品类管理在帮助现代零售商快速扩张的同时也逐渐暴露出一些根本性问题：零售商内部各部门间的客观矛盾凸显、门店绩效和利润下滑、零售商同质化严重、受品牌制造商牵制等等。而这些裂缝将影响着零售企业庞大的组织及营运，如若放任不管，势必造成切肤之痛。

　　品类管理之所以存在这些副作用，其根本性原因是这种管理模式与消费市场发展趋势之间的矛盾。因此，许多专家提倡引入新的管理模式，诸如客类管理、品类客类两手抓、精准营销等。但是，对引进客类管理或转向精准营销等看似华丽的管理模式，是否也像品类管理一样存在一些先天性不足的疑惑，让零售商不得不质疑其实用性和可行性。况且，品类管理模式包括库存管理、货架管理、促销定价和产品管理等一系列管理工作，另外涉及各部门间的分工管理和责任机制，牵一发而动全身。

　　评价机制的残缺

　　作为ECR（有效消费者反应）的重要策略之一，品类管理虽然强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运绩效，但其品类评价机制却缺少反映消费者有效需求的衡量指标体系，如库存管理中的上市天数、库销比、售罄比、货架管理中的每米净利润、每立方米净利润。促销定价中的平均销售折扣、促销产品占比，产品管理中的产品购买量占比、产品毛利率占比等重要指标都只是基于产品需求的角度进行的评价。正是这种缺失导致向消费者提供超值的产品成为空谈。

　　这主要源于现今的品类管理存在以下问题： 

　　缺少基于品类的个性化管理。基于消费者需求的品类角色成为摆设，如定义为吸引消费者到卖场来的目标性品类，则不应只是以销量和毛利率的大小来衡量该品类的重要性。另外，由于缺少对该品类吸引的消费者特征及购物行为的研究，因此基于消费者需求的品类角色也只是一种空谈。 

　　基于需求的品类评价模糊。缺少基于消费者需求的衡量指标体系，品类评价的众多指标表现了产品的需求情况，而什么样的消费者来门店购买什么产品，以及不同消费者对不同产品的需求满足情况，却不得而知。因此，对一个品类以消费者为中心进行决策的思维，只是一个空壳。 

　　管理视角的局限

　　现今大卖场的销量与其产品的关系确实遵循“二八原则”。从单个零售区域来看，如广州家乐福、深圳百佳和上海易初莲花等，大卖场中80%的销量来自于约21%的产品；而从大卖场的整个市场来看，其销量集中程度更大，80%的销量来自于约14%的产品。但是，如果基于“二八原则”就认为消费者的购物行为趋于同质化，认为80%的销量也来自于约20%的顾客，则缺乏数据支持。现今大卖场的销量与其顾客的关系并不遵循“二八原则”，就单个零售区域而言，80%的销量来自于近45%的顾客；而从大卖场的整个市场来看，其80%的销量竟来自于约93%的购物者。　　

      这一事实无疑是在向零售商提出警示：我们不能继续只专注于那提供了80%销量的产品，而还需关注提供了80%销量的消费者。大卖场的销量并非集中于少数的消费者，而是来自于多数。

　　而且，从大卖场的整个市场来看，绑定的消费者越多，其销量增长的速度越快。研究发现，在一个月内到同一卖场购物4次以上的消费者不到一半。如果能吸引更多的活跃度不高的消费者到卖场购物，其销量的增长将非常可观。 

　　然而，品类管理的固有视角决定了零售商关注产品多于关注消费者，品类优化的结果并不能使活跃度低的消费者购物次数增加，也不能促使活跃度高的消费者购买更多不同的产品。 

　　主动改变同质化

　　许多专家还指出品类管理中存在零售行业各部门分裂式考核，品类管理合作的供应商多数为具有较高谈判地位的品牌制造商等弊端。

　　这些内外兼有的客观矛盾，对于零售商是非常不利的。高谈判地位的品牌制造商，利用零售商各部门分裂式考核的弊端，增加本品牌产品在卖场中的份量，给零售商商品部带来绩效的同时，也令其门店运营部增加了更多的压力，甚至导致销量下滑和利润降低的情况。但是，分裂式考核又让零售商难以衡量品类优化及提高产品集中度的整体绩效，即便发现问题所在，零售商也难以控制。

　　而这类矛盾又导致了零售商之间的同质化竞争。品类优化导致品类集中程度提高，加之内部考核机制一致，高谈判地位的品牌制造商驱动，不同零售商卖的产品不仅相同，其高销品类及品类构成也日趋一致。

　　某品类的产品销量，主要来自于几十个品牌供应商的产品，而其他品牌的产品则逐渐受到排斥，这些高销品牌也占据更大的堆头，甚至逐渐占领其他品类的排面。而零售商的考核指标摆在那，品类销量增长了，大型品牌商的产品堆头和排面更大了，即使发现利润下降了，顾客流失了，同质化竞争更严重了，零售商也依然束手无策。

