许多中小超市企业管理层感慨，公司引进的“空降兵”来时讲的是头头是道，具体到超市实际经营工作时却还不如自己培养的人来得实在；也有“空降兵”抱怨，小公司眼光短浅、放不开永远做不大。

　　既然是“空降”就要考虑在新公司如何实施“软着陆”，与新东家无障碍接轨，而绝不能“硬着陆”，导致“粉身碎骨”。

　　“空降”前，应该和拟议中的准东家做全面深入的、开诚布公的沟通与了解。

　　作为准备“空降”者，需要向准东家提供本人的真实面：过去的资历、实际成果、职业生涯规划、自身优劣势，对新东家的期望等。

　　作为聘用方也应当将自己公司的现状、下一步规划、能够给予的待遇、对“空降”者的期望等向对方说明。许多“空降兵”在着陆失败后时常抱怨：某某公司当初讲得天花乱坠，描述的愿景、承诺的待遇全是海市蜃楼。没有对新东家做较完善的了解，就注定空降是以失败告终。当然，自问“我能完成新东家赋予的职责吗？”也是必不可少的。

　　获得公司支持

　　小公司引进“空降兵”肯定是期望通过他们给企业带来新的思路、新的策略，即求新思变。然而，任何的变必将触动某些既得利益者。在小公司往往这些被触动者都是“皇亲国戚”，甚至有时连老板本人也奈何不得，才需要外人来做“枪子”。因此，在“空降兵”对公司做出调整和变革前，一定要同老板深入沟通，阐明利弊、得失，获得老板的绝对支持。在实际实施变革过程中随时与老板保持动态的沟通。

　　很多“空降兵”由于缺乏同最高层的及时沟通，在其“远大抱负”还未开始前就“出师未捷身先死”。

　　在领导你所在的部门或者公司时，一定把自己放低，以平视的眼光与部属互动以获得同仁的理解与支持。

　　很多“空降兵”在指挥和安排下属工作时，常常挂在嘴边的话是：我们原来公司是怎么怎么做的，你们这样是怎么怎么错的。一开始就把自己放在了公司内所有部属员工（有时还包括老板）的对立面去了，明显不利于工作开展。

　　高层管理的高度一定不是来自公司对你的任命，而是体现在员工内心的认同上。当我们放下身段，以公司普通一员的姿态平视部属，才能淡化甚至打消他们对自己的戒备、质疑。在我们的经营策略初见成效后，一定会获得员工的支持，员工就会慢慢接受改变。这时我们在其心中才有高度，接下来才能将好的战略意图落实到具体经营实践中。

　　调整切忌简单照搬

　　“空降兵”在原有名企一定是成功的，因为不是这样也不可能获得新东家的认可。但以前的成功，对于自己只能算是知识与经验的积累。面对现在的公司，那些只能是帮助你解决问题的参考，面对新公司、新岗位、新问题如何去再出发，考验的是你的学问。

　　现在的公司是如何走到今天这一步的？有哪些成功的经验？有哪些失败的教训？是什么原因导致公司没能及时采取我们将要计划实施的战略意图？等等，只有问完这些后，再来分析过去的经验哪些可以移植、哪些需要做调整，从而提出解决企业当前问题的思路。

　　充分利用新团队成员的智慧。

　　很多“空降兵”到新公司上班伊始就对原来的人员及经营思路一概否定，仿佛不这样就不足以证明自己的高明。殊不知，现在的公司能够走到今天自然有其存在的道理。闽南某连锁超市公司从深圳某知名企业引进“空降兵”团队，当时恰逢国庆前夕，两名“空降兵”不同公司任何人商量，在国庆节当天早上把蓝底色白字的祝贺横幅挂在了各门店的大门上．（在闽南这种颜色的条幅只有在办丧事时才能使用的）结果，被早上到门店买蔬菜的公司股东的家属发现了，引起轩然大波。

　　如果这件事让公司任何人去做或者同任何人有沟通绝对不会造成如此结局。“空降兵”应该明确，新公司的所有在职员工都是企业的财富，要充分发挥他们的聪明才智为落实新的发展战略服务，同时，在工作中培养和提高他们，这也是老板所期望的。

