门店主管是指在门店中居于基层管理岗位（课长、组长等）和中层管理岗位（处长、经理、店助、副总等）的管理者，他们是在门店中起着连接最基层员工与店长之间纽带作用的群体。

　　第一类：生涩不会

　　这一等级的主管都是新主管，对自己正在从事的工作职责、工作内容以及需要哪些技巧方法往往并不是很清晰，他们的思维还停留在员工层面，如果上面没有交代得很清楚，他就根本无法操作。

　　这一阶段的主管，主要体有三方面的不足：一是不会管理自己，主要体现在自己每天的时间应该如何利用不清楚，自己每天应该抓哪些工作、工作如何渐次展开也不清楚；二是在人际互动方面不知道应该怎样做，比如不知道如何控制自己的情绪，对于上级、同事、供应商、消费者应该如何去交流心里没谱；三是对于业务的管理也是很不熟悉，一般来说，主管的管理范畴总是会超越员工的，但是这些新主管很可能就是只了解自己那一块。

　　处于这一阶段的主管在公司的基层管理人员中占比越高，公司所付出的无形代价就会越大，所以尽可能降低乃至消除这类“不会”的主管的占比。

　　第二类：基本知晓

　　这一等级的主管已经跨越了不会的阶段，已经进入了了解并理解的层面了，他们对发生在自己所掌管领域的东西不再是茫然不知，而是都能够了解得比较清楚，在理解力上也具有一定的深度。

　　处于这一阶段的主管，具有三大特征：一是知晓应该如何来管理自己，对于如何来合理分配自己的时间已经有一个清晰的概念，尽管可能实际做得并不是很好，对事物的轻重缓急已有一定的判断，能够较好地约束自己；二是知晓业务流程，对于自己所负责领域的业务流程已经比较熟悉，也知道如何去开展自己的工作、如何更好地实现自己的业绩目标了；三是知晓与上下之间的沟通交流，对于沟通的程序、沟通中的一些小技巧已经比较熟悉，能够初步达到沟通的效果。

　　但是处于这一阶段的主管，常常会驾驭不住局势而需要更高的主管给他们修修补补，他们对于上级的依赖度还是比较高，常常有心有余而力不足的感觉。

　　第三类：业务熟练

　　这一等级的主管常常都是资深主管了，在自己目前的管理岗位上常常是已经滚打摸爬两三年乃至3年以上了，虽然这类主管在升到更高阶层的主管时常常也会短时间回到知晓、甚至是不会的阶段，但是在目前的岗位上，他们确实是已经做到驾轻就熟了。

　　处于这一阶段的主管具有三大特征：一是已经能够完全自如地控制自己，每天的时间安排已经比较合理，工作时间能够合理安排、充分利用，也能够给自己的部属在各方面起示范作用了；二是对业务知识已经非常熟悉，能够驾轻就熟，对于自己所负责的商品品类的新品引进、补货、陈列、促销、滞销品淘汰、经营分析等工作都能够熟练完成；三是能够熟练地与人沟通，并达到一定的效果，在人际沟通方面已经具有相当的经验。

　　这类主管的独立性已经非常强，只要市场没有大变化的话，他们是足以应对市场竞争和日常运营的，但是他们的熟练常常只是局限于对过去的类似情境的熟悉，如果公司对于业务转型的要求有较高期望的话，处于这一阶段的主管其能力就立刻显现出短板了。

　　第四类：专业精通

　　这一等级的主管是门店内中低层主管的最高境界，而且常常是只有那些已经达到门店副总级别（含店助和处长）的管理人员才可能达到这一境界。因为要达到专业的境界也就是很精通的境界是没有那么容易的，是需要在熟练境界的基础上有一个很大的提升才行的。

　　处于这一阶段的主管具有三大特征：对于自我的控制已经堪称表率，在时间的利用上已经能够做到高效率，对于事情的处理也是按照轻重缓急拿捏得恰到好处，在纪律方面更是严格要求自己，处处起到表率的作用；二是不仅非常精通本专业，而且能够进行创新，当市场竞争环境发生比较大的变化时能够迅速找到有效的解决方案，他们已经能够在原来熟练的基础上去把握事物发展的内在规律，然后予以变通，去圆满完成新的任务和计划，体现在创新的意识和能力都比较强；三是在与人的沟通交流中能够非常自如从容，能够以各种方法和手段去影响别人，并且在大多数情况下能够达到预期的效果。

　　达到专业境界的门店中高层主管常常离店长只有一步之遥，如果把他们提拔上去当店长的话，他们也一定能够很快去适应环境，并为公司创造很不错的业绩。一旦一个人在练兵的时候就把它当做真实的战场来演练的话，那到了真实战场不过就是要流血的平时练兵罢了。

