门店如同一艘艘出海打鱼的渔船。我们的市场就如同茫茫的大海。每个不同的海域有不同的鱼群出没，这些不同的鱼就是顾客各种各样的需求。

　　如何成为一名老渔民？如何在竞争激烈的零售红海中找到自己的蓝海？正确的顾客营销攻略就是经营者编织好“捕鱼”的网。

　　了解大海——熟悉门店商圈

　　相信每个店长的办公室墙上都挂着一幅地图。上面以门店为圆心，公里数为半径，规划出核心商圈、次级商圈和三级商圈。店长对这张图的认识越深刻，对商圈的情况就越为了解。

　　一位营运总监，他的巡店方式很奇特，每到一个店检查，就把店长喊过来，指着商圈图和店长讨论半天。一般店长对核心商圈内的竞争对手情况都能做到对答如流，但基本上耐不住总监一步步的逼问，最后都是汗流浃背地应付收场。

　　就是这么简单的一种方式，这些店长一年之内个个都成为了门店所属地的万事通，而且在外部资源利用上很快便得心应手，门店来客数与客单也由此猛增。为什么？

　　店长就好比一名船长，商圈的水深水浅，不拿捏得十有八九，决策就十有八九会出错。更不要进一步谈营销、提高业绩之类的。只守门店一亩三分地的店长，要不就是内部事务还没上手，要不就是缺乏战略眼光。店长80%的时间都应花在外部环境的研究和协调上，20%的时间安排检查好下属的各项管理工作，门店才可能在零售这片蓝海上乘风破浪，平稳前进。

　　熟悉渔讯——掌握顾客需求

　　一年四季，门店这艘大船漂流在大海上，如果不了解这一年中春夏秋冬不同的渔讯，就很难能够捞到大网的鱼。

　　在玩QQ农场偷菜时，笔者悟到一个道理，单靠自己在一亩三分地上种来种去，升级的速度很慢，金币增长也很慢。因此必须和外挂程序一样敏感，哪个朋友家什么时候可以偷什么菜了，立即跑过去收菜。而且你的朋友越多，偷的菜越多，升级和金币来得才越快。

　　这引申到工作中是一个道理，你要了解顾客像了解你朋友的QQ农场一样，要非常清楚他有什么菜（暗指顾客需求）值得你去偷一偷。而不是呆在一亩三分地上种着自己喜欢的菜来等朋友收割。

　　门店的商品营销要以顾客需求为导向，顾客需要什么，我们才提供什么样的促销活动和服务，而不是反其道行之，供应商提供什么促销商品和特价，我们不顾一切地极力向顾客推销。这种逆需求的营销行为往往造成业绩没上去多少，库存倒成了不小的问题。这好比冬天不卖蒲扇，夏天不卖棉拖（当然，个别别出心裁的反季营销例外），不向小孩推销成人用品，不跟老人推销时尚内衣一样，要有的放矢。

　　编牢渔网——广建顾客关系

　　扎实的鱼网如同良好的门店运作和顾客服务体系，每条网绳如同店长手中的每一次门店基础工作，网绳越扎实，鱼网出现漏洞的几率越小，网绳越伸越长，网绳之间的结点越密越均匀，捕到的鱼就越多。

　　一位新店的店长要花很长的时间来编好自己的鱼网，这实在是一件花时间、花心力的活。比如员工管理，如果没有做好，顾客看到的就是员工懒散的工作状态，差劲的服务态度；商品管理如果没做好，顾客看到的是一堆堆乱麻一样没有主次、价格混乱、想买都提不起兴趣的商品组合。收银服务如果没做好，顾客找到的不是购物的愉快心情，而是购物后一茬接一茬的麻烦。会员卡管理如果没做好，顾客可能一年也难从口袋里拿出来刷几次，就是刷了也不知道这个会员卡对他而言有什么意义。还如后勤管理，如果没做好，糟糕的购物环境，脏乱的卫生状况真的会令顾客退避三舍。

