招聘所依赖的是企业所提供的工作机会对于应聘人员的价值。

　　事件：

　　小王是某零售企业招聘专员，在这家企业待了4年。最近与同事聊天时，他总是苦笑着说，公司各部门都在天天追着他问“我的人怎么还没招来？”这让他很烦恼。

　　一个周一的早上，小王看到桌上有一张《职位空缺申报表》，需要××部门××主管1名，任职要求：具有大型零售企业工作经验；具有相关岗位工作经验。

　　盯着表格看了半天，小王想起3个月前有一个部门也同样给了类似的用人需求。

　　当时是需要招聘一名部门经理，“工作职责”一栏填的是“与用人部门负责人联系”。小王迅速推荐了一批简历，并安排面试。该部门负责人复试后回复：再看看，多选几个对比一下。就这样，3个月过去了，改变了4次招聘要求，最后确定的侯选人与原来招聘的要求已经大相径庭。

　　拿着手上的这份新的需求表，小王暗自叹了口气。

　　周二，小王又收到一张《职位空缺申报表》，××部门××经理，主要工作职责写得很非常详细，不下10条。小王很开心，喜欢写得这么详细的信息，可以缩小招聘目标。

　　与用人部门确定好招聘方向后，小王推荐了几份简历，但用人部门均不认可。于是他希望能与用人部门沟通，调整选人的心态，但用人部门坚持“宁缺勿滥”。

　　周三，部门内部交流会，经理说“公司发展越来越快，今年的招聘压力较大，一些部门反映HR招聘的速度太慢了！”小王感到前所未有的压力，他和同事们把几个招聘网站的人才库翻来覆去地淘，连新入职的同事都很快成为“瓜藤”。

　　中午在餐厅，小王和其他部门的同事一起闲聊着。“小王，最近公司招人的速度可不快啊！”小王笑笑没有搭腔。

　　HR部门：定位应准确

　　对于快速发展的企业而言，当资金不是问题的时候，人才引进理所当然地成为了促进或制约发展的关键。这个时候，招聘是人力资源工作价值最基本的体现。

　　面临激增的人才需求，首先要考虑从渠道、资源、流程效率、甄选技术、人员配置各方面综合提升招聘能力。其次，招聘不是一个独立的活动，在满足人才需求的过程中，担当着企业门户的角色。应聘人员从接触到的招聘宣传、面试环境、企业人，了解公司的实力、企业文化、工作环境、管理状况、价值回报、发展平台等信息，形成自有的企业形象认知、综合评价和个人风险评估，继而做出选择。

　　所以，招聘所依赖的是企业所提供的工作机会对于应聘人员的价值。在招聘中显露的问题，需要从招聘以外更深的层次来寻找根源和对策。

　　人才引进的策略应该成为企业人才战略中不可或缺的一部分。未来一定时期内的需求如何？内部培养与外部引进分别承担怎样的贡献？外聘要现成的优才还是潜才？在有比较清晰的原则和指引时，招聘工作将有更好预见性、计划性和策略性，在一定程度上减少案例中需求激增造成的被动，能够更有效支持企业的战略达成。

　　成功的招聘实施需要用人部门与HR的密切合作。“招聘不仅是人力资源部门的事”，这个观念已逐渐被大多数人接受。但在现实情况中，受多方面因素的影响，用人部门容易陷入类似案例中所描述的一些误区：

　　需求不明确。招聘需要按“模”找人，如果“模”不清晰或变化，便造成资源、精力、时间的浪费，精准、高效找人就无从谈起。清晰的“模”应该包括岗位的工作职责和任职要求(个人属性、知识技能、个性特征、素质能力)。需求方的清晰描述至关重要。如果再能提供一些招聘方向或资讯就更好了。

　　追求完人。追求完美的心情可以理解，但在现实招聘中却是作茧自缚。一是完人基本没有，二是完人难引来。两种常见的情况：过多要求或过高标准。贴近现实的做法是围绕工作职责对任职要求进行分类，明确哪些是必不可少的，哪些能降低标准的，哪些可有可无的，适当地取舍。

