当一个个优秀企业从区域竞争中脱颖而出的时候，随之而来又将面临一个“后区域优势时代”的问题。企业的出路和更大的发展空间在哪里？是多条腿走路还是发展专项优势？当一些企业的决策者正为这个难题苦苦寻求答案时，他们当中的部分企业已经成功找到了自己未来的方向。或许他们的方式并不完全适合你的企业，但也许你能从他们的发展模式中，找到自己的未来。

　　区域为王的“后时代”

　　北京大学博士后 鲍居武

　　区域零售企业在雄霸一方后，如何成功跨出区域限制走出去？思路决定出路，首先要实现思想境界的突破。然后，要确立企业的战略定位。

　　企业发展的最终目标是什么？是区域相对老大？还是绝对老大？是区域特色企业还是强势企业？是跨区域强势企业还是跨区域特色企业？确立定位之后，企业需要的是通过有效的战术组织，准确的业态定位和优化资源配置，实现战术突破。此外，企业工具的使用也相当重要。

　　目前的区域企业大致可以分为四类：有心有力——有目标有能力的企业；有心无力——有目标没办法的企业；无心有力——有能力没目标的企业；无心无力——既没能力又没目标的企业。

　　中国的连锁商业如今进入到一个很微妙的时期。2010年对中国连锁商业，是创新、改造、发展的一年，是一个高速发展中存在暗礁的一年。在今年，很多连锁企业的销售遭遇了瓶颈。

　　尽管销售形势不容乐观，但中国的零售市场也呈现出一些新的趋势。

　　中国的城市市场，是一个追求创新和品质的市场，这样的市场催生出便利店、品类卖场、无店铺销售等新型业态的蓬勃发展，与此同时传统卖场、百货和生鲜社区超市也将获得一定发展。

　　与城市市场不同，中国农村市场是一个在保障品质基础上关注价格的市场，农村市场将是未来中国最有发展潜力的市场。

　　每次重大经济危机都带来了零售业变革，零售业态也在悄然改变：从长远看，精品百货、大卖场将继续作为主力业态，但不同的是精品百货基本上集中在城市商圈中心，而大卖场则将郊区化。

　　昔日红火的标超业态呈现出日薄西山之势，以后的标超将侧重于生鲜化、精品化、小型化，更多的是作为一种补充业态存在。

　　而便利店将以其规模化、品质化、服务化特色成为日后城市市场的核心业态；相较于传统业态、品类卖场、无店铺销售等新兴的业态模式则处于快速成长期。

　　区域连锁企业的发展方向，未来必将是强化自己的规模优势，建立紧密型的渠道销售网；技术创新，控制成本，提高效率，实现低成本战略；以连锁零售为平台拓展赢利模式，实现高附加值战略；发展品牌，从商品经营转化为赢利模式经营。

　　改变企业的收入结构

　　天津津工超市董事长 卢代盛

　　齐白石说：“学我者生，像我者死。”连锁是舶来品，国内企业必然要先学，但若越学越像到最后就有可能变得既不是人家也不是自己。

　　作为一个区域零售企业，不一定非要去学谁或者照搬谁的模式，关键是找到属于自己企业的特长，挖掘到属于这个市场的商业模式。

　　津工在天津14年的发展，总结出来的经验就是，无论在什么时候“离消费者越近，离市场越近，企业才会走得越远。”

　　无论在什么时候，冲击最小的就是社区市场。社区超市以经营快速消费品为主，市场规模相对稳定，变化的主要是市场份额在零售企业之间的转移。社区超市选址在居住区，离顾客越近，离竞争就越远，因而销售规模比较稳定。

　　依托社区超市的网络平台，建立社区厨房、社区服务、社区物流、社区养老系统，最大的优势是低成本。在社区超市的网络上运营这些项目，网络的成本会被零售业务分摊，附加业务以低成本优势带来凝聚人气和连带消费效应。

　　好莱坞曾认为自己是电影业。在电视的冲击下，一度陷入困境，后来定位于娱乐业，柳暗花明。

　　区域连锁企业在取得一定的区域市场后还要搞清楚自己接下来干什么是最重要的。社区型零售企业未来必须向服务型企业转型。如何提升单店销售业绩？门店扩张速度大于销售提升速度，如何实现门店的平衡？如何实现企业的可持续发展能力，10年后这个店是否还会存在？基于对这些问题的思考，迫使企业转型。

　　区域性零售企业的服务业正在向多元化转变。除了日常的零售业务外，服务也正在向家政服务等方面延伸，启动社区物流板块，包括投递报纸。天津每天的各种报纸有200万张，一张投递费用为0.5元，只要拿到这其中的一小部分，利润就是可观的。火车票代售，一张火车票的手续费是5元，每天大约销售6000张火车票，这也是很客观的利润。