　　漫谈——假如员工不在自己超市购物

　　□  黄生明

　　前几年，看到公司高薪聘请的“空降兵”常常乘车到很远的沃尔玛、新华都买商品，多数商品我们超市都有销售，心里很不是滋味。有时也会问他们原因，答曰我们的贵、他们的环境好、商品新等。

　　作为管理者，既然体会到了自己超市的诸多不足，就应该想着如何去改变它，并且有些方面的问题就是管理者职责之所在。

　　如果自己的员工都不愿成为顾客，又如何去销售商品、销售门店、销售文化呢？管理层应该反思，不会得到自己的员工认同的商品、门店和企业文化能得到社会的认同、顾客的认同吗？员工走进竞争店购物时就用他的脚对自己所服务的公司投了反对票。

　　其实，员工也是需要服务和善待的，逐条检讨员工从进入公司入职直至辞职离开的全过程，哪些环节服务还需要改善和加强，离职的员工同样也要服务好，他也是我们潜在的顾客。我们公司先前提出了“上级服务下级，后勤服务前勤，全员服务顾客”的服务宗旨，后来又加上了“服务顾客，服务厂商，服务员工”。

　　有的公司对要离职的员工进行百般刁难，员工离职后与过去的领导形同陌路。似乎这些领导、老板忘记了公司的每位员工都有离职的一天，他们知道“今天你这样对待离职的同事，明天你同样会如此对我”。长此以往，公司还会有忠诚的管理层和员工吗？

　　身为店长甚至总部的管理层，如果不买自己店的商品，我们是否应该反思：我以身作则了吗？我忠于所服务的公司吗？对公司有信心吗？对自己有信心吗？有句管理格言“忠诚源自高层”。如果自己都不在自家门店里购物，这样的管理人员能带好一个部门、一个店吗？能期望员工认可公司、忠于职守吗？公司的决策层，如果自己的员工没有在自己超市购物，请深思！（作者为福建石狮华联超市总经理）

　　方向——建立人力矩阵式管理

　　在人力资源管理和培训中，企业不能只重知识、技能的学习，而没有对正确价值观的学习、思考和自觉认识，从业人员就很难形成好的个人品格和团队精神。

　　需要总部领导注意的是，从职能上讲，在决策层之下，连锁总部职能部门与分店的关系是平等的关系，不存在上下级关系，只是工作的职责不同而已。根本的一条就是，所有的超市总部是为分店而存在的。因此，总部职能部门的人员必须下店任职锻炼、了解门店实际的问题和困难，从而帮助门店进行解决。而店长也必须经过门店的任职，和对商业、管理、人事各方面的培训方可接店等等。由此，才能保证整个超市的营运通畅。

　　企业首先要建立一个全员学习型组织，理论与实际、技术与经验不断交汇、创新的大课堂，学习的目的最终在岗位上学以致用，千万不能忽视对基层岗位人员的岗前培训、岗位培训、在职教育。在技术投入的基础上，连锁超市人力资源管理的核心是基层组织建设，其中包括完善的各级人员培训、指导、考核、晋升体系等。

　　现代零售企业要做大，其整体发展规划和投资计划中必须把人力资源培训列入重大项目预算。

　　“组织不败”的原则是因为有效的组织总是处于不断变革、不断再造的过程中。组织的稳定性总是相对的，如不能自我更新发展，企业很快会进入死期。必须在相对稳定与积极创新中建立组织稳定性与动态性的统一。

　　现代“柔性组织”的管理办法认为，大型超市的经营企业首先应该是知识联盟，即能够“实现沟通”。这对习惯家长制管理的中国企业尤为重要。企业决策层与各运营中心、企业与供应商、企业与顾客、企业与合作伙伴、企业与社区及工会组织、企业内部部门和人员之间都应该建立战略性或战术性的知识联盟，在信息网络技术支持下实现信息共享、协同工作。这种柔性管理趋势，冲破了传统模式的羁绊，通过灵活的矩阵式职能和人力的组合实现了高层组织的扁平化管理。 （黄静）

　　技巧——商场牵着顾客“鼻子”走

　　□  熊   杰

　　逛商场的时候或许顾客都以为“我的钱包我做主！喜欢什么买什么，全凭自己作主”。

　　其实商家或专业人士在购物中心内部空间组织、动线规划、品牌、业种等设计时，早已作了精心的安排，顾客从踏进商场的第一步开始 ，就已经不知不觉地被商家牵着鼻子走了。

　　一楼为何要规划珠宝首饰、化妆品、名表、皮具女鞋等？

　　大部分的百货或购物中心，一楼基本全都规划化妆品和珠宝、饰品等名品厂家专柜。

　　这是因为购买此类商品的顾客目的性很强，其他顾客一般都不会停留在一楼，他们往往直奔楼上去看服饰或其他商品。既然没有多少人购买，那为什么还要把这些专柜设置在一楼？

　　答案是最主要的原因就是租金。一楼的租金是最贵的，这样，只有体积小而利润大的化妆品和珠宝首饰更适合这个“寸土寸金”的地方。其二就是从营销的角度，化妆品和珠宝是属于弹性需求很大的商品，如果放在其他层，可能很多顾客就会直接错过。