　　角色变了，“空降兵”认识问题的高度、处理问题的方法、经营管理的思路等等都应转变，以适应新角色。

　　很多“空降兵”之前是某大型公司的课长、处长、店长，在新公司可能任店长、经理、副总甚至总经理。这就要求，他们尽快去提高自己的自身修为，不能以一个课长的方式方法来做店长的工作。曾经一位大型外资零售企业的营运经理到一家民营连锁超市担任门店店长，干了不到两个月就离去了。临走时感慨道：在原来的企业，卫生有专业的清洁队伍、员工的吃住全部自理、防损有专门部门管理，现在我这个店长对于门店所有事务乃至员工的个人生活等全都要管，确实做不来。

　　寻找理想着陆点

　　很多“空降兵”一到新的企业就急于展现自己的才智，立功心切，对公司的种种制度、流程展开一场大刀阔斧的、翻天覆地、暴风骤雨式的变革，结果可想而知。

　　作为空降者，作为员工心目中的外人，以上的想法可以理解，但任何事情要有度的掌握，工作一开始，可以选择一个目前公司急待改进并且凭过去的经验有把握解决，解决后效果明显的问题入手，短期内迅速解决了问题后，效果出来了，“空降兵”在公司决策者眼中自然会获得认可，以后的各项调整自然就会得到团队的支持。

　　这样的问题，便是空降的“着陆点”。通过这个点，“空降兵”才会及时、准确地与现在的公司实现无缝对接。任何的构想要变成现实，自己在企业站住是前提，如果本身都不能保证降落成功还何谈后面的一切，好多的“空降兵”落地死，原因多半出于此。

　　融入团队，获得团队认可。

　　尽快由员工心中的外人转变成自己人是“空降兵”在选好着陆点、成功着陆后要去努力达成的。要真心的像善待以前的同事一样去善待新同事，拉近与员工之间的距离，建立良好的关系基础。

　　有的“空降兵”喜欢以一起空降的同事为核心，再从外围扩充几个新公司里很听话、从不给他们提批评意见的员工结成小团伙。在工作中，“顺我者昌，逆我者亡”，其结果是最终自己被老板“亡”。

　　技巧——便利促销怎样做

　　便利店在制定价格策略时，一方面，要尽量降低成本，以适合消费群体急需的品种大量采购，争取较低价格销售；另一方面，便利店的定价不能盲目追求低价，更不可与大型超市竞价。 

　　从实际研究的结果看，那些为便利店创造绝大多数销售收入的消费者（约占41%）对价格也很看重，但是这类消费者到便利店购物的主要动机并不是购买特价商品，而是因为他们光顾的频率高，在店内消费的时候看到特价促销的消息从而购买促销商品，故购买促销商品只是这类消费者的附带购买。 

　　从这点上讲，便利店的促销不应是简单的价格促销，而应设计出让店内的常客得到实惠的促销方案，这样才能保持原有顾客，提高他们的满意度和忠诚度，形成良好的口碑效应，甚至扩大消费群体。

　　因此，便利店既不能不要促销，也不能一味地搞价格促销，这里可以提出一种新的促销方式：便利促销。

　　如果提高便利店的便利特色，吸引更多的人进入到店内，那么这些人是不是就可能成为潜在的消费者，或者是目标顾客群体呢？答案是肯定的。因此，通过各种手段提高便利店的便利程度，从而吸引更多的顾客来消费。

　　如电讯有关服务：包括各类电话卡、手机充值卡、补换SIM卡及提供手机充电等；互联网相关服务：上网卡、游戏点数卡及网站点数卡等；票务服务：包括体育彩票、彩票投注卡、各类演唱会、展览会及讲座门票，以及泊车卡等；代收报名服务：代办各类培训的报名手续；订购服务：代订考试教材、潮流用品、礼品等；送货上门服务：根据不同区域的顾客需要，提供送货上门服务；传统便民服务：出售邮票、复印、传真等。除了利用店铺网络优势之外，还利用柜台处理交易的特点，成为在市场提供另类缴费途径的网络，发展缴费服务。  （林易）

