每年11月到12月末这2个月的时间，对于所有来年想有所作为的企业来说，一份详细且可以执行的营销预算规划是必不可少的。

　　好的营销预算规划能设定清晰的目标并提出针对性的操作方案，为所有参与营销的各个部门提供必要的指导。相反，草率且无目的性的方案则可能成为企业来年“滑铁卢”的开始。

　　规划误区

　　企业有营销预算规划，但是营销预算规划的制定人和营销规划的执行人是两路人马，各干各的。这样将导致营销预算规划要么偏离实际情况太远而无法实施，要么是因沟通不畅而得不到有效落地。

　　企业制作了详尽的营销预算规划，但该规划在具体操作的过程中因缺乏有效的变通灵活性，假如外界环境的剧烈变化将导致所有的预算形同虚设，同样导致无法有效落地的状况。

　　营销预算规划被严格执行，但从开始就面临费用不够用的状态，一直持续到岁末下一个营销预算规划周期的开始，最终形成营销预算的失控，企业往往陷入一个要么投入了可能有销量，要么投入了可能没有销量的怪圈之中。

　　营销预算规划的目标设定太高，以至于在业务员具体执行的时候根本无法完成，导致月月考核不达标，收入下滑，积极性低落，人员流失率居高不下，团队信心丧失。

　　营销预算规划的内容被偷梁换柱，规划的费用科目清晰，但具体操作的时候往往被操作人借用市场需求的理由将之随意转变成另外的费用支出，使得公司在具有战略意义上的投入不足，影响品牌形象和后期销售收入的提升。

　　规划要点

　　营销预算规划是一个企业整体的事情，绝非是哪个独立部门或者某个人的事情。具体注意事项有如下要点：

　　规划的目的性要明确。国内很多企业的战略大多不是呈现在组织的实施内容中，而是存在于组织领军人物的大脑之中。这种企业老板非常清晰企业未来的走向和动作，但员工却是处于迷茫和被动跟随过程中，这是典型的隐形战略企业形态。

　　解决此问题的关键在于营销预算规划是为战略服务的，企业的战略乃是包括企业未来的三至五年内企业要集中所有的资源所要突破的方向，这种方向一旦突破则对企业而言可能带来广阔的市场空间或市场销量的提升。

　　规划的内容要具体清晰。营销预算规划的内容最终是要落实到人员去执行，没有动作的规划只能算得上是空洞的规划。所以从这个角度讲，营销预算规划内容既要有具体的方案，又要有明确的责任体系，还要有相应的具体组织和完备的绩效考核方案，每一个要点的缺失都将使得预算规划执行的过程中出现意想不到的结果。

　　主要内容包括：营销目标设定、营销市场规划方案、市场新品上市方案、市场促销和推广方案、市场广告方案、市场产品规划、市场渠道规划、市场价格规划、市场服务规划、市场策略规划、包括组织架构和人员配置以及绩效考核内容的组织系统保障方面等内容。

　　要结合企业资源和能力状况。所有的预算规划都是基于两个维度考虑，其一是企业自身的资源配置情况，其二是企业自身的能力状况。

　　这两点相辅相成，忽视企业的资源过份强调企业的能力容易造成大而无当的缺憾；忽视企业的资源也忽视企业内在的能力则容易形成错失良机的营销规划；强调企业所处环境的资源而忽视企业的能力是保守的营销规划；强调企业的资源也同时将企业能力最大化发挥的企业则是适合与企业现状的规划方案。“进与退，功与守"是企业面临市场环境资源和能力永恒的选择难题，但也是企业决策者不得不作出的决断。

　　实施步骤

　　依据企业当年战略目标要求，分析企业面临的内外环境，结合企业自身的资源提出营销规划的年度目标。

　　营销预算规划考虑的外界环境变化可以遵从如下角度思考：企业所处竞争外界环境的政治、经济、法律、科学技术等因素变化的宏观环境状况分析；企业所处竞争环境等市场结构入手分析找到企业主要和次要竞争对手；从消费者角度入手，分析企业所服务的顾客需求变化情况；企业内部优势状况的分析以及劣势对比。

　　制定营销策略。该策略乃是营销规划的核心内容，主要原则是“因地制宜，一地一策"，营销无一定之规，只有适合于市场的策略方为最正确的策略。在此过程中，有如下营销策略要点需要重点考虑。

　　产品策略，主要是每一个区域的老品策略和新品策略制定内容。渠道策略，涉及到渠道的宽度、广度和深度的设计与规划内容。促销推广策略，每一个区域的推销方案和定点爆破的推广策略内容。品牌策略，基于全局市场的广告投放规划和评估手段以及其他辅助的品牌推广方案。服务策略，如何将服务和营销有机地整合在一起，以便为消费者提供价值最大化。