　　延误决策。“再看看有没更好的”，当候选人达到任职要求时就别再犹豫了。在人才争夺激烈、生活压力大的今天，很少人会只候着一个回复无期的工作机会。

　　衔接滞后。业务优先是用人部门根深蒂固的观念，往往因业务繁忙而不能及时安排面试，一时忘却了当初的用人心切。曾有候选人推荐给用人部门后近两个月才安排面试，结果候选人早已另谋高就了。

　　业务部门：忌好高骛远

　　对于一个快速发展中的企业来讲，随着业务的迅速扩大，对各类人才的需求也相应增加。在需要人员的岗位中，既有现在已有的岗位，也有很多是根据新业务的开展而增加的新岗位，这无疑给人力资源的招聘工作提出了巨大的挑战。

　　从业务部门来说，当然是希望所要的人能够招到而且在所需要的时间迅速到位，但负责招聘的同事却往往会在招聘的过程中遇到这样那样的困难，就像案例中描述的那样。

　　要解决这些问题，首先需要相关部门的相互理解。人力资源要理解人员不到位会对业务的开展产生影响，而用人部门也要知道招人不像买东西那么简单，优秀的专业人才不像一般的商品，经常处于稀缺的状态。

　　其次是大家的沟通要到位，用人部门一定要把需求尽量说清楚。现在公司需要招人的岗位中有的是已存在的，这种岗位的需求一般还能够清晰描述。如果碰到新岗位，有时候用人部门也说不大清楚。如果用人部门都说不清楚，招聘的人肯定更不知道要招什么类型的人了。

　　人力资源部的同事是不是很了解企业的目标、战略和实施途径，是不是很清楚各个部门的行动计划、核心业务流程、工作要素，对招聘和其他人力资源工作的开展非常关键。

　　人力资源部的同事需要和业务部门的同事站得更近，因为大部分人力资源工作必须建立在对业务的深刻理解上。招聘需要了解具体的工作职责、岗位需求和任职资格，这不是业务部门填个表格就可以完成的事情，必须有人力资源专业的分析判断和提炼。有些时候业务部门提出的需求并不合理或者无法实现，这时候人力资源需要帮助业务部门澄清和纠正。  (万佳)

　　技巧——配送中心慎“钓鱼”

　　某超市配送中心给门店配货时，多数门店出现账实不符现象。门店收到的实货大于配送单上数量时，多不主动反映；相反，如果少于配送单数量时，一定会找配送要货。配送中心苦不堪言，和门店多次联系未果。于是在下次对门店配货时，故意多配一些货。结果一些门店组长中招，因为铁证如山，门店相应责任人受罚，此风渐息。

　　此法与前不久闹得沸沸扬扬的“钓鱼执法”事件看似有些相似，都是用设置圈套的方法使人就犯。但是实际上此法是否适合超市配送使用，值得商榷。

　　对于企业内部出现的问题，我们一定要找到它的根源在哪里。比如有企业调拨流程一直不畅，想优化连锁门店间商品调拨的流程。这时一定要弄清楚到底是调拨流程环节中存在着障碍，还是由于各店库存不合理，导致了本不应存在的调拨的产生。要是后者，就不是调拨流程的问题，而是要先解决为何同一商品各店库存不合理的问题。

　　同理，我们再回到开篇提到的这个事件上来。

　　看似我们解决了犯错员工的隐瞒不报，并以此达到了“杀一儆百”的效果。但根据大多数店都出现类似情况这一前提判断，事情的根源显然是配送中心为什么会出现那么多的账实不符现象？如果没有这个前因，也就不会有那个后果。首先做的是解决配送中心出现账实不符的问题而不是先用“钓鱼”的方法检验员工的道德素质。

　　后经检查，那家超市在配送环节上存在着库管、配货人复核手续不健全；信息系统中商品包装系统不准确的诸多问题，一一解决后，配送出错率大为降低。

　　“钓鱼执法”是需要先锁定“犯罪嫌疑人”的，自然不能把所有门店都视为怀疑对象，而且这种方法本身也存在着诱导犯错的争议，在使用时应慎重。

　　（林辉/任职于秦皇岛家惠超市）

　　方法——我们这样做年货销售

　　如何才能把年货和差异化经营结合在一起？那就是要充分了解顾客在过年时需要什么。但绝大部分顾客在被询问时，是回答不出来这些问题的。

　　笔者所在地区，顾客在过年买年货时有两种心理。一是怀旧，一是求新。怀旧内容包括：小的时候吃过，但现在吃不到的；家乡的产品，现在在异地他乡吃不到了；通过各种信息渠道听说过，但没见过没吃过的商品等。

