甘肃省兰州市定远镇利民蔬菜铺老板张存山是菜农出身，也是做了10年蔬菜生意的当地人。在他眼中，“农超对接”很不现实，“主要是菜配不齐，如果超市需要10样菜，而我的地里只种了2样菜，那剩下的8样菜，你让我上哪去弄？只能从批发市场配货，但是价格肯定就高了，再加上运输成本，拉到超市的价格说不定还会比现在批发商直接供货的价格还高，你说哪个超市能要我的货？”记者在对兰州蔬菜主产区榆中县及城区部分超市进行了走访和调查后发现，由于多方面的原因，“农超对接”这种全新营销模式的推行速度缓慢，不管是农民还是市民，要想享受到该模式带来的实惠，尚需时日。（2010年12月24日甘肃《科技鑫报》）其实，张存山的担心也正是很多超市企业的担心。在北京华联综合超市兰州安宁店经理吕忠贵看来，别的不说，光是配货就是一个大问题。他们也想直接到新疆去进大枣，去海南进热带水果。但这样做的结果是风险更大、成本更高。因为，超市根本无法保证把从海南和新疆低成本采购到的生鲜商品完好无缺、保质保量地运送到兰州的门店里；而与当地专业的供应商合作反而更划算。

　　那么，为什么超市企业依然如此青睐“农超对接”这种模式？答案很简单：生鲜活，超市活。仅2006年开始，超市企业兴起生鲜自营的热潮，山东家家悦、福建永辉等以生鲜经营为特色的超市企业迅速扩张，生鲜销售可以实现20%左右的毛利，福建永辉甚至可以实现50%。可以说，在商业竞争白热化的今天，生鲜经营最能体现差异化和个性化经营特点，生鲜经营已经成为超市企业的核心竞争力。这是催生“农超对接”的因素之一。

　　再加上政府的大力倡导和扶持，超市企业的积极性就更高。一方面，超市企业可通过“农超对接”有效降低采购成本。数据显示，开展“农超对接”以来，家乐福、沃尔玛、TESCO、家家悦、物美等内外资超市企业生鲜商品的采购成本下降了20%以上，销量增长在50%—200%不等，有效提升了销售业绩，显著增加了市场竞争能力。另一方面，超市企业开展“农超对接”，还可在政府眼中树立扶持农业、关注民生的良好形象。相关部门还会对“农超对接”的优秀企业给予政策支持和财政补贴。此外，近年频发食品安全事件，引发消费者和政府对食品安全的关注与担忧。按照2009年6月1日起施行的《食品安全法》，超市需要对食品安全担负更重的责任，使得超市有必要掌握农产品产地信息。

　　更重要的是，零售商开展“农超对接”的还有一层更隐性的意图，即对生鲜商品定价权的深度掌控。拿家乐福来说，在其筛选“农超对接”对象的标准中明确规定：合作社不允许有任何批发市场代表处在家乐福所在城市，或靠近家乐福的城市。而且，一旦有农产品基地或专业合作社纳入其直采体系，与其他超市合作时，价格不能比家乐福的采购价更低。所以，从某种程度上说，“农超对接”就是超市企业对商品定价权的争夺，对接可以剔去繁复的中间环节，零售商就可获得定价自主权。这对于以价格制胜的超市企业来说至关重要。

　　当然，超市企业能多大程度地参与到“农超对接”中去、且能取得多大成效，关键还在其生鲜经营的能力和水平。如果企业的门店数量不多、销售规模不够，就算开展“农超对接”，也不会在采购价格、数量及品种上有太多话语权，往往陷入被动，影响企业经营。对这些超市企业而言，反而不如与供应商联营，至少可以赚取到联营扣点的利润。而且，生鲜食品有其特殊性，仅有采购基地还不够，关键是抓好食品进入超市的中间环节，但多数中小超市企业都没有完善的物流配送中心，就算有也非常小，不能支持生鲜商品的及时、有效配送。在这方面，能做到家家悦和永辉这样在生鲜商品上有独到经营能力的屈指可数。家家悦按照标准化生产、工业化管理、连锁化经营、社会化配送的要求，对农副产品进行统一集散、加工、储存、交易和运输，形成生产基地、批发市场、生鲜配送的一条龙产业链，真正实现生鲜产品“早上在田里，中午在店里，晚上在锅里”。家家悦还配备了高标准冷链系统，对农产品从加工、仓储、运输到销售实行全过程、全封闭冷链控制，保证农产品的最佳品质和消费安全，降低农产品的损耗。事实上，超市企业只有通过建设自己的物流中心，做到采购、检验、加工、冷链配送统一进行，才可进一步降低成本，体现价格优势。

　　虽然超市企业都愿意有自己的配送中心，但是投入太大。规模小的企业根本没有能力去建设自己的农业生产基地和现代化的综合物流中心，前期投入成本太大。还有人员配置、仓库的选择以及员工培训等问题都难以解决。这些超市虽然有意向去做“农超对接”，却心有余而力不足，只能选择与当地供应商合作，因为供应商都是当地有实力的企业，具备一定的物流配送能力，可解决企业在这方面的短板。

　　在采购“买手”问题上，很多超市企业就更“露怯”了。可以说，以生鲜经营制胜市场的永辉超市绝大多数同行可望而不可及。如在采购海鲜商品时，永辉可以直接把采购船开进海中向渔船直接采购。为了运输海鲜鱼类等活物，永辉自购专业运输车直接运送。而在水果采购中，永辉常常是把整个果园包下，自己进行水果的等级分捡，低等级的放进卖场做促销。另外，类似永辉这样的企业，对于生鲜在卖场经营中的促销方式、损耗控制等，都有太多的独到之处，能够极大限度地减少“产地—门店—顾客”的生鲜农产品产业链的中间环节，降低物流、仓储和损耗成本。仅举一例：永辉在全国20多个大型批发市场都有自己的“档口”，这些档口既有采购职能，又能同时对外运营，不仅可满足自身门店的需求，还能辐射其他商家，其商品采购价格甚至可以影响批发市场商品批发的价格指数。这是很多超市企业短时间内根本学不，很多超市企业的采购目前基本上都还停留在“坐商”阶段，等着供应商送货上门，不具备自采的业务能力。

　　上述这些都是当前制约超市企业进一步深化“农超对接”的因素。

　　当然，制约“农超对接”进一步发展的不仅仅是超市企业；当前农业生产的现状也同样存在不容忽视的问题。

　　“农超对接”不是简单让超市企业向农户采购，建立简单的采购关系。这里的“农”不是特指农民、农户，也不是专指农业合作组织，而是能够与超市企业长期稳定捆绑在一起，共同建设农产品供应基地、保证农产品供应能力、供应质量、供应稳定性等各种关键问题的各种农产品种植和经营主体，及共生合作的涉“农”合作体。然而，众所周知，我国长期以来是“小农经济”，农产品90%以上都是是农民一家一户分散经营。由于农民自身质素不高，接受新知识，采用新技术的主动性不强，过份追求产量、不重视质量。这些都已成为“农超对接”快速发展的最大阻碍。

　　超市企业的高度组织化迫使涉“农”合作体也必须向组织化靠拢，否则就无法保证农产品供应链的高效率、低成本和长期稳定的发展势头。一家超市企业需要的生鲜商品每天就以数10吨甚至上百吨计，而且要求品种全、花样多，这样的要求不是“小农经济”能够达到的。如果不加速推进农业产业化，促进农业经营方式由分散经营向提高组织化、规模化、标准化方向转变，解决组织化程度不高的农业生产与现代化大市场之间的矛盾，那么，“农超对接”就很难实现更有实质性的突破。