“电子商务只是工具，谁都可以拿来用，大家不必恐慌。”离开百安居5年的卫哲，以阿里巴巴首席执行官兼执行董事的身份出现在第12届中国连锁业会议现场。

　　“传统零售只会被自己淘汰，而非电子商务公司。”卫哲直言，自己的此次回归是为了给零售业“提供敌情”，而所谓“敌情”正是对传统零售冲击不小的电子商务。   

　　事实上，传统零售业也正在走向一个新的发展阶段。

　　“多元零售时代已经到来。”中国连锁经营协会会长郭戈平认为，不仅是电子商务，越来越多的企业实行多业态组合和多元化经营就是最好的例证，产业链的延伸也使企业的利润不断趋于多元化。

　　包括苏宁集团副董事长孙为民，华润万家首席运营官陈硕等众多零售企业老总，都形成了一种共识：多元化正成为零售的一个新趋势。

　　跻身多元领域

　　素来擅长在资本运作上善舞长袖的华润万家，近期又张开了“大口”，欲购广州第一品牌社区超市宏城超市，这意味着，未来华润万家在华南社区商业中将很难再找到竞争对手。

　　高端超市，时尚超市、便利店，珠宝首饰店，区域购物中心……华润拥有的业态和品牌达到数十个之多，多元零售格局已成型。陈硕认为，多元化其实是社会资源的巨大变迁，市场参与者和技术进步、资源重整都参与到了这个细分化过程。

　　与上演“从鸡蛋到原子弹”神话的巨无霸华润相似，家电巨头苏宁也在不断寻求新的增长点，扩大自己的商业版图。孙为民表示，数十年来苏宁在人力、物力、精力上投入最大的就是多业态的店面形态创新，核心商圈旗舰店、副商圈的中心店、社区店是其目前的三种店面形态。

　　除了业态多元，零售商也将目光投向了商业地产。

　　今年8月，苏宁置业集团有限公司以14.066亿元的底价，竞得上海市虹口区北苏州路190号地块，这将被用作商业办公、文化娱乐用地。缘于优质物业租金成本上涨的趋势和店面选址的压力，自建店也一直是苏宁力推的发展方向。

　　孙为民表示，苏宁之所以发力多元零售，主要原因在于东西部和城乡两元市场的差异，而新兴的商业物业形态也使消费者的观念发生了诸多变化，新的城市化特征和商业物业形态促使多元零售应运而生。

　　中国连锁经营协会与德勤事务近期公布的一份调查显示：进军商业地产模式的零售企业已超过半数。协会秘书长裴亮描述，运作商业地产的内资零售企业有北京华联、湖南步步高、山东家家悦等，外资企业包括宜家、TESCO等。沃尔玛、家乐福虽并不明显，但沃尔玛总部设有商业地产部，家乐福在全球有500余家门店是自建门店。

　　“多数外资企业一直有自己开发商业地产的习惯。”裴亮认为，但将商业地产作为自己重要的商业部分还比较少，开发商业地产必须要有地产开发经验，也要懂商业经营，两者结合起来最为理想，零售商开发商业地产有得天独厚的优势。

　　单一业态和营销手段已很难立足市场。郭戈平说，除电子商务和商业地产外，零售企业正通过自有品牌向工业延伸，通过农超对接向农业延伸，通过发售储值卡等向金融业延伸等。

　　解构“微革命”

　　处理好渠道之争是零售企业多元化发展中必须解决的问题。卫哲认为，百货、超市、专业专卖和网络购物，都在逐步改变零售业的渠道模式，而零售企业进行多元化的再造，不能将自己捆绑在所擅长的渠道，处理好内部渠道后涉足新渠道，否则难以避免相互“掐架”。