　　求新内容包括：现在流行的，新闻关注度高的；不大好获得的奇异的商品；没听说过，没见过的商品。因此，笔者总结的一句话是卖年货不是卖商品而是卖话题。只要话题造好了，普通商品才能卖好。

　　台湾水果节。2009年春节，我们通过各种渠道组织了大量的新鲜台湾水果进入卖场，并把供应商也请到了卖场，组织了一次台湾水果节的开幕式。得到了消费者的关注，顾客通过媒体知道了台湾水果进入了我们卖场后都想来看一看台湾水果是什么样的。购买欲望一下被激发了。那时卖台湾水果得先交钱预约，等两三天到货才能取，几天时间销售就过百万元。

　　大鱼展。在小年开始的时候我们组织了各种野生水库鱼，而且个头要比我们平常见到的大好几倍。有20多斤的鲤鱼，30多斤的鲶鱼等等。员工们还自制了礼品包装袋，由于货源有限，40多万元的库存被一抢而空。没买到的顾客不断打听什么时间还来货，可是我们只能告诉顾客对不起就这些货。

　　辽宁特产大联展。笔者所在超市分布在辽宁省的多个城市，而各个城市又有着自身特有的产品。但这些产品流通领域并不大，所以采购起来很困难。但这些商品对于辽宁消费者来讲又并不陌生，绝大部分都听说过。因此我们就用集团优势通过同各地的农协、厂商合作把这些商品引入卖场，同样也获得了顾客的认可。 (魏常松)

　　策略——管理80后员工：激励为主

　　□  胡晓琼

　　GE前总裁杰克·韦尔奇用这样的话来比喻员工管理：“你要勤于给花草施肥浇水，如果他们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果他们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”管理的最终目标是实现组织的绩效目标，面对80后员工，企业可以尝试采取以下措施来改善自己的激励管理。

　　组合激励

　　80后员工自尊且敏感，同时活跃而且能干，因此为他们设置科学的目标，通过目标来引导他们期望获得的结果，同时把他们的个人目标和组织绩效目标紧密结合起来，从而有效激发其工作热情。目标激励的方式要与科学设置岗位、明确岗位职责、明确考核办法以及与之配套的科学合理的薪酬激励体系相结合才能够发挥最大的效应。

　　强化激励

　　强化激励分为正强化和负强化。正强化就是对某种行为给予肯定或奖励，促使其继续、再现、发扬；负强化就是对某种行为给予否定或惩罚，促使其抑制、消退、改正。强化激励注重激励对象的个体外在行为表现，强调行为结果对行为者的利害关系。

　　应用强化激励应注意：一是期望行为的明确性。即表彰、奖励或批评惩戒的目的是什么，管理者一定要目的明确；二是坚持正强化为主，如果一个人的荣誉和自尊能够得到满足，他就会产生愉悦和快乐，反之就会产生不满和怨气；三是要注意时效性，即要注意强化的时机和效果。对应该发扬光大的，要及时鼓励和表彰。

　　职业发展激励

　　80后员工除对薪酬等物质利益高度关注之外，对于个人职业发展和职业能力提升也同样给予高度关注。在薪酬、福利等物质激励资源有限的情况下，管理者应特别注意有效地采用职业发展激励方式。

　　一项新技能的掌握、一个项目的顺利完成、一道难关的攻克，除了给公司带来经济利益之外，更重要的是要让参与的员工明白其中个人职业能力和职业价值的增长。管理者要善于与员工进行职业发展沟通和分析，同时也要通过对员工进行轮岗、新技能培训、管理技能提升、领导力发展等来提高员工的综合能力，使80后员工能在职业通道上顺利发展。

