长期领跑的家乐福中国近年来为何尽显疲态？

　　时至10月，家乐福中国全年25家新店开张计划只完成了不足三分之一。去年年底，家乐福还同时失去了门店数量及单店销售两项保持多年的冠军头衔。

　　这是中国市场体制下的家乐福式的无奈，还是商业规律的轮回？

　　家乐福即将进行的绝地反击，主要是采取收购和合作方式扩张中国和巴西等新兴市场。今年7月，家乐福收购了河北保龙仓。如果保龙仓模式被证明可行，家乐福将把它复制到全国多个省份，以加快开店步伐。

　　但是，这一“以退为进”的战略仍需更多战术支持。至少在中国，单靠合资保龙仓远不能改变被动局面。

　　在中国市场何去何从？号称“福到家”的家乐福需要足够的智慧来做出战略抉择。

　　——编者

　　事件回放

　　2010年以来，家乐福的危机开始显现：先是无奈退出了意大利南部市场，此后又关闭了在比利时的21家门店和法国总部大楼；2010年3月11日，在日本市场艰苦拼搏10年后黯然离场，彻底退出；3月22日，此前已亏损7年之久的大连家乐福新华绿洲店正式关店；6月，青岛一家企业为进驻家乐福，被迫支付各种高额费用，3000万元的货款中有600多万元被家乐福扣除或拖欠，因此一纸诉状将其告上法庭；7月28日，经营仅3年的西安小寨店因业绩不佳被迫关门谢客。

　　一系列的门店关停及被诉讼，家乐福出现高管和核心人才离职风波。据家乐福中国区总裁罗国伟描述，在中国，家乐福店长级别的人数至少有200多人，这一级别管理层的离职率大约为5%，其中主动离职占3%，被开除人员占2%。

　　今年7月，家乐福收购了河北第二大连锁卖场保龙仓。按照计划，10月底，约5家全新的“家乐福保龙仓”将出现在河北市场。但是，10月10日，针对家乐福和保龙仓合资之后产生的货款和费用未结清等问题，50家左右的河北供应商展开了针对新品牌家乐福保龙仓的要款活动。10月17日双方甚至在石家庄淮安路发生了肢体冲突。截至目前，仍有10余家供应商，对新合资公司保龙仓家乐福进行对抗。

　　复兴路在何方？

　　□  品牌中国产业联盟专家　赵琪

　　处于困境的家乐福，目前也不是到了无以自拔的地步。作为全球零售市场的大鳄，家乐福在依靠全球化的商品调配体系，实现流通路径的最短、最优，由此保持的商品价格优势等还是具有相当大的核心竞争力的。

　　在中国、巴西等发展中国家的新兴市场，家乐福还是保持了比较良好的增长态势。但面对全球零售老大沃尔玛咄咄逼人的攻势，面对大润发等中国本土零售巨头的攻城掠地，家乐福被前后夹击的滋味确实不好受。

　　也许，只有正视问题的实质，并调整自身的营销策略以适应不断变化的零售市场环境，家乐福的复兴之路才会不显得漫长。

　　明晰市场定位

　　战略模式的调整已经成为当务之急。对于消费者来说，大卖场的模式并不能包涵一切。对于家乐福来说，在面对沃尔玛、大润发等零售大佬的竞争时，必须树立自身独特的市场定位。这种市场定位是植入于消费者心智的，不可替代的。如沃尔玛的“山姆会员”，已经成为沃尔玛自身市场定位的鲜明特色，大润发也以综合性高的性价比成为了广大消费者购物的常去之处。而家乐福除了强大的知名度外，在自身的市场定位上，并没有树立起独特个性，导致消费者无法产生消费联想。 

　　塑造零供共赢体系

　　目前家乐福曾经引以为傲、借以发家的“高额入场费”已经日益成为家乐福发展的羁绊。不少供应商对家乐福单方面征收的高额入场费表示出了巨大的愤慨，部分供应商甚至采取了对抗措施。这对于双方来说，都是一种不利的结局。 

　　因此，对于家乐福来说，如何营造和谐、共赢的供应合作体系，才是增竞争能力的重要法宝。作为上游供应商，家乐福应该以充分地释放善意，本着与供应商共赢的心态，平等协商，降低或者停收广受诟病的入场费，不应该把利润的获取放在收取入场费上。而是应该通过加强管理、控制成本、拓展新的市场盈利空间来追求自身利润的实现，实现与供应商之间的共赢，打造价值链的共赢体系。

　　树立服务型品牌

　　没有好的服务，就没有客户的忠诚度，没有客户的忠诚度，也就没有品牌美誉度，没有品牌美誉度，也就不能产生持续的购买力。家乐福作为全球零售业巨头，在面临多变的市场面前，拖着疲惫的庞大身躯，僵化教条、流程繁琐、以自身为中心，不能快速响应市场变化和顾客需求，没有树立起强有力的服务型品牌。消费者对家乐福的认知还是停留在“大”上面，但是并没有从内心深处认同其“好”，包括产品和服务。

