企业在运作过程中，不仅能力相同的人常常会做出不同的成绩，有时能力差的人往往还可能比能力强的人工作得更好。

　　这就有一个企业领导者、管理者对下属的责任激励问题。企业主管如果能恰到好处地运用责任激励艺术，往往就会收到意想不到的激励效果。

　　授权下属——层层有激励点

　　相当多的企业主管只知道给下属交代任务，要求下属必须怎么样，却很少考虑自己应怎样赋予下属责任，怎样融激励于责任。

　　把交代责任作为实施责任激励的起点。

　　作为主管，在统筹部门全局的前提下，一个基本职责就是通过科学合理地分解责任将企业工作目标落实到岗、交代到人。

　　如果赋予责任的当事人是参与某项工作目标的制定人，目标一经确定，就应当着所有参与目标制定者的面立即交代责任；如果责任人不是工作目标决策的参与者，你应根据工作目标的大小，及时地选择诸如当面亲自交代责任、会上当众交代责任、与责任人签定责任书等形式，让责任人感受到你对他的信任与重视。

　　在明晰责任的过程中鼓足下属的勇气。

　　作为主管，在赋予下属责任的时候，一定要明晰责任的具体事项，认真交代清楚责任内容。有些主管在这个工作层面上的认识往往有偏离，总以为只要把工作任务布置下去，下属应该知道责任，没有必要对责任内容做过多的强调。其结果，一些下属往往会因责任界限不清而草率了事。

　　为此，你应把下属份内应做的事尽可能地讲清说细，伴随对具体责任要求的表述，要注意对下属给予相应能力的肯定，以增添责任人履行责任的自信，从而鼓足工作的干劲。

　　以托付责任激发责任承担人的上进心。

　　比如，有意识地放慢说话的速度，运用气平声沉的谈话语气提升力度，增加谈话的严肃性，使对方感受到你所言之重要，从而认真掂量其所担职责之分量。再比如，谈话中注意运用理性分析来提升责任，深刻阐述责任人所负之责对组织、对全局的影响和意义，让对方产生深受信任和被你所器重之感。

　　检查下属——步步给新激励

　　作为主管，在分解工作目标、责任到岗到人之后，你的任务不仅是要有步骤、有目的地检查责任的落实情况，还要善于把检查、督促的过程变成“二次激励”的过程。

　　提供机会，在激励中检查下属的责任计划。

　　在下属进入责任岗位之前，主管要善于引导下属围绕工作目标进行全面思考，让下属把准工作目标，明了所负责任的意义，理清工作的思路。可找其进行个别交谈，一方面了解责任人对责任的理解程度、对承担该责任的真实态度以及基本的工作思路，以便及时发现问题；还可以召开一定范围的誓师动员大会，为责任人提供一个表态发言的机会，在促使其提高认识、理清思路的基础上当众作出承诺。

　　施加压力，在鞭策中督促下属的责任进度。

　　要明确告诉责任人，你将组织人员定期对其责任的落实情况和项目的进展情况进行必要的检查。要注意的是：要按预先所定的时间进行检查，以便责任人将总体目标分解为阶段性目标，并合理安排好阶段性工作；检查工作要注重科学性，要运用定性与定量相结合的检查手段，确保检查结果的说服力；要及时将检查结果与责任人进行沟通，使其对自己的工作做到心中有数。

　　授予权限，在关怀中激发下属的责任热情。

　　一个善于分解责任的主管，也一定是乐于并善于授权的主管。在这样的主管下工作，人人都有参与企业各种事务的机会，都有自己的用武之地。对于已经被赋予责任的下属来说，承担责任本身就是一种挑战，尤其是处于如此机会均等的竞争氛围里，担负责任惟有奋发向上，别无其他选择。

　　阶段性地检查其工作的时候，一旦查出下属在岗位中存在某些问题，除非是渎职所致，一般不要急于追究责任，应本着引导的原则，耐心帮助下属找出存在问题的原因和解决问题的办法。领导对下属的最大关怀莫过于工作上的支持，这种支持所带来的激励远远超过其他的关怀。

