生鲜是超市的灵魂，生鲜活则超市兴。谁能掌握这一“灵魂”，谁就能获得打开未来市场的“金钥匙”。然而，为什么很多零售商仍然只能对“金钥匙”望而兴叹？

　　只有把脉了“灵魂”，才能抢占市场的制高点。独特的生鲜经营模式，并非几天就可以复制的。那么，秘籍何在？如何找到“灵魂”的兴奋点？本刊为您呈现的这些企业，是生鲜经营这一领域中的佼佼者。他们的模式虽各有不同，却都有着强势生鲜优势的共同点。而更多的企业要找寻的，岂不正是这模式背后的模式？

　　生鲜的战略规划

　　福建永辉集团董事长 张轩松

　　生鲜经营作为一个企业战略的发展，甚至作为一个纵向发展的重点，不管是在什么样的区域市场，都一定要有自己的战略规划。这要求企业首先要明确竞争目标，是当地的农贸市场还是同类其他超市卖场。

　　永辉的生鲜经营已经成为了企业的核心竞争力。推进农业产业化、规模化、品牌化进程，是永辉超市进行连锁经营发展的终端优势。这同时也是以商业反哺农业，促进农产品流通发展的重大战略决策。

　　目前永辉超市生鲜产品主要有几种来源——直接采购、订单农业、自有基地三者灵活运用。

　　在产品流通的过程中，很重要一个核心是避开采购陷阱。我们总是认为采购需要基地化，需要产地直销，其实在前期这不仅不是最核心的，而且是个误区。在主城区商业网点能够较大规模统一采购、配送，但是县域市场如果通过主城区的采购部门就可能造成大量损耗。外围的门店实行当地采购，和农户建立长期合作关系，或者同联合供应商合作直送门店。

　　永辉超市负责生鲜的人员普遍要比规模相似的超市多出七、八十人。上货、挑拣菜都极其频繁，尤其是肉类贯彻的“猪排骨只放五块”原则，每小时销售两轮左右，然后随时补货，最大程度减少损耗。这使他们生鲜产品的损耗最低可控制在3%左右，而许多超市会达到20%。

　　利用好物流配送对于生鲜经营也很关键。在福建，永辉超市的第三方物流车队几乎一天到晚跑在路上。通常货物直接被运到福州市近郊的配送中心，再进行每个店铺的配送。由于店铺比较密集，100余部车都有固定路线，这样一来能节省不少成本。相对于配送中心的方式，很多超市的“直采”之所以不能被农民接受，也是因为需要自己去送到各门店，不仅不方便，而且会预先支出太多物流费用。

　　频繁的配送能保证产品质量。海南摘下的荔枝通常是凌晨运货，如果在开动的车内放太长时间就会变质。被俗称为“水菜”的叶菜在晚上或者凌晨发到超市，挑拣和扎捆之后尽快销售。在福建，人们通常习惯早晨买菜，所以永辉超市夏天的营业时间定在5点半，员工通常在4点多就要上班。

　　永辉的生鲜法则归结于四点：生鲜商品区域直接采购和全国性联采；卖场生鲜商品的卖手文化和精细营运；低价格；竞争对手难以复制的生鲜运作模式。

　　做差异的引领者

　　台湾青年商店配送公司总经理 郭芳原

　　生鲜经营最忌讳的就是对所谓成功模式的生搬硬套。其实，各个企业都有各自的长处，完全可以通过差异化，形成自己的特色。

　　松青超市注重差异化竞争。除卖一些生鱼片、黑牛肉等个性的产品之外，还独家代理一些商品。此外，也将果蔬、肉品进行切割搭配，保证消费者可以直接下锅。

　　果蔬种植之前，超市会对农民在种子、农药使用方面进行全程指导，各方面都要达到指标。采摘的果蔬不允许晒太阳，所以要在最短时间运离田头，低温会使其保持新鲜。在运抵超市后，还要对农产品进行全部抽样，不合格的不仅全部下架，还会退货扣钱。

　　台湾零售竞争非常激烈。在部分地区，紧邻的地上地下甚至就有两家不同的超市，这也是大陆未来可能要面临的问题。超级市场业态在大陆兴起不算很久，当前处于起飞阶段，随着经营不断成熟，竞争肯定也会越来越激烈。生鲜经营成为了大家做差异化经营的一个主要手段，谁掌握了未来生鲜的趋势，谁就有可能成为差异的引领者。

　　零售未来发展将是寡头时代，台湾很多的小超市都将慢慢倒闭，未来会有几个大的系统存在于台湾市场，而大陆市场同样将会面临这样一个问题。这场竞赛中，你是要当观众还是要当选手，这就要取决于你现在的战略和发展方向，但是一个成功的企业绝对是比赛选手而不是一旁观战的观众。