　　分析——女性顾客消费心理分析

　　□  熊   杰

　　随着人均收入的增长，城市化生活水平与商业配套的完善，主流顾客的变化也很大。

　　研究发现，家庭主妇花钱爱算计，女性或家庭主妇中花钱特别仔细的占12.4%，比较仔细的占49.8%，花钱不太仔细的占20.7%，花钱很不仔细的占2.9%，不一定的占14.2%。而且年龄越大手越紧：40岁以上年龄段消费者花钱都“比较仔细”，并且表现为年龄越大越仔细。其中60岁以上的消费者近乎“特别仔细”。

　　而学历也与客单价、购买力有直接关系。一般说来，大专以上学历的人们消费比较“大方”，而高中文化程度及以下的群体消费特征为“比较仔细”。从消费者职业和身份特征上分析，花钱最少的要数离退休人员，其次依次是农民、军人、企业职工、科教文卫人员。

　　而研究发现顾客在超市抑或百货店购物时，喜欢“看脸谱”：购买时装、化妆品，青年女营业员受顾客欢迎，不仅因为她们更懂行，而且还可以当场示范。而选购家用电器，年轻的男营业员就更受欢迎，一般消费者认为男青年应该对电器内行，而且他们的动手操作能力强。而中年女营业员负责超市生鲜或家居用品、童装等时，因生活经验丰富、性情友善、注重待人接物等长处，最受消费者信任，所以上商店找“商嫂”已成为许多顾客选择营业员的取向。

　　因此，零售企业提升销售业绩的方法还有很多，绝非仅将门店的用电指标（减少卖场光度与电梯、空调等）省下来，将人员运营成本省下来。有的企业将服务多年的资深老员工“放长假”，替换新的员工只为压缩成本。

　　提升销售或经营业绩必须要先持之以恒地从面临的市场、商圈，从研究顾客开始以正本固原，这在零售行业永远不会过时。

　　方向——门店人才可以复制

　　在连锁企业运营管理实践中有很多实际问题困扰着人事经理们。例如储备人才与人力成本的矛盾，各级优秀经营管理人员尤其是高层管理人才经常性匮乏。通过外部招聘的管理人员难以发挥很大作用；中高层管理人员培训周期长难以及时填补空缺；而内部培训又不能高效完成运营绩效的需求等，这些势必增加了新店开张的不稳定因素。 

　　要有效地缓解这个矛盾，不是建立在传统的以总部培训中心为基地或是以集训方式储备人才的模式上所能解决的，而是以实践为基础的以各门店为基地的有效管理模式。

　　结构的设计和建立 

　　不管是多大的连锁企业，在此模式中总部的培训中心组织极其简单。很多营业额几十亿的连锁企业的培训中心员工不到10人，只负责整体的培训构架规划和人力管理，基本不设计到具体的独立课程落地教育。

　　但在连锁店中却有专门负责培训的人员，同时对其课程的内容进行研究和开发更新，以便进行一些高端课程的培训。而日常绝大部分和最核心的部分由各门店自主完成。但每家门店并不需要很多专职的培训人员甚至一个也没有。

　　内部讲师制的门店培训  

　　这其中奥秘就在于内部讲师制的建立。这是指对于每门课程在各门店都有专门运营管理人员担任，有相关专职人员讲解。如门店保安部经理就会作为讲师为如何防止损耗这门课作出专业讲解，门店处长做讲师讲陈列管理、定单管理等，这样节约了成本又更好地作出了针对性实地演练诠释。同时对讲师来说也是种能力提升，是对其工作的肯定和鼓励。

　　内容以课题式研究为主

　　考虑到连锁零售业的不同工作的专业性不一样，可以考虑在每类课题里选拔最优秀的管理人员为课题负责人，组建课题研发小组，专门对这个课题负责研发、更新和培训。比如，生鲜的专业性极强，生冷熟食、加工制作工艺各不相同，就可以按特性组建课题小组专职负责这部分课程，还有商品的陈列、损耗控管、谈判管理等等，这么多的专业内容就是一个个具体的课题，都可以借鉴这种方式来操作，来自实践归于实践，既能保证课程的专业性、深度和新鲜度，又能将专业人才的作用进一步发挥。