　　但是做好基础管理这张网也就编扎实了吗？这还只能算是初步完成了网的编织呢，所谓编牢渔网，更进一步的还要上升到广泛而深入的建立好顾客关系上去。

　　在门店内务各方各面都具备良好的条件以后，经过一段时间与顾客的互动，顾客对这个卖场便有了一个大致的认识。顾客群组成自然也会有一个概貌出来了。这时，目标性地改变你的顾客结构就可以提上研究的日程。

　　比如发现你的顾客群体年龄偏大，购买力偏弱，客单价偏低，这时你想要改变这一状态，让顾客群的年纪降低，客单价提高，就要在商品上下功夫，在卖场的促销氛围上下功夫，使目标顾客群向中年和年轻人倾斜，在卖场的管理风格上就要向这一类人群的偏好贴近。

　　打鱼收网——抓住需求做营销

　　常看到一些门店，DM海报也做了，电视广告也打了，商品和人员方方面面也好像到位了，可是一场促销做下来，同比一下，环比一下，没多大意义在里面，为什么？

　　笔者在某超市做处长的时候，有一年7月份做一个日化节的活动。促销的商品策划和DM海报都是无可挑剔的，但在第一天促销时收效不大。当时我就想问题出在哪里？要如何改善？思考后认为自己在主动营销的力度上做得不够。

　　第二天马上改进方法，在电梯入口安排4个暑假实习大学生向顾客大声宣传日化节的主题，并派发DM彩报，同时要求他们细心观察顾客，遇到大妈就说驱蚊六神花露水六折供应，遇到时尚顾客就说玉兰油防晒护肤折后再送精美礼品。

　　这是其一，另安排收银台收银员提醒顾客本档日化节商品买二送一是否还要参与等等。客服台的广播宣传我也不含糊，每30分钟人工播报一次。又把压仓的DM海报让接班的有摩托车的员工沿途再递送一次，特别是重点小区。

　　为了加强促销紧张感，我当天还在出口和入口用美工POP海报张贴今日已一卖而光的商品，提醒顾客明天还有哪些商品可以继续抢购，并表示在此价格下机不可失，失不再来。后来这种主动营销的效果明显比第一天的销售效果要好，销售翻了近一番，而且这样一来日化课的员工和促销员的积极性高涨，第三天销售达到顶锋，第四天日化商品几乎要断货。

　　方向——打好自己的“服务牌”

　　随着顾客消费意识的不断提升，消费者之前的单纯以价格锁定场所购物的观点逐步向以感受购物全程化服务的角度上来。如果能够根据顾客的消费心理做足“服务”文章的话，多数消费者还很可能喜欢到他/她所认为服务舒心的场所购物。

　　很多企业在做服务初期，或许都会有这样一种认识：做服务其实并不难，难就难在让所有的员工都心中树立一种服务意识，自觉用心服务，这是根本所在。

　　于是，很多的企业开始因服务去做方案、定制度、出措施，采取强行植入式的管理，意在让员工从内心树立良好的服务意识。但企业却往往忽略了一个非常关键的问题：人与人是不一样的，想让所有的人都去认可同样一件事情，确实很难。单纯地强行植入，是不得以而为之。当然，在服务改革前期，这种做法还是可以起到相对的推动作用，但并非长久之计。

　　用心服务，微笑服务，这是在做服务过程中所达到的一种良好境界。往往当我们谈起服务的时候，有很多人喜欢将服务与管理联系起来，没有一个良好的管理，员工也就很难拥有良好的服务意识。但是在一定程度上，管理与服务还是要分开来谈，如果我们在日常的服务引导过程中，单纯凭借处罚、制约等措施来要求员工去用心做好服务，那最终得来的不是一种真心的服务，而是一种服务的伪装。

　　凡从事于一线管理的工作人员，都可能清楚服务不同于日常的销售，哪个商场品牌销售不理想，搞几场促销特卖，销售就会有一个飞速的提升。

　　然而，对于服务而言，提升就没有如此神速，它需要管理人员用心去观察员工的服务动向与心理特征，从而通过这些观察到的相关信息去用不同的方法做好员工服务意识的引导，通过沟通与交流慢慢让员工从内心感知到服务存在于工作的每一个细节。

　　不少企业喜欢“盲目追随”式的推进企业进步，心里觉得别人家做得比自己就是好，也想在一刻间，能有如此之完美服务。当我们做为旁观者去看一个优秀的企业完美服务时，可曾想过自己的企业营运模式与别人是否相同？(方胜)