　　作为家乐福来说，应该摒弃对消费者的偏见和矮视，认真研究消费者的行为，从自身的服务开始，借助于家乐福强大的品牌知名度，打造强大的不可复制和替代的服务优势，从而打响家乐福的服务品牌，在消费者心中树立“大型超市，服务家乐福最好”的品牌美誉度。若如此，家乐福这头暂时步履蹒跚的老牛，必定能够焕发出新的光彩，也必定能找到自己目前迷失、但仍面向坦途的道路。

　　“大家”

　　合资背后的隐忧

　　□  中投顾问高级研究员 黎雪荣

　　沃尔玛与家乐福代表了零售的两种盈利模式，沃尔玛更注重通过价值链环节降低物流成本和采购成本，通过商品进销差价获取利润的盈利模式；而家乐福的赚钱法宝是向上游供应商收取高额通路费用(进场费)，挤压供应商的利润。

　　这种矛盾终于在某一天爆发。青岛一家企业为了进驻家乐福，被迫支付各种高额费用，3000万元的货款中有600多万元被家乐福扣除或拖欠，因此一纸诉状将家乐福告上法庭。一时间关于家乐福高额费用的声音从四面八方传来。

　　这也为高度依赖通道费的家乐福敲起了警钟。据供应商说，大部分沃尔玛门店都不收取这些费用，大润发也很少收取，国内有些大型连锁超市也会收取这些费用，但是无疑家乐福收取的比例最高。综合起来，这些费用占到了售价的一半左右，也就是说家乐福至少一半的收入都来自于通路费用。此外，家乐福亦是同类外企中结款周期最长的。

　　零供矛盾在家乐福身上体现得异常尖锐，家乐福在其他国家并不是靠收取通道费获利的，只有在中国，家乐福采取了这种盈利模式。随着沃尔玛、卜蜂莲花等外资企业纷纷进入中国，导致市场竞争越来越激烈。家乐福如果继续靠拉长供应商的账期、收取各种费用来盈利，将给供应商造成巨大的资金压力，冲突会更加尖锐，这必将给家乐福今后的发展带来严重影响。

　　其实，这样的恶果已经显现。2009年度连锁百强外资排行榜单中，领跑中国市场多年的家乐福跌落王座，家乐福销售规模被大润发赶超，门店总数被沃尔玛超越。

　　家乐福只有找到分权与集权的平衡点，才能走得更远。而与保龙仓的这次合作或许会给家乐福带来意想不到的收获。

　　当然，相差无几的股权数可能会导致双方在话语权方面的明争暗斗。两个团队能否顺利完成磨合，供应商资源是否能顺利整合，都将考验罗国伟及家乐福管理团队的智慧。

　　花絮

　　求变才是本质

　　□  品牌营销整合专家　于清教

　　在商业史上，只有阶段性的成功，而没有永远的成功。这句话对战略大跃进中的外资进军中国市场现状同样有效。

　　纵观家乐福事件，2006年就曾有多名管理层因受贿被捕。从那时起，家乐福“单店分权”的扩张模式之弊端就已显现。为此，2007年新上任的家乐福总裁罗国伟，便着手回收门店权力、统一管理的改革。而同样，因为回收门店权力，导致了大量管理层人才流失。

　　在笔者看来，“权力膨胀”是如今家乐福现象产生的根本原因，而这背后，却是家乐福在经营、管理上的内部失衡。

　　在新总裁罗国伟大力改革之时，随之而来的是因权力收紧而引发的大量管理层人员流失。这充分说明，在“权力”与“家乐福改革”之间，这些管理层人员豪不犹豫地选择了前者，企业文化中的“凝聚力”、“向心力”荡然无存，个人利益让他们选择了放弃继续追随家乐福。而他们放弃继续追随家乐福、放弃与家乐福共度难关，是否也意味着放弃“善待”消费者？这值得家乐福高层深思。

　　之所以造成这种局面，笔者认为其根源在于家乐福的中国“本土化”。“本土化”曾经让家乐福在中国风光无限，但“本土化”进程中产生的弊端却没能引起家乐福的重视。“本土化”或许没有错，而眼下家乐福急需的，是“本土化”中的求变。

　　但是，中国人已将家乐福等所谓的国际大牌运营模式摸透。家乐福如果继续靠拖长供应商的账期、收取各种费用来盈利，将给供应商造成巨大的资金压力，冲突会变激烈，这必将给家乐福今后的发展带来严重影响。

　　在净盈利方面，大大高出家乐福的沃尔玛，或许可给求变的家乐福一些经验。在盈利上，沃尔玛更注重通过价值链环节降低物流成本和采购成本，通过商品进销差价获取利润的盈利模式；而家乐福的赚钱法宝是向上游供应商收取高额通路费用(进场费)，挤压供应商的利润，显然此路已行不通。

