常都是满腔热血，他们时常会针对企业的部分情况提出各种各样的意见，他们的初衷是好的，但是由于缺乏经验，或者认识不够，从而看法难免有失偏颇。

　　作为公司的领导，即使你知道你的员工好心提出的意见是错误的，但最好不要直接指出来，而应该谦虚地接受并感谢他，以后再寻找机会婉转地让他明白真相。如果管理者说话的态度和方法让对方生气，对方就会产生消极情绪，拒绝接受你所说的事实。如果新员工的积极性受到挫伤，以后他再也不敢提出意见，没有了创新和胆量，也就不利于公司的新鲜血液发挥创新的作用。

　　优秀的企业管理者，是不会扼杀新员工的积极性的。即使在员工犯错的情况下，也不会只是一味地责怪，每个人都是需要鼓励的，有鼓励才能产生动力。管理者应该能以一颗宽容、善解人意的心来管理好下属员工。

　　对待刚进入企业的员工，除了必要的教育和引导外，宽容和仁慈的爱心也是令他们走上人生成功之路的必需。 （张璇）