　　技巧——基层营运主管实战

　　作为主管，沟通的好坏所带来的影响，不仅仅是个人，有时甚至包括一个整体团队。

　　拿每个课的组长来说，他所负责的内容既包含人员的管理，又包含对商品的管理，此外还要对课长负责，同时还要面对顾客。这一切都要用沟通来达到顺畅。否则，就会使他行使职责时受到阻碍，进而对团队带来不良影响。

　　而要做一名善于沟通的主管，至少应做好以下几点：

　　人员的管理。不管从哪个角度来说，“人”都是占主导和决定地位的，超市也决不例外。所以要特别注意对员工的培训，而且随时身体力行，同时也不忘督促员工参加部门每月的例行培训，让他们了解其权利、义务和责任，随时丰富他们的头脑，增强其工作能力，明白自己的职责所在，教会他们用自己的头脑和热情去丰富和补满货架。

　　让所有的员工都活跃起来，都感到自己的重要性，这其中还有一个首要的条件，就是课长必须信任自己的下属，信任组长，信任员工，只有这样才能凝聚大家的力量。

　　对商品的管理。连自己的商品都管理不好的主管不能算是合格的主管。对于商品的控管：首先是品项选择；营运课长必须注意新老品项的更替，对滞销的老品项必须清退，对于试营业销售情况不好的新品应该找出原因，有选择性地下柜。

　　对库存的控制。这一点相当重要，大体上可以用几种报表来控管：厂商订货报表、即将缺货报表、可销天数大于30天报表和滞销报表。当然，从报表上反映的只是书面的数字，只有从卖场上亲自接触所得到的数据才是最切合实际的。

　　陈列的管理。陈列的基础是台账，一个规范、合理的台账是成功陈列的先决条件，当然这又同对商品的外形、价格和销量的了解程度分不开，陈列的基本要求是最为重要的一点。店内促销，这是提升业绩，得到营业外收入的最主要方法和手段。在达到既定毛利额的前提下，必须抓出一些引起强势的促销品项，有计划地制订出整月或整季度的促销计划，有目的地做促销。定期分析商品销量，与厂商商谈促销事宜。 （易民）

　　分析——这家店病症何在

　　□  龙   澎

　　某连锁便利店的店铺租金400元/天（14.5万/年），加上水电费33元/天、员工工资150元/天，那么一天的支出是583元，按照20％的毛利润，每天要卖出3000元的货物才能够正常运转，而实际上，这家商店每天只有1000多元的销售额，生意惨淡的时候才卖800元。

　　在对该家门店进行调查时发现，该连锁便利店存在以下几个方面的问题：商品结构不合理，配送不及时，缺货率居高不下。

　　该连锁零售企业拥有数十家门店，为了开发更多的门店，公司大部分的资金都投入了门店的拓展开发之中，而在商品采购环节的资金量非常有限。

　　而门店的商品采取统一采购、统一配送、统一定价的方式，因而在有限的资金情况下，公司采购的商品品种不全，畅销产品往往因为结算的问题常常断货，即使有货也不敢多上，因为公司给每个门店都设定了严格的商品周转天数，不能超过20天；所有的商品平均周转天数都必须在20天以内销售出去。

　　因此，在门店中，能在货架上看到的商品大都是非畅销商品，畅销商品的在架率非常低。供应商经常会因为公司的结算问题不及时配货，就连原本是每日配送、按天结账的某品牌面包已经4天没有供货了。如今，畅销商品的在架率大约只有65％左右。

　　为增进和重点供应商合作，硬性规定将企业所采购的商品进行了不同等级的分类管理。

　　有些公司指定的品牌必须要在规定的周转期内完成某一个销售数量。例如：屈臣氏蒸馏水是公司指定的产品，在别的商店销售不错，但是在这个店卖得一直不好，每月只有3瓶左右的销量，但还必须要卖。由于销售量一直不能完成公司的计划任务，门店的所有员工从来没拿到过奖金，奖金形同虚设。