　　固定实习岗位

　　当然各门店有相关人员负责是远远不够的，更主要是来自工作实践。固定岗位培训制度就是在其关键岗位设置固定培训岗位。如培训店长、课长、处长等，根据各门店实际情况，给这些人员安排专门工作以协助营运经理，每天的实际工作就是最好的培训。这样一来，新店开张时这些人员就已熟悉工作方法及员工情况，原来的运营经理可以去开新店，指导新员工就可以得心应手了。

　　将晋升做为主要激励手段

　　由于连锁店不断扩张，需要大量各级运营管理人员。而内部晋升制不仅保证了大量人才来源，而且也是最有效的激励政策，当员工看到如此快速通畅的晋升通道时，也许少些薪金就不是大问题了。这样，就替企业解决了人才储备及来源问题，又降低了成本。当然晋升评估标准和个人定期评价是该制的核心管理流程。否则就会产生不公正带来更多负面影响。 （高岩）

　　漫谈——店长的走动式管理

　　□  蔡龙跃

　　走动式管理又叫巡视管理法，其本质是管理者要融入到员工当中，强调现场的重要性，管理者应深入现场，服务市场。

　　亲临现场指导员工工作，不但有助于管理者了解卖场状况，而且管理者在向员工询问工作时，员工会感到自己在受重视，从而提高积极性。

　　走动加深情感。在走动中了解、贴近员工，掌握员工的思想动态，建立良好的互动关系，从而树立起相同的服务理念，使门店员工形成强大的凝聚力。

　　走动提高实效。大量的管理内容其实是在现场，矛盾和问题也大多发生在卖场一线，只有在现场掌握第一手资料信息，发现推广员工的工作经验，同时也将问题消灭在萌芽状态，提高经营管理效率。

　　走动促进精细。管理者不需要事必躬亲，但是必须能做到明察秋毫，能够在细节工作中比他人观察得更细致，每件事在处理时都要多从几个角度去思考，从精细化管理中体现出自己的水平。

　　走动强化沟通。走入卖场，走近顾客，就是走到管理服务对象的心坎中，从而把措施指导于现场之中，把感情沟通于关怀的点滴之中。

　　了解了走动式管理的意义，那么店长在现场管理过程中应关注哪些方面呢？重点应该抓住“看、问、追”三个方面。

　　看，关注现场。单靠店长的走动，无法达到任何实质性的效果，只有一级带动一级，互相制约，互相影响，才能全盘皆活。不仅店长要走动，每位管理人员都要善于在现场发现销售机会，解决经营中的问题。

　　问，注重沟通。走动式管理不同于工作检查和部署，应把沟通放在第一位，消除员工的抵触情绪。要把现场解决问题作为主要工作内容，本着发现问题就是成绩，“解决问题比发现问题更重要”的原则，强调多听、多想、多记、多交流。

　　追，迅速解决。门店经营管理工作面广、量大，顾客服务内容纷繁复杂，这就要求管理人员对现场发现的问题要有追踪，及时跟进处理，使管理工作在走动过程中得到第一时间的解决，重点突破在现场巡查中。

　　方法——优化员工优势

　　在利用员工优势的时候，也不能无视他的弱点。一个很好的解决办法是将能力互补的员工形成合作搭档，既相互支持又相互制约。比如：有的员工服务意识很强，但常常无原则，那么就需要请原则性强的员工与他搭档，会使得既服务周到又兼顾双方的利益。

　　如何优化“工作狂”

　　“工作狂”型员工，其优势通常是具有很强的成就意识和执行力，同时也通常都具备很强的技能和才干。首先，主管要让他感觉到“我很重要。”不要害怕你时常让他加班他会不高兴，这样的员工通常喜欢忙碌，如果闲下来则会产生不安全感。

　　其次，帮助他测量和量化自己的工作。这样会让“工作狂”更产生成就感。而且，对于工作狂不仅要进行赞美和奖励，更要给他定下更高的目标，让他去完成，这样他的干劲会更大。要不断挖掘他其他方面的优势，为他创造更多挑战自我的工作机会。