　　大卖场覆盖面受限，高端消费者流失，意味着零售市场上大量的高端消费者，未被大卖场所绑定。对于零售商而言，要对大卖场的管理模式进行改革，甚至由品类管理向客类管理转变，都是一项大工程。加之受供应商牵制，且规模较大以致尾大不掉，零售商想通过改革大卖场的管理模式来摆脱目前的窘境，在许多方面都受到较大限制。

　　方向——引导潜在需求

　　零售行业即将迎来2010年的最后一次销售高峰期，苏果超市也不例外，因为最后两个月销售好坏关系着全年销售目标的完成。

　　在销售高峰期，怎样才能使更多的顾客购买更多的商品（提高客流，提高客单），一直是我们要思考的问题。

　　苏果关注销售占80％的重点品类，关注商品的安全库存，及时做好节日商品、换季商品的引进和滞销商品的淘汰工作，优化商品结构。但怎样调整才使销售最大化、利润最大化？我认为根源还是要了解不断变化的消费者需求。

　　在年底激烈的市场竞争中，如果想要获得生存，且生存得更好，我们必须非常清楚消费者的言行。但实际上我们对消费者既熟悉又陌生。

　　熟悉的是，我们每天都面对消费者，当前市场消费已进入了“美感化生存”时代，顾客的消费观念也已从合算到合意，合算的消费者追求的是价格与价值的对比关系，力求以最低的价格获得他所需要的商品。

　　通过销售数据分析，我们把自己商圈内的目标顾客群进行了详细分类，从而优选商品的品种，选择合适的价格区间，引导顾客购买到合意而不仅是合算的商品，使一些顾客购买的商品既使用商品的显性性能，又能够满足其隐性消费需求。

　　门店在平时与员工的沟通中，有意识灌输给员工在条件允许的情况下，要注意不同顾客的购买特征，并把相关信息反馈上来，成为门店分析顾客的购买行为的资料。当然我们更希望有一天门店电脑系统能够记录本店不同顾客的购买特征，以便于门店分析商品结构，这对于我们销售数据量巨大的连锁超市来说会有些困难，但还是很值得期待。

　　影响销售的因素除了商品，还涵盖了其他方方面面的内容，在做好优化商品结构同时，我们仍要重视环境，服务等各方面的工作，这些也正是差异化经营的重要突破点。（苏果超市马台街店 吴凌）

　　技巧——对抗性支持

　　一位个性强硬、脾气暴躁的企业领导召开了一个会议，要求下属给自己提意见，并当面告诉他有哪些需要改善的地方。但是，谁也不敢吭声。

　　最后，一位低层管理人员勇敢地提出了自己的想法。她说，虽然领导一再向大家表示，自己的大门是为所有员工敞开的，随时欢迎大家与他沟通，可他很少离开办公室，甚至很少走到员工当中。而且，受到了批评，他似乎也并不乐意。在员工们看来，该领导把自己从集体中孤立出去了，大家认为他向员工隐瞒了很多信息。并且，员工们很难从他那里得到必要的指导与支持，因而难以达到他提出的工作要求。

　　这名女士的批评虽然非常直接，但正是她的直言快语让那位企业领导茅塞顿开。他原以为自己已经向员工敞开了大门，并且随时愿意与他们沟通，但事实并非如此。

　　他还发现，自己原来一直在下意识地回避别人的批评。他当众感谢了那位提意见的基层管理人员，然后努力让自己变得更加平易近人，并且向下属传递了他不但不害怕批评，而且非常重视批评意见的信号。

　　从某种意义上来说，批评是赞扬与忠诚的最高形式之一。发现'哪儿不对是明白该怎么做的第一步。在以个人发展、组织学习与转型性变革为基础的企业文化下，支持性对抗必不可少。

　　事实上，迎接支持性对抗的最佳方法就是从自己做起。这意味着，你要好好反省自己在面对批评时的反应，即使提意见的一方正是你想批评的对象。

　　当准备进行支持性对抗时，首先要做的就是放弃对对方的性格、动机及意图所持的成见，带着共同学习与提高的心态与对方真诚沟通。支持性对抗不是将自己的等级优越感或道德优越感施加于他人身上的工具，而是借以表达对对方、自己与员工之间维系良好关系的一种手段。它显示了你愿意与对方一起克服这些共有的问题并且从中吸取教训。 （王燕东）

　　分析——她怎样钻了返券的空子

　　一个顾客在商场看到了一件标价405元的衣服，这个牌子参加“买200送200”的活动，买这件衣服可以送400元的券。可这个顾客说她不想要券，不想买其他东西，问销售人员能不能直接打五折，销售人员说这是违反活动规定的，这个顾客纠缠了半天看说不服销售人员，就想了个办法。