　　统一价格下的困境。公司规定下辖的各个连锁店的所有商品都是统一价格，没有批发价格，买得再多也是这一个价格，而在该小区中还有其他的商店，周边200米就有两家私营的小超市，店面不大，经营了5年，小区居民都习惯在这两家超市消费，买得多还算批发，占据价格优势，从而又拉走了门店的大客户资源。

　　扭曲的门店盈利模式。该零售企业采取的是“推式”的商品配送方式，各便利店的库存情况超市集团都可以监控到，配货问题完全可以解决。但是，公司只是希望靠规模化经营，获取厂家的进店费。在某些指定品牌的商品上获得更多的返点，而从未关注过下面门店的顾客需求。传统模式的公司采购什么，门店就销售什么的方式，使得公司只是赚取经销商和厂家的钱，从未指望如何获取顾客的信任和目光。

　　漫谈——“站商场”改变了我

　　□  冯乃莉

　　10年前的我还在求学时，跟我同龄的表妹却无心向学，在商场打工。当时曾对自己说：我决不会跟表妹那样“站商场”。10年后的我，从事的恰恰是零售行业，做的正是“在商场站”的工作。

　　其实，“站商场”绝非只是“站”，还要会“说”：首先，顾客进入门店，要说“您好，欢迎光临”；顾客询问商品方向时，要正确指明；顾客咨询商品信息时，要熟练地介绍；顾客结账时，要清楚地告诉他“一共多少钱”、“收你多少钱”、“找你多少钱”，而且为了自己收银柜里的零钱着想，灵活地与顾客换散钱。每天上班，都会把“您好”、“谢谢”、“对不起”挂在嘴边。

　　读书时我是一个很腼腆的女孩子，刚进入零售时，说一句“您好”都觉得很别扭，因为觉得对面前的顾客一点都不认识，干吗要跟他打招呼呢？明明不是自己的错，干吗要跟他说“对不起”？我只是在这里打工，干吗人家买了东西我要跟他说“谢谢”？所以我以前觉得说这些礼貌用语只是一种形式，只是因为我的工作而已。

　　后来，经理说了一句话让我的观点有所改变：我希望每一位员工都不可小看自己，站在这个商场，代表的不仅仅是你自己，还有整个公司；我希望大家都能以经营自己的一门生意的心态来开展我们的工作，有什么好的建议，有什么好的经营方法都可以提出来。我们是代表公司在经营自己的生意，我们应该由衷欢迎四方宾客、热心推销商品、感谢大家光临。

　　要把话说得好，就要多思考，多学习，多探索。进入一个卖场，首先要熟悉卖场商品的陈列摆设，才能正确地为顾客指明商品方向；最重要是掌握商品的知识：就拿烟来说，一位顾客要红双喜，红双喜就分全包的、硬盒的、软经典、硬经典、上海经典、南洋经典等；红酒也是，什么是干白、干红，红酒年份是不是越老越好？洋酒何谓之V.S、V.S.O、V.S.O.P、XO，以前就是以为站商场是不用动脑筋的事，可现在看来可不是一件容易的事，在其中会收获很多知识。

　　以前我是很要强、很执着的，无论是对事还是对人，对就是对，错就是错，如果我没错的话，我决不会认错。但现在，我面对的是顾客，我不可以那样任性，就算面对的顾客很无理，我也要保持冷静。如果一句“对不起”，能平息对方心中的抱怨，我不妨多说。相反，如果我也跟着对方扯嗓门、斗大声，个人形象尽失，顾客也流失。

　　我终于明白“赢了一人，输了全世界”的道理。虽然自己有点受委屈，但下班后同事之间可以进行交流，互相体谅，所有的压抑就会随之而去。

　　策略——用数据说话

　　□  胡春才

　　信息化已成为体现现代零售企业经营水平的重要方面，但是管理人员对于新系统的使用情况却各不相同。有相当一部分管理者由于不熟悉新的信息系统而影响了工作效率。

　　据分析，管理人员不想用信息系统，主要有以下几个原因：一是对原有路径的依赖，他们大都习惯了以前的套路，特别是在系统变得越来越复杂以后，他们往往只是简单地查询一下几个简单的数据，很少再去追究这些数据背后究竟潜藏着什么问题了；二是企业没有强制必须要用，企业管理层对很多数据信息的分析仅仅只是停留在表面上，即看看员工是不是卖力，有没有按照自己的指令去做，至于员工是否在做对的事情、是否是在动脑筋地做事情，就很少有人去关注了；三是怕烦的思想阻碍他们去积极使用，凡事简单化、图省事，一拍脑袋就行，新系统的优势就无法体现了。