　　营建良好氛围

　　应用信任激励，对德才兼备、在工作上能放心放手的人才进行授权式管理，激励他们充分发挥主观能动作用，让80后员工产生最佳心理。

　　宽容激励是指谅解或鼓励80后员工们的合理错误，合理错误是创新开拓过程中难免的错误。管理者要有虚怀若谷的容人之量，既能容人之短，又能用人之长，以此激发被领导者的积极性。

　　学习型组织激励，学习和成长是80后员工职业发展的一个最重要主题，建立学习型组织，加大企业在培训和专业技术交流方面的力度，将有助于增强员工对企业的归属感。研讨会、E-learning、行动学习和跨界学习等新型学习方式在80后员工中非常受欢迎。

　　非正式组织激励，成立各种兴趣小组和协会，让员工在自己喜欢的专业领域享受当专家和领导的感觉，能很大程度满足80后知识员工的尊重需要。

　　漫谈——秤糖效应

　　□  刘悦坦

　　薪酬管理是现代企业人力资源管理中的重要一环。从人性的角度来看：获得奖励是人类行为动机的一个出发点。先看下面的小故事：

　　顾客到商店准备买1斤水果糖。售货员抓了一把糖放在秤上称，同样1斤糖，不同的称法对顾客心理将产生不同的影响。

　　如果售货员最初放到秤上的糖不够一斤，他就会继续往上添，每添一点，顾客心中的喜悦就会随之增添一分，认为自己得到了额外的利益。相反，如果售货员放到秤上的糖超过了1斤，那么，他每往下拿一点，顾客的心就会随之收紧一点，认为自己是在不断吃亏。

　　为什么同样的结果——都是1斤糖，顾客的心理存在如此巨大的差别呢？

　　从人性的角度讲，顾客认为售货员身后箱子里的糖是商店的，和自己无关。但是，一旦售货员把糖放在秤上，在顾客的潜意识中，这些糖已经属于自己了。因此，当售货员在秤上增加糖时，顾客就会有收获的惊喜。相反，售货员每从秤上取回糖时，顾客相应就会有一种不断失去自己财物的沮丧。

　　我们不妨将这种现象总结为“秤糖效应”。这个效应说明，人永远生活在自己的感觉里，人类的认知才是人类的惟一真实。人类与其他动物的不同之处不仅在于人类会制造工具，也在于人类会制造想象。从本质上讲，人类天生有一种回避(掩盖)真实的心理倾向。对真实性的回避已经成为人类从幼年时代就已经烙上的一个“集体无意识”。从文化人类学的角度来讲，这可能是出于原始先民对于“死亡”这一人类最终真实归宿的回避。于是，对真实的天然回避心理便产生了想象。

　　薪酬管理是人力资源管理的一个重要方面。员工对薪酬的感受，不在于工资具体数额的多少，而是自己的付出和收益以及他人的付出和收益之间的双向动态比较。因此，最有效的薪酬管理，不仅仅是多劳多得，而更是在员工自己的期望和获得之间的一种平衡。

　　方向——向唐僧团队学管理

　　许多管理者都不知道如何更好地管理自己的团队，从而让团队创造更大的价值。在创业团队中，管理是不可或缺的，即使4人的西游团队里也不例外。看看唐僧是怎么管理他的手下的。

　　压力：紧箍咒

　　首先警告孙悟空，如果你不听话，我就念紧箍咒。如果此招不灵，就威胁孙悟空，如果你不听话，我就把你驱逐出去。

　　结果可能会有两种：第一种可能是孙悟空在压力下屈服，乖乖听话地去完成师傅交给的任务，另一种可能是孙悟空不买唐僧的账，唐僧此时不仅要对付妖怪，还要处理孙悟空。像三打白骨精那样，最后孙悟空被赶走了，唐僧自己被捉。

　　企业里也常常用压力促使员工完成任务，我曾见过一家企业门口有这样一幅标语：今天不努力工作，明天就要努力找工作。在有的公司销售部门，领导也常常采用类似的方法，如果你们卖不好，就要走人。