　　该顾客让销售人员分别开了两张405元衣服的单，先用银行卡支付了其中的一张，并去服务台换了两张200元的现金券，然后去收银台支付第二张单。这次顾客支付了205元现金，并用了一张200元的券，拿着第二张单，顾客又去服务台换了一张200元的现金券。这时候，顾客一共支付了现金610元，并拿了400元的现金券。

　　接着，顾客去专柜拿了两件405元的服装，然后去了服务台，要求退回第一张单的货品。因为商品根本没有穿过，不影响售卖，服务台没法拒绝，于是收回了一件衣服和400元的现金券，退回了顾客405元现金。

　　经过这么一轮折腾，这个顾客一共花费了205元现金，买了标价405元的衣服，实际上就是达到了直接打五折的效果，而活动本身定为“买200送200” ，是为了提升附加销售，只购买一件商品的情况下是不能一半用现金，一半用券的，这样一个结果与活动初衷相违背。但这个顾客钻了一个空子，绕过了活动设置的限制，销售人员和服务台都意识到了顾客的小把戏，可没有合适的理由阻止，眼睁睁看着顾客实现了这个小“阴谋”。

　　活动完毕后内部讨论时，大家讨论了很久，都认为这是一个漏洞，但是在现有机制下没办法弥补，或者弥补的方式会给大部分顾客带来很大的不便；有些同事还笑言下次活动也要采取这种方式，跨越活动规则设置的门槛。防损经理急得大喊：不行不行，这么做就是诚信问题！那些同事反驳说，顾客这么操作不属于违规，怎么我们这么做就是诚信问题了，我们从另一个角度来看也是消费者。商场并不认为这种方式属于诚信问题，但如果真有员工这么做，如何能制止呢？

　　上次活动之后，促销员都知道有这么一个故事，如果她们采用这种方式，或教别人使用这种方式，又或是有更多的顾客走这条路，如何防范和控制呢？

　　我们做促销活动的最根本用意就是牺牲毛利率，增加销售额和毛利额，而在大型买送促销中，最根本的是通过销售额的大幅度拉升来实现的。

　　如果所有的顾客都能使用这种行为，我们做促销活动带来的毛利率下降，销售额却未拉升，带来就是全面的下降（销售、毛利、毛利率），这样的活动以后也就没必要做了。但是，此种情况是比较异常的，是在商场允许用现金券兑换现金前提下操作的，这显然是商场经营的失误，管理者完全可以避免。 （方自宇）

　　漫谈——读懂领导的“潜台词”

　　□  严建平

　　作为不同业态、不同门店的店长或职业经理人，在经营与管理中。会碰到令人不解或头疼的琐事，要想充分发挥职业潜能，获得领导的信任与支持，更多的时间是让领导赏识你。

　　在与领导沟通与交流中，一定要读懂他传达给你的信号，否则，作为店长的你有可能因小失大。在管理者经常遇到的以下场合中，一定要读懂领导的“潜台词”。

　　领导来电话，告诉你他不来公司了，这更多的是在提醒你：“我不在的时间，你要不出大问题，注意给我汇报工作。”

　　领导把你叫到办公室，拿最近的现场小事情，比如跟你说卖场如何乱、如何差等问题，其实是想告诉你：“注意加强细节管理，不能把基本的东西丢了。”公司商场新店刚开业，领导找到你大谈别人的商场在某方面如何如何的好，是在提示作为店长的你：“多注意人家先进的东西，我们完全做得到。”

　　淡季或业绩很差的时候，某日，领导找到你说最近现场员工如何如何的闲，是在提示你：“该要开源节流、优化岗位配制了。”

　　在你忙碌了一段时间后，某天，领导刚好走过来，大声对你说：“店长，辛苦了，有什么困难尽管说。”是想告诉你：应该找时间向领导汇报工作了。

　　某一天，领导叫你去他办公室，提到你的下属某某人如何如何的优秀，是想听一听你的意见，能不能提拔重用，是想寻求你的赞同；而当你为某个管理方案起草了执行文件时，领导说放一放，表示他还没考虑清楚或是方案本身有问题；领导外出考察归来，大谈别人卖场的亮点与经营管理之道，是希望你赞成他的意见，为门店创新做准备。

　　门店主管级庆功宴会上，领导悄悄对你说，多喝两杯啊，是想告诉你不要喝醉了，多表扬一下各位主管平时的付出。公司年会或股东会议，领导正在为经营管理做总结与规划，并示意你发言，是希望你站要他这一边，给予赞同与肯定。

　　某一天，你休长假，领导打电话给你，说你休假期间，店里临时几件大事需要你拿主意，说明他离不开你，并希望你尽快返岗解决。

　　总之，店长与老板之间的沟通与配合，是基于梦想与利益的契合，也是作为职业店长的一种职业嗅觉。老板作为商人有不同的个性、不同的方法、不同的经营管理模式，通过老板释放出来的信号，店长们应该了解他们的最终意图。