　　规划的客观评估与公正考核。所有的营销规划都最终要以结果来衡量，在营销界一般分为两种考核方式，针对快消品行业因其行业剧烈竞争的特点，往往采用月度考核的方式，而对于工业品等耐用品销售的考核方式则大都以季度甚至半年度作为考核的周期界定。

　　每一次考核都需要有关键性的指标相对应，这个指标是随时调整的，和企业战略要求以及下达指标规划要求是相关的。比如，有的区域在当月需要网点扩张时，则网点开发的达标数将是该月度的关键KPI。

　　笔者建议，这种考核当在月初和月末各自由上级与下级沟通交流并公证评价，在人力部门的帮助下，双方确认后形成最终的考核结果。这样做的好处就是确保该规划的结果能有效落地，而不至于成为一种不能实施的摆设。

　　技巧——事必躬亲vs充分授权

　　□  丁菱娟

　　刚做主管的人，最容易犯的第一个错误就是事必躬亲。

　　因为在还没当主管之前，就是这样兢兢业业、负责到底的做事方式才赢得了上司的肯定。

　　于是就沿用没当主管之前的态度与做事方式，不仅自己忙还不够，别人做不完或做不好的事情也一并揽过来做。最后却只落得自己愈来愈累，而团队成员愈来愈懒的局面。

　　一位表现优异的同事，升为小主管之后就不再笑容满面，每天被工作压得透不过气，可是其他的团队成员却可以每天早早下班。

　　有一次，我找一个他的属下谈话，问他们为何不帮帮主管。得到的回应却是：“我们做任何事主管都不放心，到最后只好让他自己做，省得一改再改或是等着他批示。”这就是不懂得授权的主管所造成的窘境。

　　其实做了管理者最大的差别就是负有分配工作的责任，并教导成员以有效率的方式完成工作。我们不再是把自己的事情做好而已，还要顾及团队有效运作。

　　不懂得分配工作，把事情揽上身，不懂得留空间让属下发挥甚至犯错的机会，属下永远长不大，团队也不会成长。

　　这些人以为“事必躬亲”可以反映他们的全心投入，也代表他们对于事情细节得以充分掌握。然而从另外观点看来，也可能投射出他们对于所领导的团队缺乏信任或信心，无法充分授权。

　　当然“事必躬亲”有其管理上的好处，例如：充分了解团队成员表现以及业务发展的每项环节，以便在最短时间做出判断与决定。

　　但是，主管的经验和时间永远是公司最宝贵的资产，是否要“事必躬亲”的前提，应该是有没有良好的团队以及组织系统。如果有，当然要充分运用团队力量、运用授权管理，让团队每位成员各司其职、发挥其长。

　　观察而不插手，反而是管理上应该学习的重点。

　　分析——对百货营销的误解

　　□  许晏蓓

　　相当一部分百货企业在营销中存在着很多弊端，有的甚至误解营销的本意。

　　首先，管理中的营销职能设置。许多公司将营销企划归入营运管理部，这个部门的职能相当复杂，负责商场的商品核价打印、招商、销售数据统计、营销活动、VIP管理，甚至包括现场服务管理，投诉接待等等。在这样的架构下，营销工作的重要性往往被低估，而分管经理、老总的专业性直接决定了营销管理工作的专业水平。所以很多这样的企业里，就会出现外行指导内行的情况。

　　其次，过于强调营销创新。在很多百货店中，特别是新开企业总是希望用标新立异的营销方式来吸引顾客的注意，但是很少管理者正确理解创新的本意，忽略了创新的风险。好的创新固然能让人津津乐道，但往往让人们只注意到创新概念本身而忘记了营销所要诉求的商店；坏的创新虽然能让人们对商店本身印象深刻，但给企业带来的只能是负面效应。

　　营销的本质并不是创新，而是围绕目标顾客群而实施的一系列整合性管理手段。

　　再次，营销等于促销的困局。营销的很多工作其实都隐于无形，比如商场内舒适而有创意的休息椅、符合目标者需求的商品结构及品牌组合、耐心周到的现场接待、各种渠道的公司介绍等等。

　　和一般的促销活动相比，这些工作才是营销管理中更为重要的组成部分。但是营销等于促销的误解还是广泛存在，那些一搞活动就打折促销的人家都是这一误解的实践者。

　　这些误解直接导致了低层次竞争的白热化，百货店毛利的下降以及营销费用的浪费，从现在百货业界的一些情况来看，两级分化是十分严重的，来自外资管理的先进百货店在不做满额立减、满送赠券的情况下仍门庭若市；而有些地段不差的传统百货店却必须靠促销来维持销售规模。

　　策略——赢得员工“芳心”

