纵览北京郊区市场，很难找出第二家像华冠这样的零售企业。

　　在北京的大兴、通州、昌平、顺义、密云等郊县基本被像家乐福、沃尔玛这样的零售巨头瓜分殆尽，难觅本土零售企业踪迹的当下，华冠所在的房山成为例外。

　　然而，早已稳坐西南霸主的华冠并不满足，成立十五年之际，华冠一鸣惊人，将万米大卖场开进了位于北京东北的朝阳区。这一历史性的时刻，为华冠未来的发展掀开了全新的一页。

　　1 深耕城郊

　　作为房山零售业的航母，如何“立足房山、服务房山、扎根于房山”？

　　15年来，华冠人一直在思考，一直在努力，亦一直在收获。

　　1995年国庆前夕，华冠成为第一个吃螃蟹者，开出了房山第一家自选超市。这家超市创造出房山商界的一个奇迹：营业面积仅有240平方米的小超市，当月销售额竟达62.5万元。

　　开门红赚得金满钵后，华冠发展的脚步不曾停缓，接下来的几年，良乡、房山城关和燕化星城等地均留下了华冠的辉煌。凭着这股火热势头，2000年，房山华冠强势挺进中国连锁业100强。

　　第二年，华冠继续高歌猛进。2001年9月28日，华冠开出第一家购物中心。在京郊开设购物中心，这对当时的中国零售业而言，绝对是一个大胆的尝试。购物中心的落成也标志着华冠在经营管理上走出了传统平价超市管理模式，向现代化超市管理理念迈步。

　　2002年1月，华冠公司由国有企业转制为股份制公司，随着公司体制的变革，华冠人走上了真正左右自己前进的道路。

　　改制之后，一直深耕房山的华冠跨出了外阜经营管理第一步。2003年5月华冠由房山向周边城市割据发展，定下了做区域强店的战略目标。

　　2007年12月，位于良乡中心区的华冠购物中心经过改造升级,总建筑面积由1万平方米扩大至5万平方米,吸引了300个知名品牌入驻,有五星级影院和大型健身中心,有国内外知名快餐店和咖啡厅,成为集餐饮、娱乐、健身、购物于一体的时尚大本营。随着华冠购物中心扩建完工，华冠迈上了“超市+百货+娱乐”的综合管理的新的台阶。

　　2008年，华冠开始投资建设大型“物流冷链生鲜”基地项目，着手打造京西南现代化，一体化的物流配送中心……

　　15年的时间，华冠实现了跳跃式发展，形成了以良乡为中心，服务半径100公里，覆盖面积达3000平方公里的区域连锁企业。其中，百货商场、大卖场、生鲜超市、便利店四种业态已成为华冠区域发展的制胜法宝。

　2 借势“东进”

　　从京郊西南部房山区的一家自选超市起步，15年的时间，华冠一直在寻找着京城其他区域市场的突破之道。

　　这一刻终于在2010年9月正式到来。在历经数月筹备后，华冠一举将万米大卖场开进了位于北京东北的朝阳区。

　　从“西南”到“东北”，尽管落子朝阳的管庄新店直面周边欧尚、京客隆、物美、美廉美等劲敌竞争，但北京华冠商贸有限公司总经理肖英依然信心满满：“华冠绝不做没把握的事儿。”

　　肖英缘何如此的信心十足？

　　原来，这次进入朝阳区，除了自身实力已经具备，华冠还找了个“帮手”。

　　2010年9月5日，华冠位于朝阳区的首店——SPAR适佰家大卖场北京管庄店正式亮相，华冠的盟友SPAR随之浮出水面。

　　“这是我们在一线城市的标杆。”对于管庄店，SPAR中国首席代表张智强给予了这样的评价。

　　“SPAR先进的经营技术、营销方式、完善的标准化体系、成熟的门店市场定位机制等是助力华冠走出房山重要的因素，而SPAR以自有品牌见长的成熟的商品体系更能让华冠在北京这一特殊市场上实现差异化经营。”谈及加入SPAR的改变，肖英直言不讳，有了SPAR体系的支持，华冠走出房山也更有底气。

　　对于与SPAR的合作，肖英表示：年底前，华冠还将在四环外至少开出3家SPAR社区店——这种比SPAR大卖场面积要小的业态以经营生鲜为主，也是国际SPAR最擅长的业态之一。

　　尽管是借了SPAR的势，但华冠敢从房山走出去，从西南“杀入”京城东北，最终依靠的还是企业15年，一步一个脚印的厚重与沉淀。

　　 3 稳中求胜

　　作为京郊商业航母的领航者，在成绩面前，见惯了大风大浪的肖英非常平静，“企业发展十五年来，我们始终奉行四个字——稳扎稳打。”她说。

　　“企业必须先做强、再做大。”肖英认为，练好内功，夯实基础，走区域化滚动割据发展之路，才是华冠能走的、该走的路。 

　　2010年1月16日，在众多零售企业谨慎开发网点的之际，华冠走出了一条与众不同的创新之路：在房山区阎村镇绿城百合公寓开出了最新业态模式店——绿城百合领鲜超市。

　　“这是华冠因顾客需求变化而引申出的另一种新业态，为了迎合区域内不断涌现出的高端社区与高端消费群体，”肖英表示：“领鲜超市在卖场布局、配套设施设备、商品定位、管理与盈利模式均区别于华冠其他业态，是充分集合高端消费群体的体验式生活购物的经营方式。”

　　除了在业态上不断创新，华冠在内部结构上也已做出部分调整——由“横向管理”转变为“纵向管理”。华冠将行销部改成商品部，并细化分为非食品部、食品部和商品管理部，即由原来按百货、超市、便利店等不同业态分块管理的模式改变成按商品类别进行管理的模式。

　　“调整的目的，就是要培育出企业的专业买手和优秀的市场开拓人员，让他们通过专业性研究为企业挖掘市场潜力，从而实现企业的可持续发展。”肖英说道。

　　“哪里有市场，我们就到哪里去开店。”对于华冠的明天，肖英谨慎而又自信地说：“如果能汇集到足够的人才，十年之内，我希望能在华北地区有一席之地。我们也不排除选择其他模式的可能，比如有更深层次的发展，发展自有品牌等，我更喜欢像屈臣氏那样，在市场上深扎下去。不管是人还是企业，根基很重要，你比人家扎得深，你就更有生命力、爆发力。”