在各超市经营者热捧“业态齐全”、 追逐“跑马圈地”之后，众零售商们又将目光投向了超市经营的源头——采购，希望在采购过程中另辟一条“蹊径”。

　　于是乎，商品差异化更加被关注，品类研究再一次被重视，农超对接的面纱正被慢慢揭开等等，这些霎时间都成了采购变革的突破口，各超市企业力求在采购模式上寻找新意，争做采购的赢家。

　　红府超市：三驾马车跑采购

　　谢尚东 红府连锁超市有限责任公司门店形象设计总监

　　保证商品的差异化是红府超市采购商品的宗旨。

　　我们的商品采购业务由三个部门完成，即红府超市的“三驾马车”。第一架马车是采购经营部，负责公司正常商品采购；第二驾马车是我们品牌开发部，主要负责自有品牌开发和部分商品自采工作；第三驾马车是我们的生鲜经营部，负责公司生鲜品类的经营和管理。为更好地做到商品差异化管理，我们想逐步建立以“生鲜经营部第一，自有品牌发展部第二”的采购平台，因为这两个部门将会贡献出更多独特商品、品质商品和明星商品。

　　商品差异化工作我们主要从这几个方面着手：

　　一是品项的聚焦。精品超市品项选择要有所为，有所不为。我们一直在思考顾客到超市到底买什么东西，前几年，大家在讨论一站式购齐，现在一站式购齐正被消费者所丢弃，因为什么都做了，但什么都不专不强，消费者越来越关注他们买什么东西，到哪里能买到，比如买书刊音像到新华书店，买家电到家电专业店，买生鲜商品、食品、日用百货到超市，因此我们超市的经营品项就应该聚焦到这些品项上。

　　二是价格区间的选择。从商品结构上来说，红府精品超市70%的中端商品加30%的高端商品，后者包括15%的进口商品和15%的国内高端品牌。目前国内的一些精品超市在价格区间选择上存在问题，一些精品超市把价格带拉到纯高端，一斤苹果800元，一斤梨子600元，还有一些超出实际价格几何倍的进口食品。他们把超市开成了展览。精品超市不应该是奢侈品超市，随着合理价格区间的选择，我们顾客群也就确定了。

　　三是品种的优选。超市经营的商品想大部分差异是不太现实的，但我们可以找到一部分差异化的商品。比如自有品牌商品、稀缺、特色商品。前期我们也认为自有品牌是做价格形象的，通过低价来产生销售从而获取更低的进价，而现在我们走的是稀缺、特色的商品，不走放量的商品。现在我们自有品牌平均毛利很高，因为我们掌握了有特色的稀缺资源，我们就掌握了定价权。

　　通过以上三个方面进行差异化商品的选择，红府超市基本上可以达到20%的商品差异化。

　　天津津工：专注于品类研究

　　卢代盛 天津津工超市有限责任公司总经理

　　津工超市是立足于社区的连锁超市，我们目前做的一件事是，全面研究社区型连锁超市的品类管理如何开展，研究如何通过满足目标顾客的需求，从而有针对性地组织营销，有针对性地调整商品结构、价格结构，以此来完善采购，提高竞争力。

　　今年津工超市建立了季度品类管理研讨会制度，并在6月份成立了品类管理研究小组，加强商品品类的结构调整。

　　品类小组在门店中对顾客进行调查，进而调整商品结构和价格结构，以探索提高同顾客需求适应的程度。各品类研究小组在每季度的品类研讨会上对试验的方式和成果作经验分享。

　　例如，在饮料品类陈列调整试验中，将蒙牛系列在乳品饮料货架区域做指令性集中陈列要求，同时要求每个单品的陈列排面和陈列量下线，连续三个月的销售数量对比陈列活动前的一个月提升幅度在13%以上，最高一个月销售量提升25%。

　　各品类研究小组还根据不同商品以及市场需求和竞争等情况，采取不同的价格调整策略，尝试调整价格，分析顾客对不同商品在价格变动中的购买变化，来总结分析摸索适合社区连锁超市业态的价格体系。烟酒品类二季度分别对一种高档烟价格上调，分析价格对销售量的影响。试验期两个月，高档烟毛利率增长16%，销售量和未调价前基本保持不变，毛利额大幅度提升。

　　其他品类研究小组还从顾客购买决策树调查、商品结构研究调整等方面进行尝试调整分析，由于还在调整试验中，具体的调整后情况正进一步跟踪。

　　作为品类管理的一部分，现阶段津工超市全面开展顾客调查，通过销售数据与顾客特征相对应，分析研究当前顾客群的消费特征，并通过对现有门店的销售价值指数、利润价值指数和品类价值指数等各项指数的分析，研究适应不同顾客群的商品结构、价格结构和营销方式。把顾客调查、数据分析调整作为品类管理的基本工具。

　　后期津工超市在关注总结各研究小组调整试验的成果基础上，不断完善适合社区型连锁超市业态的商品结构和价格体系，不断地以顾客的需求为中心指导品类管理工作。

　　麦德龙：善其事必先利其器

　　任冰 锦江麦德龙现购自运有限公司商品管理部高级经理

　　麦德龙在实施农超对接前做了大量的准备工作。

　　首先，我们加大了对农产品现代流通设施投入，降低商品损耗，保证生鲜产品的鲜活。

　　其次，麦德龙着重提升农产品区域配送能力，目前已在广州和上海建立配送中心，并发展第三方配送。

　　第三，我们下大力度提升鲜活产品经营信息化水平，做到源头可追溯，通过现代化管理水平，提高市场反应能力。

　　第四，培育农民专业合作社自有品牌，促进专业合作社规模扩大，增强顾客信心。

　　此外，调整生鲜商品经营结构，提高农鲜销售产品比重，提高企业市场竞争力。

　　为了保证农产品从基地、农场、加工、物流到销售符合消费者最安全的要求，麦德龙早于2007年成立了独资子公司麦咨达农业信息咨询有限公司，对农场、农产品等有了更为规范的要求，麦咨达现有的追溯系统为顾客提供清晰的信息。

　　例如麦咨达的产品追溯码共有17位，从17位的编码中可以了解到生产企业、地块、大棚、产品、批号、种植/采摘日期。

　　麦咨达还对超过1.17万名农业从业者进行了培训，目前麦德龙超市中已有1100种商品加入到了“麦咨达”体系，该体系不收取供应商任何费用，免费开放。

　　到目前为止，在麦德龙销售的商品，贴有麦咨达标签的商品，都可全程追溯。我们计划一年该类商品目标达到7亿元的销售额，目前达到了5.6亿元。

　　在未来，顾客将知道所有食品的每一个生产过程。没有实现可追溯，就是不透明，从政府的角度，就不能监控和控制。顾客不仅会关注外观，还会关注其来源。比如牛奶，顾客还想知道来自哪头奶牛。

　　对供应商我们进行了分类，分为本地供应商、全国性供应商和国际性供应商。不同类别的供应商，我们采取相应的管理。

　　我们要从质量控制转换到质量管理。目前，我们的质量管理水平还远远落后于欧美。

　　我们的目标是，到2012年，麦德龙在中国的45家门店生鲜直采比例将达到70%左右，并建立从产地到麦德龙商场的鲜活农产品冷链系统。