　　其三就是无论是化妆品还是珠宝，都有着精美的包装和外形，就连充满嗅觉诱惑的香水和化妆品味道，也成为吸引路人进入商场的秘密武器。这样，一楼专柜的形象好了，相当于给商场做了一个很成功的“面子”工程。

　　运动品牌为何要规划在地下或高层？

　　人们的日常穿着，一般会选用舒适休闲的运动品牌，所以运动品牌区域都相当有人气。但是，即使其中不乏耐克、阿迪达斯、彪马等国际大牌，运动品牌永远都是处于商场的地下或是较高层。

　　原来，运动品牌并不像时装那样，每年推出很多的全新款式。运动品牌的消费群体也较为固定，顾客在进入商场时，对要买哪个运动品牌的哪款商品、价格多少，心中一般有底。

　　至于它们位于商场的什么位置，对他们来说影响不大，这样，运动品牌自然就会选取租金更便宜的地下或是较高楼层营业。

　　女装为何总在低楼层？

　　位置更为重要的是男装女装的所在楼层。一般来说，从二楼以上，可能会有一到两层女装，之上才是男装。因为女性顾客对时装的需求弹性更大，一旦发现合适的，可能随机买得很多。但男性一般是有购买需求才会去商场，所以才不会介意多上一层楼。

　　美食城和影院为什么总设在最高层？

　　大型购物中心纷纷在顶层建立美食城、电影院、游戏厅等容易聚集人气的项目。这样做的目的，是为了实现“喷淋效应”，就是让顾客像浴室里面的喷头一样，先被吸引到最高层，再随后被分散到其他楼层，这样，商场的各个楼层会得到更多顾客的光顾。

　　另外，一些品牌的特卖场也总是安排在商场的最高层、地下或是不容易找到的犄角旮旯处，目的也是带动这些位置的人气。

　　分析——警惕店长“英雄主义”

　　□  严建平

　　在国内诸多成长型的门店，特别是中小型门店中，店长扮演的角色是英雄式、教父型的，在以人治模式或人性化下的零售管理架构中，店长是不可多得的人才，企业与门店对店长的依赖性与期待是有目共睹的，不同经历、不同职业生涯、不同的管理环境、不同的公司架构造就不同管理风格的店长型人才，商场竞争的惨烈使得店长压力也越来越大。

　　然而，现在的零售企业、特别是大型连锁企业，靠能人靠英雄的时代已经远去，取而代之的是靠团队靠制度与流程的标准时代。因此，管理者更应该警惕门店店长的英雄主义苗头，从而使得企业逐渐走上成熟的管理模式。当前相当一部分企业店长形成了以下工作风格：

　　我行我素，唯我独尊。或许在门店长期的经营与管理过程中，店长功劳实在突出，以至于公司的高层会睁一只眼闭一只眼，容忍了店长这一不良行为。

　　门店现实环境中，我行我素的店长往往性格孤傲，而不可否认他们的专业过硬，经验丰富。店长这种性格或行为显然是不利于团队建设的，某些企业用调门店与换职务来打压，或定性评估、单独谈话来解决的方法或许能起到一定的效果。

　　作为店长，长期的管理生涯中，已经麻木了，看不见自己的问题就是最大的问题了，店长要经常反思。区总或公司高层针对这种情况，应该及时采取措施进行调整，而进行店长之间的职位互调是经常被采取的一种解决办法，但是一定要认清这种解决对策可能会带给公司的不良反应。

　　坐吃山空，视门店为福利院。当企业的门店处于一个良性阶段，前期的店长的投入与付出是立竿见影的，功劳也有目共睹，这个时候的店长是功臣，是良将。特别是新开一家门店，前期的筹备到开业，店长立下了汗马功劳，开业的喜人业绩，上级备感欣慰，店长在一片赞许声下，放松了对门店开业后的跟踪与投入，没有做后续的跟进与改进，在相对宽松的日子里，店长也在享受蜜月，惰性也就抬头了。

　　对门店业绩没有实质性的改进与提升，殊不知，心态的松懈与麻木，给门店的细节管理埋下了伏笔，在相当长的一段时间内，企业缺失了督查与考核，使我们的店长做足了表面功夫，没有压力，视门店为福利院，坐吃山空的心态蠢蠢欲动，经营环境的千变万化使门店错失了很多大好时机，也让我们的企业尝到了辉煌不再的苦头。

