12月22日是农历二十四节气的冬至，按照本地习俗，家家户户都要吃汤圆。公司商品采购部为了提振人气、让利顾客、带动节日商品的销售，做了一档针对冬至的商品促销。

　　其中，散装的汤圆、水饺的零售价分别由4.8元／斤和4.5元／斤降到促销特价3.9元／斤。12月18日周六例行巡店，笔者发现多数门店从电脑后台下载促销调价单后均能及时修改门店电子称价格，按照特价销售以上商品并用特价POP现场告示，可有少数门店并非如此。在ＨJ店未见特价POP，问早班当班主管，竟然上班至中午都没有看电脑后台促销信息，所以根本不知促销信息。更无从做电子称调价和POP告示了；在DH店同样是未对促销做任何动作，当班的刚好是店长本人。问起特价的事，一脸茫然。

　　以上事件反映出：

　　门店当班主管连每天必需要执行的流程都不能保证执行。由于主管的不作为，当天所有的商品信息调整在该门店均未能及时执行。如特价商品的陈列位和陈列面调整、POP告示；变价商品包括促销到期商品的价签更换、陈列位和陈列面调整。

　　店长为了减少自己的责任，让顾客为其“埋单”。商品出现损耗不是从源头去探寻原因，而是投机取巧截留公司给顾客的让利，为自己工作不力造成的损失“埋单”。

　　每班主管（包括店长）交接班制度形同虚设。DH店大夜主管主动为店长“分忧”而不告诉店长，愿做“无名英雄”。在主管看来，公司制度没有为店长“分忧”重要，可以想象在该店有执行例行的交接班制度吗？

　　凡此种种，无不反映出个别门店对待总部的要求只是在应付。总部的决策到门店的执行到底有多远？做为超市管理者应如何去缩短这个距离呢？

　　门店一定要明白，每项制度、规定、流程都是公司经营的需要，而不是在故意“难为”他们，没有制度的严格执行便没有企业的发展。因此，任何制度的出台要广泛征求员工意见，特别是将要被该制度所约束的员工。员工如果去违反一个经过他们讨论并被他们所理解和认可的制度、规定、流程，自身将受到情与理的拷问。

　　第二，制度、规定、流程仍至决策一旦出台就要有其严肃性。谁越过了“红线”，闯入了禁区就要受到严格的处罚。这就要求管理层对公司的各项制度、决策的执行要有检查，有考核，有落实。“员工不会认真做你安排的工作，而只会去落实你要检查的工作”。散装汤圆损耗了，店长要“埋单”故而他时刻会去关注。

　　第三，总部的制度与决策要在实践中不断完善、修订，一定要强调可操作性。比如，关于收银“权限卡”的管理规定，公司原本要求一定是由当班主管来掌管。后来在实践中，由于人员紧张，主管工作繁重，如果一定要主管掌管不但增加了主管的工作量，影响主管工作效率而且造成顾客投诉，影响收银速度。