　　新提拔上来的店长，最首先要做的事，就是要完成自己的角色转变。而在这转变的过程中，最难的便是树立起威信，得到店员的尊敬。

　　说到做到

　　作为店长首先是要对自己所说的话负责，一定要说到做到。在这方面，还有一个效应，那就是“100-1=0”效应，就是说，你在店员面前说的100句话都做到了，可是就因为一件事或者一句话没有做到，店员可能就会只记得你没有做到的那一点。

　　曾经有个店长为了业绩的突破，告诉店员如果当天业绩达到50000元就请大家吃水果，结果后来业绩真的突破了50000元，但这位店长却因为各种事情把请店员吃水果的事给忘了，导致后来对于店长的话，店员不会那么相信了。

　　以身作则

　　在对管理者的要求中，以身作则，正己正人是最基本的。对于新上任的店长来说，这一点尤为重要，只有对自己更严格一些，做到身先士卒，做好模范带头作用，才能让下属店员服从你，跟随你。而我们经常可以看到很多的店长，当上店长以后，就真以为自己是官了，开始不停地指挥店员做这做那。

　　如此种种，只会导致一个结果，那就是店长的威信丧失，店长的一个小小毛病，在店员身上就有可能变成大的问题。

　　提升能力

　　因为店长相对于店员而言，角色不一样，工作职责不一样，要求也高了很多。做店员的时候，只要做好销售和店务就可以了；而做了店长就不同了，更多是在做管理。

　　管理就有管事和管人，而且不论是管事还是管人，都要求店长更多与公司、店员、顾客进行各种沟通和协调，工作内容远远比做店员丰富，而且难度也大。这就要求店长迅速学习，提升自己，使自身的能力和职位相匹配。

　　一视同仁

　　作为新上任的店长，和店员最开始的关系似乎是相当微妙的，很多店长刚刚上任的时候，多少会对自己喜欢的店员或者比较听话的店员特别地关心和照顾；而不怎么关注那些和自己关系不好的店员。

　　这样一来，直接导致店内团队成员之间的隔阂，更严重者会导致小小的店里会产生小团体，既影响了团结合作，也会影响店里的业绩表现。

　　敢于担责

　　对于新上任的店长来说，很多地方都不是很成熟，做事的过程中，通常会有判断失误的时候，也不可避免会犯一些错误。在这个时候，作为店长要懂得就事论事，是错的就要承认错误，并且勇于承担责任，千万不要不认错而且推卸责任。

　　一个敢于认错和负责任的店长是会赢得店员认可的，而一个敢于承担责任的店长，才是一个名副其实的店长。

　　而且这还有个示范作用，也许有一天店员有错的时候，也会能学着承认错误，并且承担责任。这样不仅使问题更容易解决，而且会使团队朝良性方向发展。（方俊辉）

　　漫谈——警惕年末门店闹“人荒”

　　□  黄生明

　　元旦、春节的日益临近，在意味着超市行业销售高峰期到来的同时，门店员工由于结婚、怀孕、父母回乡、创业等等纷纷离职的情况也进入高发期，而新员工的招聘更是举步维艰。

　　前几天，同一家零售企业店长闲聊，他说：“你们的招聘广告上标注的员工工资1400元起，我们的员工都要‘造反’了。”这个广告导致了他们的员工一致要求涨工资，想招新员工也不知道要开多高的工资了，为此他强烈要求我们把店门口的招聘启事上的工资承诺隐藏掉。

　　笔者还从该店店长处得知，同一条街上一家面积1200㎡的竞争店内只剩下5名员工，所有员工都上大班，每人拿一个半员工的工资。这家门店店长感慨：我想炒员工的鱿鱼，门都没有，倒是员工一不高兴随时炒了老板。

　　基于目前的员工状况，其实值得引起每一家零售企业高层的重视，特别是中小企业。在这段时期内，管理者更应该关注一线员工的工作状态，并适时地采取较大力度的激励政策，而不是只为了招聘而去招聘。作为企业高层，一定要跳出招聘问题来看招聘。

　　从全社会来看，企业员工流动性强是超市行业的一大特点。用工难、招工难必然有社会各方面的原因。从企业来看，也一定有其多方面的因素，行业整体劳动强度大、公司薪资水平较低、公司的口碑、企业文化、发展的愿景等等都不是企业人事部能决定的。

　　作为人力资源总监，更多地应该面对困局提出方法和思路。比如，当下一段时间要解决的是门店要正常营业，在保证门店员工稳定性的基础上，也需要公司总部人员的集中支持。笔者所在公司就决定后台部门取消周日在总部办公，而集中到一家门店协助解决其最为棘手的问题。

　　重要的一点就是从后台人员的满负荷工作抓起，从后台人员的“隐形空岗率”抓起，一定要确保门店的正常营业，也只有门店的正常营运才有谈论其他措施的前提。

　　“年关”将至，在行业提升销售的黄金季节里，企业经营者同时也面临着保证企业人力资源相对稳定、充沛的挑战，员工流失本身并不可怕，可怕的是这没有引起企业管理者足够的重视。（作者为福建石狮华联超市总经理）