　　策略——冷看“旁门左道”冲销售

　　一天，几个朋友聊天，“压力”的主题由此而生，不同之人必有压力各样，话题“业绩是怎样完成的”成了最受欢迎的讨论题目。

　　有人在不到半月能让业绩过半，也有人到了月末可还未过半，对于此种情况各有各的高招与独到之处。但无论是出于哪种情况都说明我们日常操作中出现了不可避免的问题。

　　指标分解：每月的业绩指标分解到每天，晚上六点预估营业额不能达成当天业绩时，便开始寻思着打电话，让一些小批发或者厂商、经销商去帮帮忙，将商品要不就按低于市场进价售出，要不就按原价售出，然后把钱拿给你。

　　厂商空进空销：最直观最现实的就是分派厂商或经销商将商品验收入库，然后货都不用卸，一张促销调价单生效后，直接去收银台买单，这样业绩事半功倍很省事。

　　买赠：别看我们客流量少，但做起业绩来却不含糊，除了以上两种，最实用、不用钻空子的方法就是买赠，顾客购买一定数额的商品，就从小规格或者是厂商的赠品（也可用于销售）赠送给顾客，让顾客感觉怎么算都便宜。

　　返利：对于中小超市、小型批发、中间商最喜欢的就是这个满百减X、买二送X，这对一些团购的顾客是很有诱惑力的，一倒手，马上利润呈现。

　　在此，个人观点是：

　　门店业绩的制定者们在制定KPI各项指标的时候，能够集思广益、用数据代替人脑，一切以数据事实，用客观公正的方式来设计门店指标，拍脑袋的决策方式可能适用于改革开放之初，而对于目前理性的消费者来说是行不通的。

　　对于门店的执行者来说店铺维护整理、顾客回访、商品管理、促销方式方法、门店间干部员工的配合以及团购上多下功夫，怎样提高销售能力？怎样取得好业绩？踏实实践固然重要，而发现问题、找到解决的方法其实更容易取得快速进步。

　　树立完成“三八”线的信心，即在上月末制定本月业绩完成计划，能够使前三周完成80%的业绩指标。门店的业绩不是依靠一个人或请一个明星、做一场促销能够完成的，重要的是将业绩压力或成功后的喜悦分享给每个人，让各岗位员工朝着一个方向前进。（倪明）

　　寓言——孙武练兵

　　春秋时期，齐国著名军事家孙武携《孙子兵法》拜谒吴王阖闾。吴王为试其才，要求其现场操练，孙武允诺。吴王再问：“用妇女来操练可否？”孙武说然。吴王遂召集180名宫女。孙武将其分为两队，令其每人持长戟，并用吴王最宠爱的两个妃子为队长。然而，当孙武下达命令口号后，众女兵不但没有依令行动，反而哈哈大笑。孙武说：“是我解释得不够明白，命令得不到执行，是指挥官的责任。”于是把前面的“规则”又详细说了一遍。

　　当他再次发出“左”的命令时，宫女们还是笑着不动。这次孙武不再自责，命人将队长推下行刑。吴王大惊：“且慢，她们是我的爱妃，请不要杀她们。”孙武答：“我既受命为将军，将在军中，君命有所不受。”最终坚持把吴王的两名宠妃“正法”，又重新任命了队长。此后，大家无论是向前向后，向左向右，都认真操练，再不敢儿戏。吴王阖闾遂拜孙武为大将，助吴国灭楚降齐。

　　启示：孙武的执行策略便是“火炉法则”运用的生动体现：一个门店的各项管理制度就好比是一座火炉，如果店员有意或无意碰到了它就要被烫手，就得受罚；如果不碰它，便安然无事；如果给它添柴，就会让门店的火炉烧得更旺。因此火炉的存在并不是要使员工被烫，而是使店员得以聚集取暖，感受温暖，获得热量。

　　优秀的门店经理必须奖罚分明，该出手时就出手。作为一名店长，就是要保证事先制定出的制度得以实现，严格贯彻执行，坚决维护制度的刚性，而不是让制度挂在墙上充当一个不会咬人的纸老虎。尽管店员在某些情况下的过失可予以批评教育，但并不因此而要将所有惩罚否决。

　　当然，对于一个店长来说，处罚制度的合理性同样重要。太苛刻了就像炉火过旺一样，既使取暖者感到焦热，亦使从它旁边而过者有被凶猛的火焰灼伤的危险；但如果太宽松了就像奄奄一息的炉火，既使取暖者感受不到温暖而离去，又使有意趋近者显得肆无忌惮。如果店员因为制度本身的瑕疵而导致了“处罚出现”，那么管理者要做的就是及时修正那些不适合门店发展和经营管理需要的条款，使门店管理风格和门店发展相匹配，然后不打折扣地去执行。（田峰）