一个不具有可持续发展的企业也不具备企业发展周期的典型特征，而众多中小企业把可持续发展不断落实到了简单的步骤上。如：拼命减少企业服务人员，原来1000平方的超市总编制可达到30人以上，但通过节人减耗后不足20人；又例如省电，店长为了达到公司下达的硬指标，到了该开灯的时候没开或者是迟开甚至不开的现象，室内气温都35度以上了还把空调死死地关着（给了竞争店绝好的机会）；第三：为了减少费用，有的零售企业一年到头促销都没搞好，只要是需要付出费用的，都是能省则省，不采取一分投入。

　　降成本是多方面的，这对企业的发展至关重要，只要不对企业发展产生损害或者投入跟产出比不匹配，都是可以用的。但是一味追求降低成本而不对降低成本之后对企业产生的利弊加以分析，这种降成本就是盲目的。

　　员工缺失与业绩

　　目前零售企业主要被考验的可能不单是销售额、客单价等数据指标，而是在目前新形势下的员工流失问题。如果一个企业的人员状况如附表所示的话，可能将面临严重的员工缺编带来的一系列问题的滋生，而引起的这些问题正是企业本身出了问题。

　　从附表中我们可以看出，该门店干部与员工无论从数量比或者从工资总额占比是超乎寻常的，首先从理货员工的缺失上看，原编制24人实际编制才10人；其次是防损员，按大众的说法，而今的零售业可能都是以全员防损的概念的状态下进行的，那我们平时的防损基础岗位谁来做呢；第三：收银员， 卖场所有的销售额的来源都是由收银员收回来的，没有防损，谁来监督收银员，没有收银员，又怎么样将我们千方百计让我们的顾客掏出腰包的钱收回呢？

　　有人说业绩的增长与服务人员的数量没有直接关系。如附表所示的门店来讲，又有谁来给正常的顾客提供优质的服务，又有谁来监督我们的非正常顾客呢？例如：卖场自有员工较少时，销售都掌握在了促销员手里，他说什么样就什么样，有多少顾客会对品牌知名度有充分的认识呢？其次是团购，例如顾客要订一款4L食用油而卖场没有充足的货源的时候，可能就直接让给了竞争对手。

　　亡羊补牢

　　员工为什么要离职？是跳槽、还是对状不满？还有没有留下来的可能？一般都要等到员工要离职的那一天，相关部门的人员才问及此事。

　　一两个员工离职，可能都是正常的，但当像附表中所示的企业的时候，难道我们的管理者不加以反思吗？有的老总会说：工资加了啊！福利长上去了啊！怎么还是留不住员工的心呢？

　　人员储备是一个企业的中长期计划，但现在众多企业都要等到火烧眉毛时才去冷静下来思考、反思，有些事是可以亡羊补牢的，一个公司的人力状况要是这样，那便是“杯具”了。企业的竞争已不再是技术的竞争，最直观的演变成了人的竞争，员工流失了，这个牢是永远补不上的。

　　每个企业都有一套完整的员工守则，不容谁来侵犯，因为在企业建立之初，可以说是靠老板的各种力量去支撑的，但是当企业发展到一定规模的时候，这种管理方法已不能再进行了，所以就用了制度来约束员工的行为准则及规范，可往往很少企业能做到这一点。员工也一样，在做事的时候总会有这样或那样的错误，但是作为管理者不能从单方面去看待员工犯错，而是要以帮助及改进的方法赋予员工不再犯同种错误的。

　　企业文化不是老板文化

　　因为企业发展的级别不同所以体现出来的文化显性也就不同，在企业建立之初，靠的是我们企业的一帮或一个带头人用拼搏、奋斗或者是勇气打出来的一片天，也可以说是人制，但当企业发展到一定规模的时候，人制已不能随遇而安了，靠的是制度。