　　方向——品类管理改向哪儿？

　　要想让品类管理更贴近消费者，其改革的首要任务是将客类管理融入品类管理，而重点在于增加基于消费者定位的品类评价指标，完善评价体系。 

　　首先，为具有消费者特征的品类角色制定相应的指标。如对于吸引消费者到卖场来的目标性品类可使用购物篮分析，检验该品类中各产品吸引顾客的贡献率，而不是简单的以销量作为衡量指标。

　　制定基于消费者定位的指标，对吸引高客单价消费者、高购买频率消费者、高收入消费者及其他目标消费者具有高贡献率的产品可分别归为一类。同样，也可将以上两种方法结合起来，如A品类中的某产品k的销量较低，在品类优化时很可能被剔除，以提高A品类的集中程度，但如果基于购物篮分析发现购买产品k的顾客的客单价往往较高，或者基于消费者特征分析发现购买产品k的顾客的收入较高，则有必要为产品k打上一个某类顾客贡献的标签，或直接将其从A品类中调入基于消费者定位的品类中。 

　　其次，目标消费者贡献率的分析方法不仅可基于购物篮分析，还可以从购物者对卖场和相关产品的忠诚度（基于购物记录）及满意度（基于调查问卷）进行分析。其分析的角度，不仅可从整个品类或精确到每个产品进行分析，还可从品牌、规格和产品的功能等方面进行分析。 

　　对于零售商而言，根据对目标消费者的挖掘和分析，对目标消费群进行精准的新品推广和宣传，则可合理地向品牌商收取更高的通道费或广告费，这是零售商最直接的利益，也可以说是品类管理改革最开始的动力。

　　基于消费者需求的分析有利于开发自有品牌和完善自有品牌的产品结构。在改进过程中对顾客分类应用，增加收入来源和提高利润以获得即时的利益，同时也有利于应用价值的探索及对实践的检验。 

　　最后，是向综合管理的转变。综合管理不仅需要一套较完善的数据应用系统，同时也要求零售商各部门相辅相成的合作关系及管理机制的调整。

　　通过市场细分和个性化服务，获得差异化竞争优势，将数据挖掘和精准营销应用到供应链业务中，才是实现综合管理的价值所在。对于多数未实行会员制的零售商，其数据来源主要为POS数据及调研数据，但这是远远不够的。 

　　有了会员的基本信息，则为零售商向品牌商收取更高的通道费或目标消费群宣传费提供了一个正当有力的理由。然后，将POS数据与会员一一对应，记录会员的每一次购物清单，包括时间，所购买的产品及其数据和价格等，这样进一步获取品类调整的数据支持。 （尤惠）

　　寓言——编栅栏的“玄机”

　　古时候，有位充满智慧的马夫，由于才识过人，远近闻名。国王知道后，请他到宫中，向他请教治国大略后，发现他果然是深谋远虑，于是尊他为大臣。

　　有一天，国王在这位大臣的陪同下，来到马棚视察养马的情况。见到养马人，国王关心地询问：“马棚里大大小小的事很多，哪一件事最难做呢？”养马人一时难以回答。其实，在养马人心中是十分清楚的：一年365天，打草备料，饮马溜马，接驹钉掌，除粪清栏，哪一件都不是轻松的事！可是在君王面前，怎能一一数落出来呢？养马人一时无言以对。

　　大臣站在一长排拴马的栅栏旁，环视一周，代替养马人回答说：“从前我也当过马夫，因为在编栅栏时所用的木料往往有曲有直。你若想让所选的木料用起来顺手，使编排的栅栏整齐美观，结实耐用，开始的选料就显得极其重要。

　　如果你在下第一根桩时用了弯曲的木料，随后你就得顺势将弯曲的木料用到底。像这样曲木之后再加曲木，笔直的木料就派不上用场了。反之，如果一开始就选用笔直的木料，随后必然是直木接直木，曲木也就用不上了。”

　　启示：这位出身于马夫的大臣的话形象地说明了，用好管理者对于一家企业、一个部门的重要性。编栅栏为了顺手、整齐，自然地要按前面木条的形状，一根根编下去，而现代企业的用人与选材也正是这样。

　　在企业文化中，每个部门的文化与部门经理有非常大的关系，部门经理相当于第一根桩，有自己的用人策略和用人哲学。他在招聘人才和提拔下属时，选择的必定是自己所熟悉和认同的一类人。因此，如何用对企业各个部门的负责人、提高各部门经理的素质则成为一个很重要的问题。

　　在现代企业中，企业的最高管理者面对企业发展过程中的各方面问题，往往疏于对企业内部各个团队的深入了解。而这时，就正需要有一个像寓言中的大臣那样的能够及时发现企业发展中的关键问题的人。 （张岚）