　　追究责任——处处留暗激励

　　主管即使是在追究下属责任的时候，也不能忽略激发员工的积极性这一工作主题，应在分析造成履行责任不力的原因基础上，根据责任的大小，区别情况采用不同的追究形式，并尽可能融暗激励于追究。

　　自揽责任，引导下属纠错。

　　不论造成下属履行职责不力的具体原因是什么，只要下属失职，企业主管作为赋责授权者，理应主动承担领导责任。这并不仅仅是一种姿态，事实上，任何下属的失职，在某种意义上都有主管用人不当、检查不严或监督不力的因素在内。

　　领导责任自究也要讲究方式方法，要在尽可能多的场合表达自责，尤其不要忘了面对失职的下属亲自说一句：“这里有我的责任”。

　　“私了”，暗示“士为知已者死”。

　　对于有些工作确实尽了努力，但是由于种种难以抗拒的客观因素所致，或受本人的能力所限而履行责任不力的下属，适合采用暗追究的方式，在让本人明白其所造成的工作失职的利害关系的前提下，引导其体面地主动辞职让位，到其他更为适合的岗位上去工作。这样做，会使下属在人前保留一份自尊，也多了许多重新振作的机会。

　　大是大非不含糊，“杀一儆百”。

　　对于因工作玩忽职守、人为因素造成的履行责任不力的责任人，或虽其他因素所致但造成重大损失的责任人，应在公开场合客观公正地“清算”其失职的责任，宣布惩处的决定。在大是大非面前的这种原则性，对每一个部属都是一种暗激励。

　　方向——营运＆稽核“一家亲”

　　营运部门的管理工作需要每一个部门的支持和配合，包括新店筹备处、工程部、采购部、人事部等，当然还有稽核部。　　

　　接下来，剖析下稽核部的工作和职能。稽核员应该是教练员，不是去批评和挑刺，而是深入到各个环节，指导员工该怎么做，怎么防止错误，将损耗、风险降到最低。

　　但事实却是，由于稽核部是独立的部门，经常用高高在上的态度去面对营运部门的人和事。这样，不但不能辅助营运工作，反而拖累了门店经营。　　

　　举例1：　　

　　某部门的价格标签没有按规定放到指定位置，稽核部会小题大做。为什么你们营运部没有检查标签？为什么没有按流程走？

　　我们可不可以换种方式来处理呢？随手把标签放好，并且和营运部门人员说明以后要多注意观察，把工作做细、做到位，尽量不要再重复犯错，语气和缓，这样是不是更容易让营运部门接受？

　　举例2：

　　营业低峰期，营运部门在补货当中，货还没有补完，地上有些纸箱，这时这条商品通道内来了几个顾客，稽核部的巡场看见了，张口就指责营运补货的人员，为什么地上有纸皮，为什么顾客挑选商品的时候没有享受到服务，为什么看见顾客还不赶紧把补货梯拉走……

　　这个时候营运人员即使已经到了要发飙的边缘，但碍于稽核部的权威、碍于自己还需要这份工作，也许不会去顶撞稽核部，但他（她）的心情一定会低落到谷底，积极性受到伤害，根本没有办法谈什么销售和忠诚度了。

　　上面案例，只是想说明其实工作是需要相互配合的，而不是谁故意针对谁。现代稽核体系里，对“稽核”赋予了新含义，那就是：“预防为主，查防结合”。

　　监督和检查毕竟是稽核人员的工作，但上述案例中，虽然在检查监督中营运本身有不足，但稽核工作的方式方法也有些不当，才致使矛盾激化、产生更多的问题。所以，对于稽核部来说，应提高队伍的文化修养、道德素质，更好地为营运服务。（张友君）

　　技巧——如何赢得招商谈判

　　谈判是招商人员的基础性工作，能不能灵活运用谈判技巧是能否取得谈判成功的重要因素。

　　凡事预则立

　　谈判准备包含方方面面，我体会最深的有两点：

　　要掌握不同客户的性格、爱好。在洽谈前要对客户的性格、兴趣爱好进行全面了解。这是使谈判顺利进行的重要前提，也只有较好地了解客户的性格和爱好，谈判中才能掌握话题主动权，有效拉近与客户的心理距离。