　　用制度和行为准则来约束人的一切，在往上发展到顶峰的时候靠制度来管理企业可能过于呆板、生疏了，此时企业文化的优点便可发挥得淋漓尽致，虽然企业文化是一种无形的管理理论但不时又存在于企业每一个员工心中，几乎大大小小的企业都在倡导自己的企业文化，模仿外企的管理经验及竞争策略，统一企业内部自己的各类经营理念、活动及其他方式，但即使这样，到最后什么也没有，彻底走入了文化的误区，始终摆脱不了老板亲历亲为的局面，所服务的管理人员始终不能被企业所放心，被企业所接受，因为你的文化没有被员工所接受、所认同，没有归属感，这也是我们今天零售业招到人而又留不住人的原因。

　　一方面，大范围的员工缺失是不可避免和否认的，因为随着西部经济的逐渐发展及加之今年各种生鲜农产品价格不断上涨，内地的员工纷纷走回家乡。但从另一方面讲，员工要留下来，企业总得给他个理由吧。

　　工资比同行高、福利比同行好可能从有些层面上讲已不是我们新一代的80、90后所需要的，他们所需要的更接近于精神的需要。更有一些企业家为了来得更直接一点，直接照搬其他企业的作法，做到最后还是落了个水土不服、赔了夫人又折兵。

　　方向——未来门店经营思考

　　门店经营者自身能力的提升每天都面临着挑战，目标年年在涨，预算费用却年年在降。

　　竞争程度加剧，以前是竞争者间隔500米开店，现在竞争者的门店开在对面或者隔壁。竞争已经达到彼此熟战的状态。

　　每一天，顾客都会用钞票为他们满意的门店进行投票。其实，顾客满意或不满意没什么理由，很多时候决定于顾客当时的感觉判断。

　　随着CPI上涨，顾客消费更加理性，经济实惠还是主导消费的主旋律，任何门店不仅要经营品质健康的商品，商品的价格也要贴近民生。要满足这个要求，商品价值链中各个价值创造的环节与渠道资源需要做更多的整合。

　　在基本功方面，服务优劣将会成为下一年度我们要做的重大事情。因为门店的商品、环境都要转换为顾客的消费行为，依赖于我们所做的服务的附加值大小。顾客满意就投钱，不满意就撤退。

　　顾客服务提升的一个最有效的指标是与此前来客数进行比较。来客数代表了顾客对门店经营的认可度，来客数的提升代表着门店顾客忠诚度的提升。所以，在下一年度计划中，我们将熟客经营、顾客满意度调查、顾客投诉列为门店很重要的事情来做，甚至可列入绩效考核指标中。

　　同时，有效的育人架构和留人薪资待遇的竞争性也要并行其中。对于2010年策略中的“持续的低成本运作，厉行节俭”，可以调整为“有效合理地进行费用管理，持续低成本运作”，将在金融危机影响下的节俭、能省则省的策略调整为采取有效合理的费用支出。

　　企业不要太在乎当前绩效指标，要合理做未来性投资，比如人才职业发展规划、事业健康发展对人才的合理储备、经营规模扩张、支持系统的升级改造、门店形象与店格的改造提升等。在此基础上，提升门店对于顾客的经营层次，进而将来年的重点工作放在顾客忠诚度的提升方面。 （聂军维）

　　方法——区总如何执“教鞭”

　　区总与店长的关系，就像球队的教练与运动员的关系，球队成绩的好坏并不仅取决于某位明星店长运动员，也取决于教练的执教。

　　区域经理不是“大店长”。在任职区域经理之前，笔者在门店担任店长，刚开始管理片区门店时，会不自觉地按照店长的方式工作，把自己当作一个区域的“大店长”，无论到哪个门店，看到不尽如人意的地方，都会亲自动手。当忙得分身无术时，我发现把自己定位成一个“大店长”是相当错误的。区域经理眼里一定要先有店长，借店长之手才能管理好门店。如果嫌店长能力不够，首先要问自己：我这个区域经理有没有教练能力。