　　所以,未来各种服务项目还会增加。但是，在保证零售的销售额不会下降的同时，收入结构却正在发生变化。作为区域性零售企业，不要把目光永远只放在沃尔玛、家乐福的身上，更多的精力要放在研究顾客需求上。社区超市一定要做社区百姓需要的，距离顾客最近这就是得天独厚的优势。

　　错位竞争与细化竞争

　　四川互惠商业集团董事长 潘世伟

　　大鱼吃小鱼，是市场经济所带来的。没有市场份额就只有被吃掉。如何保住和继续争取到更多的市场份额，是占据一定区域优势后的中小连锁企业所面临的发展问题。

　　中小零售商在这个时候再求发展，就必须在最短的时间内找出与对手竞争与自我竞争的砝码。而依靠增值服务来进一步扩大市场份额不失为一个好方法。增值服务简单定义是提供本身以外的服务给顾客，使得本身的价值增加。

　　在超市卖手机、卖充值卡，甚至将公共事业收费纳入到增值服务体系中。如收水、电、气等费用，让消费者到超市不仅仅只能是购买生活用品，而是有更多服务。　　

　　未来的竞争，将有可能呈现出两极化，错位竞争与细化竞争。

　　互惠一直走社区超市路线。社区超市与大型超市相比，最大的特点就是网络比较密集，可以凭借更贴近消费者的方式来争取市场份额。而这种密集最终可能达到一条街上可能存在多家店，但他们是交叉业态，在经营上实现互补。

　　而细化竞争，将使企业的门店根据商圈的环境在经营和定位时更加具有针对性。把现有的社区店划分为：医院店、写字楼店等，就是把所有属下的社区超市经过了细分，可以更大化地保障所有的店在做服务的过程中，能够做得更加专业。

　　取得优势后的零售企业绝对不能固步自封，而是要进一步精耕细作。包括产业链的整合，优势不能只停留在门店数量和终端上，而是要贯穿到企业整个供应链当中。

　　通过前段的零售平台，逐步走向上游，走向生产基地，走向田间。把农副产品的生产、加工、配送整个链条整合起来，通过打通产业链这样的形式，来充分保证这个门店支撑它未来的核心竞争力。同时也通过这样一个零售平台，走到了上游，也通过上游的运作，把单一的配送转变成为第三方物流，把单向物流变成双向物流。

　　在单个区域取得优势后，是否应该立即进行一个新区域的拓展？拓展往往是把双刃剑，这把剑舞不好，就可能伤及到自己，而这种伤害有时候可能是致命的危险。新区域的拓展除了考虑市场的空间性和当地消费者对品牌的认可度外，政府关系、人力、资金、物流等具体细节都需要步步到位。盲目的拓展和扩张很有可能让企业陷入被动的局面，杀敌一千，自损八百这样的买卖，零售企业绝对做不得。

　　纵横覆盖法则

　　北京华冠商贸有限公司总经理  肖英

　　企业在取得一定的区域优势后，要发展就要创新。

　　做零售就是做市场，市场的本质是竞争，竞争就在于发展和创新，最后达到效益的最大化。而效益才是创新的最终落脚点。所以这个行业不管是市场本身把哪个企业或哪一家店抛弃了，还是在与跨国公司或大规模的、很有实力的公司竞争中被淘汰了，根本原因是我们在消费研究需求和内部管控上的问题和创新的能力上不够强。

　　我们都应该用发展的观点来认识这种变革或创新，用效益的观点来看待企业的发展并不是发展大了、开的门店多了，好像占有了市场，其实效益才是根本的。

　　一些企业的失败，往往认为是被竞争对手打垮的。其实不然，它们往往是被自己打倒的。要把企业比作人的话，经营观念是企业健康发展的外部给养。而我们今天还能看到有的企业甚至走粗放型经营的路线，没有形成自己的运营标准。而这种经营形式在一定发展时期后，他的瓶颈就会显露出来，到那个时候我们的持续性区域优势会在哪里？我们的后区域优势时代又该从何谈起？

　　可持续性发展、可持续性盈利离不开创新。后区域优势时代，一定要学会把市场做深，把“牢底坐穿”，要学会横向覆盖和纵向覆盖。

　　所谓横向覆盖法就是实现多业态经营，让品牌充斥到每一个角落，让对手看到这个市场就像是一个刺猬，无从下手。不留给对手任何一个机会，哪怕是一个很小的机会。随着消费水平的提高，对部分超市进行更新升级是必要的，探索新的业态，把一些店创新成为“第二代超市”、“第三代超市”是必要的。所谓第二代超市就是在一些高档社区引进高端商品，打造生活馆。而第三代超市是与社会各个方面有关的综合服务馆，在社区做成一个自助形式超市。