　　要预想困难，多备预案。谈判过程中诸多因素都可能会对谈判的顺利进行造成阻碍，如果不能事先考虑可能影响谈判的不利因素，进而预想应对预案，就很难在谈判遇到突发情况或阻碍时及时有效地应对。

　　退一步海阔天空

　　在谈判陷入僵局时，应能想到双方的共同利益，如果促使合作成功所带来的利益不小于固守己方立场所得，那么必要的退让就是有效的谈判举措。在进行谈判时，如果明显感觉到必须做出让步谈判才能继续时，就应在公司许可前提下，适当做出必要的让步。

　　但是，让步并不意味着无原则地进行退让。一方面，让步要维护整体利益，不能超出必要的限度，整体利益不能因局部利益的损失而造成损害。另一方面，要选择好让步时机。要恰到好处，该让时就让，不该让时坚决不让，把握好让步的时机和幅度。

　　要学会适时冷调处理

　　招商人员在谈判陷入僵局时一定要冷静，不可一味地追求谈判成功，穷追猛打，应针对不同的情况灵活处置。如果明显感觉到客户有较强的合作欲望，只是因为他们想争取更大的利益才使谈判陷入僵局，就可以适时采取暂时休会、冷处理的方法予以处置。

　　让对方首先感到着急，同时，休会和冷处理期间，自己也可冷静、从容地思考对策，当对方再次提出谈判需求时，接着再谈判，这样往往会事半功倍。如果谈判过程中紧盯争执的问题不放，双方心理难免都处于紧张戒备状态，很难使谈判达到预期效果。（徐小莹）

　　分析——两家超市的退货漏洞

　　在一个星期天的下午，笔者跟同事一起去一个大卖场，顺便参观一下同行的经营模式。

　　结果同事买了些特价水果及零食，结完账后发现小票不对。一包阿胶枣被重复刷了两次，于是便去收银台向收银员说明情况。但由于收银员很“忙”着与旁边一位收银交流前一晚的电视剧，连头都没有回说到服务台去退吧。

　　一到服务台，客服人员态度很好，拿着收银小票便说道：“把袋子举起来给我看看”，搞得我还以为听错了，就这样，都没打开看，货便退了，回找3.5元，这事就算完。我与同事百思不得其解：都不用看呀，这么简单，如果是这样的话，门店的管理漏洞可见一斑。

　　还有一次，去年秋季，因为某家外资大卖场搞食用油及所有加味汽水满100返10元，力度很大。我也去凑凑热闹，购了几箱油及一些饮料，结完账在收银区打包的时候发现有一箱可乐里面少了几瓶，于是便找到前台的值班经理及他们所称谓的“AP”一起来看看。

　　结果门店AP因为当时没在卖场，经理来了象征性地数了数，还没数完，就问我：少几瓶？答道：“三BAN”（闽南话3瓶），那经理听成了三组，退了我3×6合计18瓶，当回头我告诉他多退了15瓶的时候，他紧张得脸通红，因为如果当班副总知道了的话，可能会被“下单”（警告或其他更为严重的处罚），经一番道歉，此事不了了之。

　　退货通常被理解为：退给顾客、退给厂商或者是把换货也叫做退货，在稍微制度化健全的公司及企业来说，这等于是个利益的大门，这扇门要是把握不好的话可能导致局部或更大范围的损失，更有可能“关门”。

　　但是在以上的两个事例中，完全是国内甚至是国际知名的零售企业，他们怎么会犯如此低级的错误呢？

　　首先说第一个事例，他们的出入口是并用的，且收银台距服务台距离有十多米之远，如果在这中间把其中的商品拿起来再去退货，那服务台的收银凭什么相信商品少了？但又偏偏看都不看就来了个说多少就退多少的趣事。