　　不为店长找借口。每次业务会上，看到本区销售落后的门店，我们常常会以种种借口替门店开脱，但理由不能解决任何问题。为了保证门店不折不扣地完成工作任务，区域经理要扮演“督察”的角色，“管到每个店长每天的每项工作”，不给店长消极等待的机会，对经验不足的新店长，区域经理应该重点帮扶，以教为主；对思路活跃、频出新举措的店长，要积极支持他们将好想法落实到位。

　　统一经营思路。虽属同一个区域里，但每个门店的情况都不一样，因此要统一经营思路。我对所有门店统一如下几个要求：保证商品不缺货、断货；商品陈列要丰满、美观，商品不能积压库存；保证大多数商品的价格优势，常做市场调研；员工必须熟悉产品知识、熟悉货位；门店要打造适合自己的产品线，重点陈列、多点陈列、全员推荐；注重对员工的培训；注重体验式营销，做好会员管理。

　　服务好门店。区域经理不仅要做好指引工作，还要给门店做好后勤支持和服务。对门店需求，区域经理要迅速反应、主动解决，或者协助门店解决。当然，区域经理还要甘当润滑油，注意协调店长和员工的关系，主动与员工多沟通，听取员工在销售中反映的问题，帮助店长和员工解决困难。 （宋清宇 ）

　　分析——逆境中调“正”心态

　　最近，某内资企业张店长向笔者诉苦水，说公司今年突然采取了基本工资加绩效工资的考核方式，于是他们管理人员的基本工资当中都被提出了300-500元作为绩效工资基数进行考核。

　　公司规定，凡是当月的指标完成率达不到75%的，当月的绩效工资就被全部扣除，若是完成率在76%-90%之间的，完成率每差一个百分点按照2%扣除，完成率在91%-100%之间的，每差一个百分点按照1%扣除，而若是超额完成，完成率在101%-110%之间的，每超出一个百分点，按照2%奖励，完成率在110%-120%之间的，每超出一个百分点，按照3%奖励，完成率在121%以上的，每超出一个百分点，按照4%奖励，而且奖励要按照累进完成率来一票否决，即凡是累进完成率不达标的，即便当月的完成率达标了，也不能享受相应的奖励，但可以不扣绩效工资。

　　张店长所负责的门店不论是销售的增长幅度（绝对值），还是门店创造的利润在公司的占比、还有平常的辛苦程度，都堪称前茅，但是由于公司对其期望值很高，基数设计得很大，所以在某月份由于完成率没有达到75%，而被扣除了全部的绩效工资，导致他的门店从管理层到员工的收入都不及其他门店，比别人辛苦得多，但是收入却远远不及别人，下属的情绪波动很大。自己虽然也找过公司领导反映过情况，但是除了给几句安慰之外，还是毫无所动。 

　　既然那个看似不合理的奖罚制度动不了，那么作为店长如何来调整自己，使得自己能够有一个好的结果呢？ 

　　首先要坚信“农夫的理念”，坚信现在付出得越多，将来得到的也一定越多，不过也要明白：付出与得到之间是有时滞的，今天种下种子过几天就能够收获的话，那只能是种绿豆芽了，要想收获稻子，那就得等上几个月，而要想吃上桃子，得等两三年了，若是还想吃上银杏的话，那就得等上10年以上了。

　　其次，店长要明白，自己能否再往上升，关键还不是简单地看业绩完成得如何，而是要看在高压下还能否淡定地、执著地、千方百计、百计千方地去完成任务。若是能够达到后一种境界的话，那么公司把发展的重任交到你手里也就于你、于公司、于其他员工都是一件顺理成章的事情了，否则很有可能就会给公司带来损失，一帆风顺时趾高气昂，稍遇挫折便会把持不住，变得垂头丧气。