　　独有的寿光模式

　　山东全福元商业集团董事长 舒安

　　采取多重模式，完善基础配套建设，实现农超对接的全产业链建设，是全福元近年来生鲜经营的一大特点。

　　为了与农超对接、生鲜自营形成配套体系，全福元投资1.65亿元，建立了占地138亩的生鲜冷链配送中心。该物流中心目标是3年内实现年生鲜配送额10亿元。冷链中心投入使用后，农产品将走进深加工产业链、工厂化产业链、中央厨房，实现生鲜“三品”。

　　全福元的做法是：采用“超市+农户”和“超市+专业合作社+农户”模式，蔬菜瓜果生产实行“生产资料统一配送、田间管理统一标准、生产技术统一指导”。从大棚产地采摘到超市货架不超4个小时，从而确保上市产品达到绿色、无公害标准，受到消费者的一致认可。

　　从联营转为自营，标志着全福元的“农超对接”由探索进入实战阶段。建立了一套直采、配送、加工、销售产业链的体系，并在各门店配备了冷藏、冷冻、恒温陈列柜、制冰机等。并探索建设了现货农产品快速检测系统，设立了技术先进、设备齐全、检测手段较为完善的检测中心。

　　全福元目前的蔬菜采购40%源于农户，15%来自物流园，20%来自合作基地，10%来自批发市场，15%来自合作社。销售的蔬菜以寿光及周边的本地蔬菜、反季节大棚蔬菜为主，目前终端蔬菜中本地蔬菜占比在60%左右，外地蔬菜占40%。

　　目前我们正在建设新的冷链配送中心。投入使用后，将提供特色的厨房产品，保证商品的品质、卫生标准的统一；降低各种销售网点的加工成本，减少库存，降低损耗；提高商品附加值，实现企业利润最大化；实现多品种、小批量、高效率配送服务，降低物流成本。而且还会与周边企业实现资源共享，实现共赢。

　　利用寿光得天独厚的优势，整合资源，逐步实现与周边的兄弟企业深度合作，建设出了独有的“寿光模式”。这必将带来“农产品流通的新革命”，实现农产品供应链条的优化。

　　竞争的砝码

　　台湾全联福利总经理特助 初贵民

　　全联福利中心是涉足生鲜经营比较晚的企业，2008年才开始尝试，但是生鲜经营极大地推动了我们的扩张速度。从当时的14家生鲜店发展到210多家，我们只用了3年的时间，生鲜店的数量便占到门店总数的一半。如今，全联社已有超过一半的门店实现了从以往只销售干货向生鲜门店的转型。虽然全联社的门店面积基本上在250平方米左右，最小的大约在100平方米左右，但是其高坪效优于台湾其他的企业。

　　台湾的生鲜销售目前最兴盛的还是传统的菜市场，因为在菜市场可以现场屠宰，而超市无法做到，但是台湾的消费者却大都喜欢这种新鲜的购买方式。

　　首先，消费者的消费观念很难在短时间内转变，影响了超市的生鲜经营。其次，普通台湾家庭的薪资并不高，造成高档生鲜商品销售的比例并不高。并且他们有充足的时间自己买菜、做饭，这也影响到了生鲜商品的采购频次。

　　全联社在进行生鲜经营之前，先是利用干货高品站稳台湾市场，然后再导入生鲜。

　　干货的利润可以达到20%，生鲜的进入使得聚客力增强，所以竞争力增强，关注度升高，使得有生鲜的门店的利润一度飙升到了40%-50%。刚开始要做生鲜的时候，很多人反对，因为其处理麻烦，费人力，寿命短，损耗大。但是现在开店，大家都要求要引进生鲜，因为生鲜是有生命的东西，有生命就会有挑战。跟其他超市相较量，不管是惠康还是松青，与他们直面竞争要是没有生鲜，竞争力是不强的。

　　在经营上，全联社一直坚持生鲜低价，这也成为了企业的核心竞争力和核心价值。

　　通过收购优秀的生鲜超市来展开生鲜经营，并且通过这种快速复制的模式来扩张。目前的做法是以统一的规格、品质、鲜度，让消费者更容易去接受这些商品。当然，如果将产品的价格门槛设置得很高，消费者也是不会来的。

　　全联社的生鲜卖场是浓缩的，在卖场的空间上全部采用压缩的方法去操作。其次，一个量贩店对消费者来说并没有很多神奇的地方，超市才是真正王道。

　　随着社会的发展，量贩这种业态将来可能会走下坡路，事实上它在美国和日本市场已经失败。