　　另外，如果服务台的收银都不用经过主管或值班经理的同意就有如此权限的话，那是不是权利大了点呢？虽然我服务于中小型零售企业，但公司在一年的例会当中关于强调或批评等关于收银退货权限的掌握等问题时可能不止50%的几率。

　　最后，收银员利用退货贪污或者是利用退货权限之便利给自己人谋利益的这些年发生在零售企业的不少数，如果与此雷同，可能该反思反思了。

　　事例二就更简单了，因为数量问题就象征性地数数在我们中小企业也是时常遇到的事例，有时顾客也是猜透了收银员的心理就此给予制造混乱或用其他方式影响点数而达到混淆的目的，特别是收银员在销售香烟的时候，往往就因为大意而被其调包，尝尽了损失的苦头。 （李春波）

　　漫谈——学会“修饰”员工的缺点

　　□  何飞鹏

　　一个部门主管申请将他的一个部属转调到其他部门，这让我有些意外。因为这个员工有明确的工作专长，而且是公司里稀有的人才，虽然我知道他工作习惯上有些问题，但这个主管竟然容不下他，我不得不仔细追问原因。

　　这个主管告诉我，他非常清楚这个部属的重要性，而且这位部属的专长，在内部也不可替代，可是这位部属几乎得罪了部门内所有人，让整个团队纷扰不安，所以他不得不处理。但鉴于这位部属的能力，不希望人才流失，才会寻求调职的途径。

　　我继续追问，这位部属为何会得罪所有人？他告诉我：因为器重这位部属。过去一年多，他完全放手让该部属发挥，可是这位部属自以为是，团队的其他人跟不上他的脚步，以致于团队成员不愿意和他一起工作。

　　我虽觉得遗憾，一件好事，反成悲剧；一个好人才，有一些缺点，却因为没有被小心修饰，必须从团队中离开，不但对他个人是挫折，更是团队的损失。因此，主管带人必须认知的首要前提是：没有员工没有缺点；愈有能力的员工，性格愈特殊、愈特立独行。修饰员工的缺点，是主管每天都要做的事。

　　然而，只要发现有特殊专才的员工，就要仔细检视，他可能也有一些特殊的问题，要及早发现，进行特殊的修饰。修饰包括两件事：避免伤害与调整改变。

　　“避免伤害”是要让员工的缺点，不致于产生立即的危害，方法是避开其缺点。例如，不善于沟通、会得罪人的员工，就不要让他单独面对重要的谈判对象；个性孤僻的员工，则尽量赋予他可以独立完成的工作。用其长，避其短，是主管用人最基本的素质。 

　　“调整与改变”是长期工程，目的是将有特殊能力的员工，改变成一个全方位可信赖的人才。

　　第一步是指出缺点，让员工自己认知到问题所在。有些员工的缺点之所以会长期存在，往往是因为根本不自知；而大多数人在认知到自己的缺失之后，通常都能自我改变。 

　　第二步是提出改变的方法与制定时间表。提出具体的改变步骤，让员工按部就班进行，是最有效的方法；其次再配合要求改变的时间，并进行检查，最终验收成果。根据我的经验，新手主管在带人时，最常碰到的问题就是抱怨“员工能力不足”与“员工有缺点”。然而，这两者都是员工的特点，也是主管要去调整与改变的工作认知。

　　认知“没有员工能力是充分而完整的”，是主管必修的第一课。

　　策略——让卖点匹配买点

　　□  黄生明

　　同一区域内两家超市，它们的分店都开在了工业区，主要顾客都是工厂工人，甲超市无论是从商品陈列的规范上、店堂布局规划上、甚至店招Logo上都比乙超市更标准。在商品售价上不分仲伯。但是在客流上，甲超市远远不及乙超市。

　　经了解发现，顾客对于某些门店的规范并不认可。也就是说，甲超市的卖点并不是顾客的买点。一般工人认为店堂很漂亮，用电很多它的商品肯定不可能便宜。有时穿着油腻的工作服下班去购物还不敢踏上装修漂亮的超市。在这里甲超市的所谓卖点不但没有成为顾客的买点，在某种程度上还成了制约。