　　再次，我们在面对任何事情时都要有这样一种心理准备：“凡事皆有与我有益之处”，钱少一点，就当公司领导把我的钱省下来强制地存银行里去了，总有一天会大把大把地还我，所以，即便每月还只是拿着千元的微薄月薪，也要象拿着万元的高薪一样拼命工作，争取在最困难的条件下也能够完成任务。只要挺过去了，未来予你的价值就绝对地不同了。

　　后来这个店长调整了心态，有效地激励了自己，同时还很好地帮助下属扶正了心态，业绩指标又更上了一层楼。 （黄山岩松）

　　漫谈——管理学的踢桶效应

　　□  刘悦坦

　　管理是一种借助他人的合作来实现自己意愿的一种调控行为。不同的人力资源管理模式源于不同的人性假设。在“人性恶”的假设之下，人生来是“不合作”的。如何应对员工因为“人性恶”而产生的不合作行为，一直是企业管理尤其是人力资源管理中的核心问题之一。其实，从人性的角度讲，合作不能是一种强迫性行为，只有能给自己带来好处时，人们才愿意合作。

　　先来看一个简单的数学问题：A+1-1=？

　　也许大家都会不加思索地得出答案：A。这在数学上也许是正确的，但在“人性学”领域，这是错误的。

　　有一位老汉住在一个广场边，广场上有一些废铁桶。一群小学生每天上学、放学经过广场时，都要对那些铁桶拳打脚踢，以此取乐。老汉有心脏病，那些噪声让他不堪忍受。但老汉没有直接制止。有一天，他拦住那群学生，对他们说，我很喜欢听踢铁桶的声音，如果你们每天都来踢，我就给你们每人每天1元钱。小学生们很高兴，踢打铁桶更加卖力。

　　一周后，老汉又拦住那群学生，说我现在经济情况很糟，不能再付给你们踢桶的钱了，但我还是希望你们每天都免费为我踢一阵子。学生们愤怒地拒绝了——不给钱了，谁替你免费干活。即使放学路过此地，下意识地准备踢桶时，突然想到踢桶已经没有任何报酬，还是悻悻地放弃了踢桶的打算。有的孩子甚至把这些废桶搬走了，以免老汉享受其他人无偿为他踢桶的乐趣。

　　老汉复得安宁。

　　我们不妨将故事中的现象称之为“踢桶效应”。至此，我们应当明确，“A+1-1”在人性学领域的答案应该是零。“A”便是把孩子们每天踢桶这一行为，“1”为老汉每天付出的钱，后来老汉又把这1元钱减去了，这就是“A+1-1”，结果是什么呢？并不等于原来的A，而是等于零。

　　同样的东西，得到又失去，从数学上讲，应该对原来的状态没有影响。但在人性学中，效果则大不一样。人性在“得”与“失”之间淋漓尽致地表现出来。

　　从态度上看，人力资源管理关注的核心理念只有两个：一是我们之前谈过的合作，二是忠诚。因为所谓管理，就是借助他人的配合达到自己想要的效果。员工态度的改变不能靠粗暴的扭转或简单的奖励与惩罚，而应建立在人性基础上的“得”、“失”双向协调——“设立”并“错开”对方的心理参照标杆。

　　策略——与竞争者联手

　　□  黄生明

　　门店在面对竞争时，做为本土中小型超市在同一个商圈内，商品渠道、潜在顾客、经营模式等等大同小异。如何找准自己的卖点呢？

　　先看一个营销故事。在一条商业街有两家相邻而开的服装店相继开张，它们卖的都是成人衬衫和西裤。不久人们发现两家店的生意都很火爆，不同的是前一家店衬衫卖得很火西裤无人问津，后一家店西裤卖得很好衬衫无人购买。仔细观察发现，同样的衬衫前一家的价格是后一家的半价不到，而西裤价格则刚好相反，后一家店比前一家店便宜一半有余。一年后两家相继歇业，据说是老板已赚得盆满钵满到外地做更大的发展去了。

