担任“店长”的第一个店位于郊区,但实际上这个郊区每年的GDP不会亚于三线城市一个镇一年的GDP收入,是各类名牌服装、鞋帽生产的集散地,外来人口数比常住人口多了5倍多。
我店的实际经营面积为380㎡,而竞争店的面积为730㎡至750 ㎡左右,虽然称不上门对门,但也属于同一条中心街道经营的两家不同业态的超市,中间还夹杂着数家夫妻店,直线距离700多米,考虑经营的中心在于定位,管理的重心在于策略。
在与同商圈对手竞争中,在商品调查、提升销售、营销时机方面都需要有正确的策略。
基于数据调结构
根据门店前几个月的各品类销售状况及市调竞争店得来的数据,我对现有的品类实施有步骤的调整,该店的销售来源主要来自烟酒饮料、粮油、休闲、清洁用品等品类,占据了85%以上的销售额。
据此来调整商品品类的布局,扩大货架占比及布局结构,对于主要贡献的课别,从公司的数据库中调出我店未销售的SKU数,其次参考未销售SKU在我兄弟店的销售状况。
如果适合我采用先将货进过来试销、再考核的模式,一比对我店现有的SKU未动销数达到了35%,也就是说100个SKU只有75个SKU在销售,其他商品处于休眠状态,为此我将所有未动销的SKU全部列出来。
再到货架上查看后发现,居然有5%至8%之间的单品根本没货,也就是说是虚库存,而这些单品产生虚库存的原因就是配送中心在配送商品时张冠李戴。
例如将统一绿茶500ML的货号配送成统一红茶500ML的商品,这样不但影响了门店的每个SKU的评估,而且对于单品管理也造成了无比大的后果,为此我全部列出来报请相关部门给予该盘点的盘点,该更正的更正,让每一个门店的SKU都能够说话的机会,其次未动销的SKU给予调整排面位置。例如:我们卖鞋油但你不能不卖鞋刷一样,一方面我们配合采购部相关主办业务对其进行市调,更换同质的商品,如:价格带、包装、颜色、档次等,一周下来,基本上将商场彻底翻了个底。
总之,我们要承认我们的经营性质是便利店性质,在品类上甚至SKU数上不能与面积大我们一倍的竞争店去拼,这样对于大家都没好处,搞不好可能有吃力不讨好的结果,对此我将主要调整的方向放在烟酒饮料、粮油、清洁用品上,对于其他品类当然也不能含糊,通过调整商场节余30平方的位置,用来增加新的品类。
团购热情提业绩
业绩的增长点来自很多个方面,如新增加的品类可能会每天增长10%至13%之间,缺断货商品的及时追回也能挽回一些销售额,但我还不能满足。
对于大卖场业绩的增长点可能是大搞促销或抽奖及团购,但这些对于我有些望尘莫及,于是我选择小团购,利用以前在公司其他中型超市的经验及人脉,我重新给自己定位,因为团购是不需要商场付出多大成本而又能增加销售额的途径之一。
第四周,我抽出时间来联系以前做过团购的一些单位、政府、企业、学校,做到一一拜访,开始看起来确实没有什么效果。
因为大单位的团购或者购物卡可以说与便利店无缘,于是我看准了针对送货形式的团购,周边学校尤为突出,经常采购矿泉水、洗洁精等用品。
一开始员工还有些不太情愿,因为送一趟货要花上20多分钟的时间,有时候也就一两箱水或者是一两包烟而已,但我还是不遗余力地为这些顾客完成了他们所期待的服务,有时候连顾客也有不好意思的感觉,可我们做到了,一来二去,一些周边的手机店、邮政所、银行、甚至离我们千米之外的车站、咖啡站也加入了我们的送货行列。
于是我坚持每个月给自己定个目标,除常规团购必须做一个10000元以上的单,这样业绩不但能完成,还能跟兄弟店威风威风。
先声夺人搞促销
商场在组织促销活动时,一定要搞清楚促销的目的,不要为了完成公司的促销任务而促销,我要的促销主要是要拉动高毛利或者看准竞争对手的弱势而进行的促销。
例如:我们店的电视机销售情况不是很好,那我就申请DVD或者音箱等配件商品做一场促销,然后让员工在介绍DVD的时候主要推销电视机及其周边产品,竞争店的调和油特价总是那几个单品,那我就搞个六升的惊爆价并且在外场拉气势。当然这种促销只能是点断式的,配合公司的主题促销活动才是硬道理,也不是场促销活动都能成功,如上图:
经过两个多月的奋斗,门店的业绩较以前有了大幅的提升,销售成长率18.75%,毛利成长率4.75%,可控费用率下降1.2%。
可以说在某个品类上,我们能够让竞争对手永远透不过气来,例如:我得到消息,竞争对手要搞整个婴儿奶粉类的促销,那我就先下手为强,将整个类别一口气全场九折,真真到了对手促销的那一天,我想顾客家中的奶粉就能吃上一个月了,所以力度再大又何来顾客呢?就连总部财务的出纳有时候都怀疑我们的门店业绩数据是不是具有真实性。
因为可能某一天,我门店的业绩超过公司中型超市的业绩,当然,要使门店的业绩增长,还有很多工作很多细节要做。
A效果差
B效果较好
(能够在促销后绩有所平稳略升)