　　可以看出，超市的卖点与顾客的买点不能对接时门店将是“吃力不讨好”的。作为超市的经营者应该按照现时、现地顾客的买点来打造我们的卖点。

　　大约9年前，我服务的公司在城市、小城镇开店几年后，第一次到乡下的一个村口开了一家前后场面积不到200㎡的超市。生意开始不好，当时作为采购经理的我坚持集中全公司的资源在该店做特价、买赠等促销，不见成效。

　　一次下乡巡店，看到这家店门口围了一大堆村民，都是蹲在地上的。原来，他们在抢购特价商品。店长告诉我，在农村顾客并不认为货架上大的排面陈列加上POP特价牌就是特价品。

　　超市的卖点一定是基于顾客的买点而推出来的，商品和服务一定是基于顾客的需求导向的。目标顾客的需求改变了即买点不同了，门店一定要因时因地调整自身的卖点。

　　记得有一次与某知名生鲜超市店总沟通，他说，门店员工向其反映有开名车的顾客投诉门店生鲜在二楼造成空气不太好。

　　他告诉员工，那位开名车的对环境挑剔的顾客不是我们的目标顾客，这种顾客的买点一定是优美的购物环境、高端品牌的商品。我们主要是服务家庭主妇、服务普通市民的，如果她们投诉门店生鲜品种不全，价格贵等等要马上向上层反映。他们的卖点是生鲜优势，这也是其目标顾客的买点。

     寓言——速度之魔

　　小海马有一天做了一个梦，梦见自己拥有了七座金山。从美梦中醒来，小海马觉得这个梦是一个神秘的启示：它现在全部的财富是七个金币，但总有一天，这七个金币会变成七座金山。

　　于是它毅然决然地离开了自己的家，带着仅有的七个金币，去寻找梦中的七座金山。它在大海里艰难地游动，心里一直在想：也许那七座金山会突然出现在眼前。

　　然而金山并没有出现。出现在眼前的是一条鳗鱼。鳗鱼问：“海马兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去?”海马骄傲地说：“我去寻找属于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了。”“那你真是太幸运了。对于如何提高你的速度，我恰好有一个完整的解决方案。”鳗鱼说：“只要你给我四个金币，我就给你一个鳍。”海马戴上了用四个金币换来的鳍，发现自己游动的速度果然提高了一倍。

　　然而金山并没有出现，又出现在海马眼前的，是一个水母。水母问：“小海马，看你急匆匆的样子，它想要到哪里去？”海马骄傲地说：“我去寻找属于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了！”“对于如何提高你的速度，我有一个完善的解决方案。”水母说：“你看，这是一个喷汽式快速滑行艇，你只要给我三个金币，我就把它给你。”海马用剩下的三个金币买下这个小艇。它发现，这个神奇的小艇使它的速度一下子提高了5倍。 

　　然而金山还是没有出现，又出现在海马眼前的，是一条大鲨鱼。大鲨鱼对它说：“你太幸运了。对于如何提高你的速度，我恰好有一套彻底的解决方案。我本身就是一条在大海里飞快行驶的大船，你要搭乘我这艘大船，你就会节省大量的时间。”大鲨鱼说完，就张开了大嘴。

　　“谢谢你，鲨鱼先生！”小海马一边说一边钻进了鲨鱼的口里。

　　启示：在一个盛行速度崇拜的时代，有不少管理者把诸多的管理问题归结为速度的问题，又把速度问题简化为提速的问题。他们像那条海马一样，对慢的过分关注成为他们的基本焦虑。　

　　然而，在只有强烈的愿望而毫无目标管理可言，企业的经营尚处漫游状态时，快或慢是没有分别的。因为此时我们找不到一个参照系来判定多快才算快。

　　正像我们在海马故事中看到的，为快而快的发展模式最终可能使企业被“速度之魔”耗尽资源并且欢快地走向灭亡。 （紫萱）