　　纵向覆盖就是实现业务的多元化，做零售同时也可以做批发。如何让商品的价格更有优势，更具有竞争力，最直接的方式就是成为某些品牌的区域代理商。通过代理的手段，不仅牢牢把握住了货源渠道，让自己的卖场更有话语权，而且也能获得额外的经营收入，一举两得。

　　从区域领先变区域引导

　　青岛利群集团董事长 徐恭藻

　　生存是零售连锁企业的第一任务，而区域领先则是本土零售企业的生存法则。

　　中国的零售商业快速发展，竞争激烈。全国各地涌现众多零售连锁企业，最显著的特点是区域范围内有所成就，“跑马圈地”已经成为普遍现象，以抵御外资零售巨头的不断侵入。内资民族零售企业则凭借各自的资本、经验和管理优势展开区域连锁扩张竞争。“区域领先”成为零售企业在激烈市场竞争中生存的必然选择。

　　引导区域消费就是企业做到区域领先的必由之路。区域领先者怎样做才能引导消费呢？准确的市场定位和业态组合是引导消费的基础。区域零售企业准确的定位和合理的业态组合是成功的基础。利群集团采用“百货+超市”的零售业态模式，并形成了零售连锁、商业物流、酒店连锁、药店连锁和药品物流、房地产五大业态的组合运营模式。

　　不同业态在危机下更能体现出企业所具备的综合优势，正所谓东方不亮西方亮。对具体业态进行调试，找出自己的可持续发展之路，然后努力。商业综合性发展是一个趋势，事实已经证明单打独斗是不行的。

　　完善的连锁运营体系是引导区域消费的关键。利群连锁经营成功，主要是因为我们完善了“采购为前提、物流为基础、结算为保证、信息为先导”的循环运作模式，建立了物流、采购、结算和信息“四大中心”，成功再造了企业的整体资源，打造了集团ERP资源系统，从而使企业经营成本大大降低，企业竞争力显著增强。

　　优质的服务是引导消费的保障。完美无缺的服务是征服顾客的最有效手段。利群集团树立“我们出售的不仅仅是产品，而是伴随着产品的服务的总和”的概念，强化对服务的管理，加强对服务现场的控制，立足为顾客服务，规范服务流程，强化学习，增加服务的知识含量，不断使顾客满意。

　　建立完善的连锁运营体系，以准确的市场定位作基础，以优质的服务为保障，以合理的市场定位顺应消费者的消费心理，用丰富的商品、精细的管理和优质的服务填充区域销售市场的空间，是利群集团在激烈的市场竞争中脱颖而出的关键，同时也是引导区域消费的重要法则。、

　　内要创新外要突破

　　山西金虎便利董事长  金根虎

　　做企业，区域内要积极创新，区域外要谋求突破。区域内顾客认品牌，有品牌效应，然而区域外发展就只能靠赢利模式，即不断创新变化，寻找更好的赢利模式。

　　一个企业在一个区域内有竞争对手，有时候反而是件好事。因为只有竞争才能带来思考，只有竞争才能触动发展，只有竞争才能激发出动力。

　　市场的空间主要是看企业是否能找到一种适合当地的消费需求模式。城市化步伐越来越快，行业的细分更加具体，这让企业的管理者一直在思考如何把店铺服务于不同的人群。区域内的竞争把企业推到了创新的一线。

　　作为领导性品牌，一直被模仿是很正常的，但是如何做到从未被超越却是一件很困难的事情。

　　从单纯的便利店到“便利店+便利服务”再到“便利店+便利服务+便利快餐盒”和“便利店+便利服务+便利快餐盒+便利生鲜”，这是一个不断重复、不断尝试、不断创新的过程。而未来这个链条上“加号”的数量依然要不断增加，从而呈现出更加多元化、更加丰富的态势。

　　这仅仅是在取得一定的区域优势后，在区域内不断创新的一部分，区域发展到一定的饱和程度时，走出去成为了企业惟一发展壮大的途径。

　　零售业是一种以规模出效益的行业，小型便利店要取得一定的规模，必须走连锁经营的道路。在一个地区取得市场支配地位之后，再进入下一个地区，而不能追求全面开花。只有降低经营成本，才能迅速实现盈利。与同行业比较，只有在销售额、毛利率、总资本周转率、单位面积销售额、人均销售额等诸多经营指标中占优势，而销售管理费用率、设备费用率、库存、工资占费用比率等指标却低于同行业平均水平，才会有更多的优势参与同行业竞争，并从中脱颖而出。