　　再次，给他适合的搭档。“工作狂”通常最讨厌“懒人”，你要将同样勤奋并且具有合作、辅助精神的人安排给他，与他共同工作。

　　如何优化“万能胶”

　　这类员工，他们的优势通常是适应性强，有一定的行动力，但弱点是没有特别突出的能力优势，也较容易随遇而安。因此，主管要告诉他你对他的定位，给他设计工作方向。比如：这类员工比较适合执行需要立即行动的短期任务，同时他们会在执行一项新的任务中找到舒适感，从而感觉到自身能力的价值。

　　对于这类员工，主管还要有意寻求他的能力优势，比如：专注度、学习能力、服务意识（通常这类员工还会有这些优势）。可以让他们去做一些员工的辅导员、客户服务之类的工作。

　　由于这类人通常是灵活多变的人，因此他们的弹性也非常大。主管不妨交给他们一些需要调整和持续改善的工作，并且让他们将经验总结下来。

　　如何优化“知心人”

　　这类员工，通常都是非常善于沟通、善于建立社会关系的人。无论是对内部同仁，还是对外部员工，沟通都是他们最擅长的优势。对于这样的员工，不妨让他们担当团队的润滑剂、传播者和纽带。当然，主管同样要发掘这类员工的其他优势。比如：这类员工如果具有分析能力、审慎的态度、公平之心、体谅他人的优势，那么就可以有更大的发挥空间。

　　甚至，让他成为你的副手或搭挡。因为他的这些优势使她成为一个成熟团队中，所需要的能够帮助自己推进团队事业的人。

　　最后，说到运用员工优势的原则，那一定是：让员工在自己擅长的领域工作。很多主管常常高估了激励的力量，要知道在自己擅长的领域工作，即使没有激励照样可以干得很好。同理，激励也不可能使一个人在自己不擅长的领域做出优秀业绩。让员工的优势，和他的工作任务匹配，一定会事半功倍。 （九州）

　　寓言——坐骑之死

　　有一位勇猛的将军，在他年轻时候特别喜欢饮宴。每次他都喝得酩酊大醉，一边东摇西晃，一边调戏身边的侍女。

　　他总是到离家有一段距离的一个村子里享受他的放荡生活，通常每周都会有这样一次，他的青春年华就这样一天天虚度，武艺也渐渐荒废。

　　终于有一天早上，将军的母亲狠狠地训斥了他一顿，责怪他不该像一个花花公子那样虚度光阴。

　　母亲情真意切的话令他猛醒，将军感到惭愧万分，向母亲发誓说他再也不会去那个村子了。从此，他开始拼命训练，立志一心向善，成为一个品行优秀的人。

　　一天傍晚，在进行了整日的野外训练之后，将军又累又乏，伏在他的爱驹上睡着了。马儿本来应该驮他回家，但这天恰好是周未，也就是以前他去那个村子游乐的时间。受过主人“良好调教”的马儿，一路上竟带他往他的乐土去了。

　　当将军醒来时，他发现自己违背了对母亲所发的誓言。他又到了他不该到的地方。想到自己的失信，将军忍不住掉下泪来。他凝视着自己的马，这是他孩提时就伴随着他的亲密伴侣，是除了亲人以外他的至爱。经过长久的沉默，他拔出剑来，亲手杀了自己的坐骑。

　　启示：你是否杀了自己的马？变革是痛苦的，无论一场变革可能为你带来多大的好处，它都会使你失去一些古老的、你所熟悉的、让你感到舒服的东西。旧习惯的根除并不那么容易。

　　这个故事的另一个寓意是，任何时候，当一家企业寻求改变旧有的东西时，它必须准备放弃旧方式所带来的种种好处。很多公司坚持用旧的流程，就是因为旧流程已经在员工中根深蒂固。

　　如果你想改变这些流程，切记，你注定会失去旧流程的某些成果。所以，在采取变革行动之前，必须仔细地计算这样做的成本。当然，变革也会为企业带来更高层次的提升。 （张源）