　　企业要解决上述三个问题，一要在企业内形成一切用数据说话的氛围，而且用数据说话，绝不是搬用几条数据就完事，而是要更深入地明了数据之间的逻辑关系，能够为下一步的工作找出解决方法。

　　比如门店的销售下降了，就要追问是什么原因下降了，在哪些品类、是哪些时段、甚至是哪些客群的流失，下一步可以在哪几个方向上努力，有望达到怎样的结果。当基层的管理人员都能够通过系统分析做到“料事如神”的境界以后，他们对以前的路径依赖也就自然而然地破解了。

　　各级管理层不再仅仅满足于追究下属干活是否卖力、是否在执行我的指令，而是更深入地去关注，员工现在做得对吗？有没有更好的路径和方法？当前关键问题是什么？有明确的数据来指引吗？当我们不断在问这些问题的时候，也就给自己、同时也给下属的管理人员以足够的压力去研究数据、寻找规律了，一旦企业的这种风气占了主流，那种觉得用系统很费劲的思想也就自然而然没有了立足之地。

　　寓言——奶桶里的青蛙

　　有个牧人将刚挤的一桶鲜奶放在墙下， 墙上有三只小青蛙打闹时不小心全部掉进了奶桶里。

　　第一只青蛙说：“难怪早上眼皮就在跳，好端端掉进牛奶里， 我的命好苦啊！”然后它就漂在奶里一动不动，等待着死亡的降临。

　　第二只青蛙试着挣扎了几下，感觉到一切都是徒劳，绝望地说：“今天死定了，我还不如死个痛快，长痛不如短痛。”于是它一头扎进牛奶深处，自己淹死了。

　　第三只青蛙什么也没说，只是拼命蹬后腿。

　　第一只青蛙说：“算了吧，没用的，这么深的牛奶桶，再怎么蹬也跳不出去啊！”“也许能找到什么垫脚的东西呢！”第三只青蛙说。但是桶里只有滑滑的牛奶，根本没有什么可以支撑的东西，小青蛙一脚踏空，两脚踏空……几乎想放弃了，但是求生欲望支持着它一次又一次蹬起后腿。它感到牛奶越来越稠， 越来越难以游动。

　　然而，慢慢地奇迹出现了，它们下面的牛奶硬起来了。原来牛奶在它拼命搅拌下， 变成了奶油块。待到等死的那只小青蛙发现这一点，它兴奋地叫起来，这时它的同伴已经差不多精疲力竭，然而两只小青蛙还是奋力一跳，终于都跳出了奶桶。而它们的另一个同伴， 却没能出来。

　　启示：我们企业的员工也一样，每个人的工作生活中，都有过类似掉进奶桶的经历。有些人选择了甩手不干，一走了之；大多数人像第一只青蛙，好死不如赖活着；也有少数倔强的，不相信命运， 再难的险境，再无望的时刻，仍然在拼， 仍然有一种信念支撑：也许能找到垫脚的东西，跳出这可怕的深桶。

　　虽然奇迹不会每次都出现，但是只要还有一丝希望，就不应该放弃。就算看不到希望， 求生的本能也会给自己带来力量。

　　如果大多数人是第一只青蛙，那么有什么理由不服从第三只青蛙，拜它为王呢？

　　回到公司管理中，在压力和危机来临时，管理者如果先乱了阵脚，不知所措，或者同下属一样，什么也不做，任凭事态发展，这怎么能让下属心服？

　　如果有志在一个实力相当平均的团队中成为领袖，那就在处理危机时学学那只努力找寻支撑点的青蛙，也许就是凭你的坚持和努力，带领大家安然度过危机。管理技巧是成功的一个方面，人格的感召和面临危机时的大智大勇更能俘获人心。 （张娴）