　　与业态、管理、战略一样，多元发展也是没有定势的。

　　比如曾有人预测，受制于大卖场、专业店和电子商务的竞争，百货店这种古老的业态必将消失，但事实并非如此，在中国、美国的很多百货集团，还有着很高的客户吸引度。家乐福大中华区总裁兼CEO罗国伟对此表示，任何业态都有其增长的空间，因为其有品牌核心价值，业态虽然越发趋于多元化，但品牌价值却一直会被顾客认可。

　　而且，“多元化的业态之间并不一定是你死我活。”卫哲用举例说明，宜家之所以能够在全球成功，最重要的原因就是有着强大的设计、研发以及产品全程管控能力。这也是时下零售企业最缺失的。因此，他告诫零售商说，必须从现在开始介入产品的设计，因为如果仅仅是买进卖出，零售企业最多不过是一个高效的物流公司。

　　“传统的物流公司再怎么与电子商务结合，也没法和新兴的电子商务竞争。但电子商务不可能介入产品上游。”卫哲认为，零售商则完全可以渗透产品的设计、研发、制造等全部上游环节，这也正是多元扩展的具体体现。

　　同时，传统零售商具备很多优势。如未来零售服务会更注重社交性。卫哲表示，电子商务虽有优势，但却难以满足人与人之间直接接触的社会性需求，更是难以擅长传统零售的服务细节。有人预测，未来人们会花20%的时间购物，而80%的时间都在体验环境。

　　此外，资本和实力也是零售企业能否介入多元化的重要因素。德勤永华会计事务所有限公司合伙人许坚真称，企业的自身实力要能够支持多元的零售模式，拥有足够的资金和先进的技术，而借力资本抵御场市风险不失为一项好措施。

　　裴亮对此也深表认同。他还强调，多元化的新领域更需要发挥“人”的作用，拥有新的团队，并借力资本以抵御市场风险。因为引入资本后建立起的管理架构，决策会更严谨；而事实也表明，成为公众公司的企业能更好地抵御风险。

　　“多元”夺取未来？

　　“主业做不好，多元只是个梦想。”郭戈平提醒零售商，多元化应是围绕主业开展的多元经营，没有基础核心业务的效益，商业地产开发、自有品牌等就没有发展基础。部分零售商开展多元经营虽整体良好，但会掩盖主业技术和管理上的不足，她建议其应立足零售，整合关联的业务和资源，实现效益最大化。

　　华润创业总经理陈朗也着重指出，对零售业而言，无论如何多元化发展，研究好消费者才是永远的第一要务。

　　对于零售多元走向，苏宁集团副董事长孙为民以苏宁为例，他们将渠道对接形式集中在三个方面：工程商业单位、企事业单位等工程渠道；直接面向零售客户的店面创新；新兴人类购物习惯、购物方式促使在互联网上的创新。

　　“未来要抓住顾客及需求、自己核心能力、综合管理这三个核心。”陈硕认为，零售业每做一个业态，都要站在消费者的角度去考虑，将每个业态都必须做专业，在专业的领域里做到专业化，依托规模效应再拓展到其他领域。还应重视品牌效应，从效果管理中取得最大的毛利空间。

　　企业的主业管理水平提高，更有助于实现差异化竞争，而作为零售行业人的因素，企业也不应怠慢。零售利润低，这就要求企业对成本的控制严格一些，重视顾客研究及消费趋势，从而快速占领市场、扩大份额。

　　拣进篮子里的菜也有因互相影响而加速腐烂的可能。多元零售毕竟还处在一个创新和探索摸索的阶段，孙为民说，多元零售发展实际上是以商品为核心的自主采购的延伸，从商品功能、款式甚至到定价都有所参与，加强一体化渗透。

　　值得一提的是，随着十二五规划开局之年的临近，“经济战略化”调整成为国家转变经济发展的主攻方向。商务部商贸司副司长王选庆认为，这是连锁企业多元化发展的重要机遇。

　　机遇虽然存在，但向多元化进军的道路不可能一帆风顺。零售商将如何跨越荆棘？谁也不知道答案。