　　后来新的商家承租该店面，才知道两家店面在后面有一个门相通，以前两家服装店是兄弟俩经营的。这时，消费者才明白前一家的西裤只是作为烘托后一家的西裤低价，使西裤成为后一家卖点的陪衬品。衬衫则反之。这个故事告诉我们，卖点可以从差异化中去找、从比较优势中产生。

　　目前，超市同质化竞争白炽化似乎“红海”不可避免。不时传出烧鸡从你卖5元／只我卖3元／只，最后卖出0.8元／只的不可思议价。长此以往，形成竞争双方甚至包括消费者“三输”格局（大大低于成本的价格，如何保证商品的安全，没有安全保障消费者当然也是输家了）。

　　对于店内各个不同品类，卖点应该是该品类独有的特点；我们在门店的经营过程中如何向消费者展示和介绍这些特点、优势，这也是门店必须讲究的。

　　在美国，某卖场专门做过实验：当300美元的面包机与60美元的面包机摆在一起销售时由于两款功能基本相似，每月可以卖掉60美元售价的大约180台，300美元的只有二三台的销量；撤掉300美元售价的结果是60美元售价的销量下降到不足100台。这也说明，商品的卖点是需要其他商品去烘托的。

　　结构性品类的商品有时其本身的销量不高，但它可以促进其他商品的销售，因而也是必须要做销售陈列的。

　　在苏州的大润发，笔者看到一位约五十多岁的阿姨在卖脑白金，给我印象深刻。

　　对于我们自己，一定要在准确公正地自我评估的基础上，分析自身的优劣势找出卖点所在。或者，我们要明白从哪个方向去塑造自身的卖点。

　　寓言——艺多不养生

　　猫和狐狸外出去朝拜圣地，它俩打扮得像两个小圣徒，实际上是两个圆滑刁钻、阿谀奉承的伪君子，名副其实的骗子。他俩一路上净干坏事，没少骗吃家禽和干酪，根本不花费自己一个铜子。

　　漫长的旅途十分枯燥无聊，用争论问题来打发时光倒是一个好办法，于是它俩开始争论一些问题来驱除瞌睡。整日里，空旷的路上充斥着这两位朝圣者的吵嚷声。在结束一个话题后，两者谈起了对方。狐狸轻蔑地对猫说：“你自认为聪明，其实你懂什么？我有的是锦囊妙计。”

　　“那有什么用。”猫说：“我的脑子里只有一招，但它赛过各种计谋。”于是两者之间又重新爆发了新一轮的争论，各说各的理，吵得不可开交。就在这时，一群猎狗赶过来了，于是争吵得以平息。

　　猫对狐狸说：“朋友，现在就看你有什么锦囊妙计了，多动脑筋想想看，赶紧找一条逃生之计吧，对我来讲就看这一招了。”话音刚落，猫纵身跳到树上，爬了上去。这只狐狸只得动脑筋想办法了，然而，它想出的上百条计谋根本不管用，不得已只得钻进许多洞穴，上百次把这群猎狗引入歧途。

　　狐狸到处找寻安全隐蔽之处，却没找到一个像样的地方。在受到烟熏和矮种猎狗的追咬后，狐狸冒险钻出了地面，随即被两只动作利索的狗扑倒在地，咬住咽喉活活扼死了。

　　启示：艺多不养生，许多蹩脚的本事对做好事情并没有太大的帮助，倒不如扎扎实实地练出一门本领来，关键时刻还能派上用场。

　　对于一个企业来说，把一家家分店做好就可以得以发展，而把一个品牌做好的话则可以在行业中无人能敌，从而培养出企业的核心竞争力。在超市行业中，许多企业管理者在竞争压力之下，试图在企业的各个部门、各个经营方面来提升自己，这样往往使得企业在改变中迷失了方向，也越来越认不清企业的真正优势在哪里。

　　有些企业正如寓言中的狐狸，在自以为本身已经具备了多方面的发展优势后，反而忘记了自己真正的核心竞争力在哪里，落得一个失败的下场。 （张悬）