　　压力对员工有明显的促进作用，而且不需要额外的成本。但压力也有明显的缺陷，命令往往是给予员工压力的方法，当命令被完成以后压力就得到释放，这样为了保持压力，主管就需要不断发出新的指令，并检查员工执行的结果。带领团队仅仅依赖命令和压力，员工关于服从于主管的命令，一定会妨碍员工主动积极思考，抑制他们的创造性。而且压力的时效很短，压力稍释，员工就会恢复到以前的工作状况。在绩效管理中，对业绩不佳的员工制订具体和现实的改进计划，如果没有达到这个计划，员工就可能会离开公司。

　　激励：诱之以利

　　为让猪八戒去捉妖，孙悟空告诉猪八戒：只要我们捉住妖怪，人家就有好吃的招待，如果猪八戒不为所动，孙悟空就说还有很多水果，直到打动他为止。

　　在销售团队中，我们为每个销售人员设置销售目标，达到目标销售人员就可以得到提成或者奖金。设定目标是激励的基础，我们为销售人员设定每个季度或者年度的目标，他们各展所能，设法达到各自的目标，而且在这段时间内，他们将会保持积极的心态。

　　与压力相比，激励持续的时间可能在几个季度，有效的时间要长一些。激励也有局限性，员工的薪酬和奖金属于公司运营的成本，是受到严格限制的，而且如果管理员工仅依赖奖励制度，必然导致员工在企业里以收入为导向，会带来一连串的负面后果。奖励的时效要长于压力，每个年度或者季度公司设置的奖励计划在这个时段内都可以促使员工完成任务。在绩效评估后，根据员工的表现确定员工的加薪的幅度和奖金的多少。

　　规划：得道成仙

　　唐僧说到西天取完经后，大家都能够升仙成佛。三个徒弟接受了这个理念，所以一路上基本都是主动完成任务，因为他们三个也是在为自己的理想而工作。三个徒弟一旦发现妖怪在破坏取经，不需要唐僧的指挥，一定会毫不犹豫地跳出来与妖怪搏斗。

　　员工也一样需要自我发展的机会，每个人都希望在工作中实现自己的理想，这包括寻找自己喜欢的工作，承担更大的责任，管理更大的团队，不断挑战自己能力的极限，实现自己的价值。绩效评估后，员工向主管提出并讨论自己的发展方向，得到具体的发展计划和承诺，这样就帮助员工获得了发展机会。 (高岩)

　　寓言——狮子的烦恼

　　一天，素有森林之王之称的狮子，来到了天神面前：“我很感谢你赐给我如此雄壮威武的体格、如此强大无比的力气，让我有足够的能力统治整个森林。”

　　天神听了，微笑地问：“但是这不是你今天来找我的目的吧，看起来你似乎为了某事而困扰呢？”

　　狮子轻轻吼了一声，说：“天神真是了解我！我今天来的确是有事相求。尽管我的能力很强，但是每天大清早的时候，我总是会被鸡鸣声给惊醒。神啊，祈求您再赐给我一个力量，让我不再被鸡鸣声给吓醒吧！”

　　天神笑道：“你去找大象吧，它会给你一个满意的答复的。”

　　狮子兴匆匆地跑到湖边找大象，还没见到大象，就听到大象跺脚所发出的“砰砰”响声。 

　　狮子加速地跑向大象，却看到大象正气呼呼地直跺脚。

　　狮子问大象：“你干嘛发这么大的脾气？”

　　大象拼命摇晃着大耳朵，吼着：“有一只讨厌的小蚊子，总想钻进我的耳朵里，害得我都快痒死了。”

　　狮子一边走，一边回头看着仍在跺脚的大象，心想：“天神要我来看看大象的情况，应该就是想告诉我，谁都会遇上麻烦事，而它并无法帮助所有人。既然如此，那我只好靠自己了！反正以后只要鸡鸣时，我就当做鸡是在提醒我该起床了，如此一想，鸡鸣声对我还算是有益处呢!”

　　启示：一个障碍，就是一个新的已知条件，只要愿意，任何一个障碍，都会成为一个超越自我的契机。在工作、事业方面，无论我们走得多么顺利，但只要稍微遇上一些挫折，就会习惯性地抱怨老天亏待我们，进而祈求老天赐给更多的力量，帮助我们度过难关。实际上，大自然是最公平的，就像它对狮子和大象一样，每个困境都有其存在的正面价值。 （王远）