据国家公务员局的消息，2011年国家公务员考试平均招录比例近80∶1，最热门的职位甚至达到了4889∶1，换句话说，几乎相当于一个万人大学中近一半的同学同时竞争一个岗位。公务员岗位的受欢迎程度，由此可见一斑。

　　然而，在安徽省供销合作社，有人却主动辞去了令人羡慕的公务员职务，要求进入供销合作社的企业工作，原安徽省供销合作社财务处的桂晓斌就是主动辞职者之一。

　　如今，桂晓斌已经是安徽省社投资企业辉隆集团控股企业皖淮农资公司的总经理了。谈到放弃公务员编制的事，他说，自己是农村出身，放弃公务员身份，家里的父母首先就强烈反对，但对他来说肯定不是冲动之举。之所以能够下定决心，是因为经过改革改制，自己已经能够清晰地感受到安徽省社支持投资企业做大做强的决心，看到了社有企业未来的发展前景。

　　以制度为保证

　　用业绩来说话

　　事实上，在桂晓斌之前，安徽省社系统内，就有人经历过身份变化可能带来的风险了。据安徽省社人事处处长曹斌介绍，安徽省社在进行社有企业改革改制时，从企业“一把手”到一线员工，全体参与，进行身份置换。改制前比照享受机关处级干部待遇的社属企业领导，改制后身份全部变成了“自然人”。所有省社投资企业，都按照市场经济要求建立起了新型劳动用工关系。

　　同时拥有注册会计师证和律师证的桂晓斌，觉得自己所学知识必须到企业的实践中磨练，才能发挥专业所长，才能更好地得到提高。到企业工作虽然存在风险，但是他还是坚信，有科学的人力资源管理考核体系做保障，通过努力，别人能做好的，自己也不会做得太差。

　　2006年，针对社有企业改革改制的新形势，安徽省社理事会主任王首萌一上任，更是责成相关部门尽快拿出具体方案，完善社有企业经营业绩考核和激励约束制度。创立了在全国系统中至今仍是独一无二的企业负责人薪酬年薪制，将企业老总的年薪分为3大块，分别是基本年薪、绩效年薪和奖励。

　　以省社的奖励机制为蓝本，社有企业也纷纷建立了自己的奖励考核机制。“比方说，对我们的一个氮肥经理的考核。首先就是要确定，这一年你的经营量要达到多少、市场份额要达到多少、按照毛利率和费用率进行测算应该达到的利润率是多少。当然，目标和利润是根据上一年的销售量、客户和网络所能支撑的销量、对未来市场走势的判断，经过反复沟通后才确定下来的。”桂晓斌在介绍皖淮农资公司的绩效考核时说，“我们的每一位员工，年初就能根据经营量和利润，测算出自己的绩效薪资。怎样实现目标，拿到绩效薪资，就要由每个人自己想办法去操作了。”

　　省社对社有企业高管以上人员的管理，主要是考核经营业绩，社有企业对员工的考核也是以业绩为主。个人能力的高低，要靠最后的经营成果来说话，哪怕你是董事长，如果企业是亏损的，你的个人收入可能还不如一个部门经理。在一整套激励制度的激励下，从基层员工到企业经营者的积极性都被大大调动了起来。

      挖掘“人”的力量

      培养更多“牛人”

      “组成企业的是活生生的、有血有肉、有思想、有感情、有创造力又有破坏性的人。企业只有把‘牛’真正当作‘人’来对待，员工也才能心甘情愿地做企业的‘牛’！”今年8月，在省供销合作社企事业单位经营形势分析会上，面对省社投资企业和相关处室负责人，安徽省供销合作社主任王首萌在即兴讲话中强调，“创新管理方式的要害在于重新审视和挖掘人性的光辉和力量。”

      对此，桂晓斌的感受格外深刻。为鼓励有抱负的年轻人干事创业的激情，当他决定离开机关，进入省社投资企业辉隆集团工作时，省社不但在精神上给予支持，鼓励他做好示范带头作用，还在解除编制后依然给他保留了6个月的工资，让他进入企业后能尽快安下心来工作，也让他的父母能够更加理解和支持儿子的追求。

      因为工作表现突出，2009年底，桂晓斌正式升任皖淮农资公司的总经理。在这个岗位上，集团公司给他制定了年度考核指标，并提供必要的技术支持，具体业务怎么做，全由皖淮公司自己做决定。“比如今年给我们50万吨左右化肥销售的经营量，你必须采购销售这么多化肥，但是什么时候采购、什么时候销售，没人去管你，你自己要去做综合考虑。现在，价格的波动非常频繁，你必须在市场不确定的状态下做好确定性的决策。比如采购，价格在上涨，你要不要采购，不采购，行情涨了，没有货，你拿什么去卖？采购了，行情跌了怎么办？”桂晓斌说，“我们作为区域公司，在省内有17个配送中心，有100多名员工，一年的固定费用将近500万，这么多人要吃饭，经营得不好对不起这些员工，也对不起我们的投资人。我们必须兢兢业业地去做好自己的工作。每天都要关注市场的变化，关注国内生产厂家生产情况，港口和国际的成交情况。” 

     桂晓斌说： “我们唯一的假期就是春节，因为我们农资行业是和农民打交道的行业，农民没有周六、周日的概念，所以我们也不应该有这个概念。端午、‘五一’是春播，中秋、‘十一’是秋种，都是农事生产最忙的时候，农民忙，我们是为他们服务的，自然也要进入最忙的时候。”从5年来在企业的工作经历中，桂晓斌越来越明显地感受到，投资人的信任，正是企业经营者身上的责任。

      稳定人心  稳定发展

      人心稳了，队伍就会壮大。省社投资企业的发展充分证明，要加快发展，就必须先稳住人的思想，提高人的素质。

      2008年，安徽省政府专门下发了《关于进一步加快供销合作社改革发展服务社会主义新农村建设的意见》，以此为契机，省供销合作社进一步加快协调工作，促进解决县以上供销合作社人员编制及财政供给问题。目前，全省系统，除两个区级供销合作社因特殊原因外，所有县以上供销合作社全部纳入当地财政开支，并参照公务员管理体系。全省系统，特别是供销合作社薄弱县，有了这一政策的支持，没有发不出工资的后顾之忧，加上从2006年开始，“新网工程”的实施，目前，全省系统上下正一心一意谋求发展。

      为加速基层供销合作社发展，从2007年开始，安徽省社在全省系统展开了为期3年的基层社主任轮训。培训的主要内容包括：现代企业制度、经营管理、“新网工程”实施办法和涉及供销合作社发展的政策法规等各个方面。通过培训，拓展了基层社主任的视野，提高了他们的理论水平，也为他们搭建了一个交流信息、互通有无的平台，为各自业务的开展建立了必要的人脉关系。

      在总结前一轮培训的基础上，根据各地反映的情况，安徽省社正设想，不久再对供销合作社企业经营者进行培训。

      如何更好地促进企业和人的进一步发展，安徽省社领导班子正在思考进一步改革社有企业的用人制度，让更多的人才都能加入到供销合作社的队伍中来，在他们的努力下，让明天的供销合作社和供销合作社人更“牛”！