　　策略——培养企业的“发动机群”

　　一个有活力的企业，不应该是只有领导者一个“发动机”员工都是“螺丝钉”的庞大机器，而应该是大小发动机的组合群。

　　“螺丝钉”和“发动机”最大区别在于，前者视员工为被动接受者，后者视员工为自主创造者；前者是巩固阵地、不掉链子、保住成果，后者是主动寻找战机、扩大战果、创造新的价值。在“大小发动机型”的工作团队中，每个部门就是一部发动机，在共同的目标和价值观的基础上，自加压力、自主创新。同时，建立部门与部门之间、小组与小组之间、员工与员工之间相互联动、协同并进的机制，在共同目标和方向的指引下，创造联动效益。

　　当直接面对顾客的店铺获得顾客更多的个性需求时，商品组织、采购和开发部门就会以“发动机”的品质自加压力，积极配合，开发出更多的新商品和新的服务项目满足顾客需求。在这样的团队中，每一个员工也是一部发动机。当员工从被信任和被尊重的过程中体会到自己的重要性时，强烈的责任感就会促使他（她）追求自我价值的实现。这样，各个员工就会联结而成一个相互影响、相互促进、相互提升的发动机群。相反，当员工被看作是“螺丝钉”时，思维方式和工作模式就会处于一种相互等待，相互观望，相互制约的被动局面。

　　要建立起“发动机”型的管理模式，应该从以下几个方面入手：

　　明确方向。领导者必须把握企业的发展方向，这是领导者责任和义务。把员工的思想统一到企业发展方向和目标上来，是发挥员工主观能动作用的前提和基础，是每个“发动机”心往一处想、劲往一处使的必要条件。

　　充分授权。充分授权是充分信任的表现，即使不是充分信任也要激励员工去尝试。“用者不疑，疑者不用”的观念已经过时，“用者要疑，疑者要用”，在强化公司审计监管的前提下，让员工在既定的目标和方向上，最大范围内竭尽所能地发挥潜能，发挥主动性，实现在公司内部创业的人生价值。

　　建立激励机制。每个“发动机”的运转都有一个点火激发的过程，激励政策是点燃“发动机”的最好“引子”。激励机制在奖励成功的同时，也要允许失败。对一个有进取心、创造力的员工而言，失败是他（她）成功的开始。

　　提供必要资源。必要的资源是“发动机”持续运转的“燃料”。巧妇难为无米之炊，为员工提供所需的工作条件，配置不可缺少的必要资源，是保障员工自主作业的必要条件。

　　开创事业新平台。当企业的事业开始繁荣的时候，企业领导者能否有效地开放权力结构和创建新的事业平台，让跟随你的员工在公司内部创业中实现自身更大的价值，也是在企业内部建立“发动机型”管理模式的一个重要因素。 （韩端）

　　寓言——青蛙的国王 

　　青蛙国没有国王，看到别的动物都有国王，所以他们认为自己也应该有一个国王来统治。于是请神指派一个国王给他们。 

　　神觉得他们的行为特别可笑，便将一根又圆又粗的木头扔进池塘里。青蛙们听到木头落下的声音吓了一大跳，全都潜到深水里去了。 

　　这个由神扔下来的木头，被青蛙们认为是神赐予的国王。其实它只是根普通的木头，没有什么特别的，但当它出现在水面时，整个池塘比平日安静多了。或许是畏于这个一言不发的国王的威严，他们彼此说话的声音小多了，而且每当要爆发一场口角或武斗时，他们会顾及到国王的存在，便互相地克制，一场战争也就在无声中平息了。 

　　但好景不长，平静的日子并没有持续太久。青蛙们每天面对这个木头国王，很快就厌倦了。而且当他们做出一些出格的事情时，这个国王并没有任何的反应，更谈不上处罚他们。于是青蛙王国里又恢复了往日的热闹与喧哗。王国里比以前还多了一个游戏的场所，那就是他们的木头国王。经过一段时间的疯狂与混乱后，又有青蛙向神提出他们必须要有真正一个国王：请重新给我们派一个新国王，我们需要一个活生生的、而且十分强健的国王。 

　　于是，青蛙王国新的国王从空中下来了，竟然是一只强健的鹤。鹤一落到池塘里，连招呼都没打，就把一只只青蛙吞进肚子里了。

　　启示：公司就是一个微型的小王国，而管理者就是这个王国的国王。好的国王是威严而仁慈的。威严表示你一丝不苟，赏罚分明；仁慈则表示你有爱心并且有情谊。而员工更多时候要有自制力，否则在面对“鹤”的统治时，就有可能丢掉“小命”。 （于贤）