　　早在几年前，家乐福遭遇中国消费者抵制的情形依然历历在目。不作恶、不牺牲供应商和合作者利益，应是受社会尊敬品牌的基本准则。显然，家乐福已经对本土化的“初战告捷”沾沾自喜起来。孰不知，动辄将商业利益上升为国家意志、政治文化的家乐福开始远离公众、消费者，远离市场。淡漠了商业内部规律的作用，同样也就远离了商业伦理和道德。

　　家乐福中国市场的频繁危机给我们的警示是，市场低价不会诞生常胜将军，通道越强大者往往越脆弱，只有那些重视价值链和谐共生、为社会为消费者创造价值的品牌才有可能赢得持续繁荣。如果零售商们不改变不合理的盈利模式，不改变不规则的市场竞争环境，不改变渠道为王的霸道和强权，相信将来关闭的不仅只是家乐福。看看国美、苏宁的前车之鉴和今天的变化，我们或许终会明白商道的真正本质所在。

　　观点

　　家乐福中国的4次转身

　　家乐福在中国驻军已经超过了16个年头。16年的时间里家乐福从刚进入时的浅尝辄止，到后来的大举进攻，再到今天的新模式扩张，伴随其16年的管理方式也随着战略的调整在不断修改。16年的时间家乐福将其在华发展划分成了4个阶段。

　　第一阶段：1995-1999年

　　开拓市场阶段的店长责任制

　　早期的家乐福中国开拓者得到充分的授权，基本不太受法国巴黎总部的约束。通过充分的授权，家乐福发挥了自由文化的精髓。这4年是家乐福在中国的创业阶段，它采用的是营采合并的商业模式，各个分店自负盈亏，店长一般是法国人担当，处长和部分课长是法国人或台湾人，课长助理和普通员工是大陆新招聘的员工。当时的处长和课长应该说拥有相当大的商品权利，一手管理商品采购，一手负责门店运营。

　　以店长责任制为核心的扁平化管理是这一时期最基本的管理模式。店长的权利至高无上，在人员和商品政策上有完全的自主权，只是资产和财务在某些方面需受到区域经理和总部的监督和指导。换句话说，商业模式完全就是由各个店长在家乐福基本运营理念上的自由发挥。

　　Full：就是卖场不管是货架的正常陈列还是促销TG陈列都必须丰满，给顾客造成一种“货漫金山“的感觉，所有的货物必须货品充足，商品的选择非常丰富。

　　Clean：卖场的每一个角落，包括仓库，配电室，设备房等，必须周期性的清洁。商品包装上的清洁也是经常检查的内容，干净的外商品包装可以给顾客明确的信息，我们的商品周转很快。

　　Price：有两层含义：第一层代表卖场的价签不能缺失，价钱必须正确。第二层代表我们的价格具有竞争力，比同类的商场便宜。

　　扁平化的授权管理和著名的课长、处长、店长责任制将家乐福的三大运营理念发挥的淋漓尽致，营采合一的营业部门中，都是家乐福里最牛的人。总体而言，家乐福在这一阶段的成功有某种偶然和必然的因素，但是整体来说，它的自由管理模式还是很好地适应了当时的环境或需求。

　　第二阶段：1999-2002年

　　营采分离的中央采购集权阶段

　　随着家乐福在中国逐步安营扎寨，它在华东、华南、华北、华中、华西都有2-3家门店。慢慢地开始考虑集中采购的力量去降低商品的进货价格和取得更好的交易条件，于是各地区商品部(专门负责采购)于1999年5月应运而生，记得当时全国的4个商品部分别位于北京、深圳、武汉、上海，这些新成立的商品部主要负责新老供应商年度合同的谈判，品项管理(新品、老品)，DM商品的谈判。

　　这种状态持续不到一年，家乐福就发现全国4大商品部的采购方向并不一致，尤其是在面对全国大供应商时，交易条件(进价、返点、费用)在四个区几乎全不一样，家乐福的purchase power并没有充分展现，而且人数极少的全国商品部也未起到指导和指引方向的作用，于是这种营采分离的模式在2000年初就夭折了，被完全的中央采购集权所替代，几乎4大商品部一半的采购都必须到总部去完成。同时家乐福中国区总部也从中国的政治中心北京搬迁到商业中心上海。

　　尽管全国总部日益强大，商品采购工作中央集权化，但是门店依然拥有相当大的权利：商品的订货、陈列和店内的促销安排，课长、处长仍然可以自由完成。

　　第三阶段：2002-2006年

　　营采分离的中央和区域集权阶段

　　为了更好地了解各地区市场需求，加强当地商品的采购力量与商品部和门店的沟通，2002年全国4大Merchandise Unit成立，分别将总部设于北京，上海，广州，成都。以前地方商品部只有课长级别的采购，与门店的沟通和关于商品采购的专业知识方面都相对较弱。

　　在MU成立以后，有店长级别的采购总监，有处长级别的多个采购经理，课长级别的采购也安照Universe的分类模式来采购，不像以前是按照部门或供应商的采购模式。

　　通过总部和MU的合作，全国和地方供应商的合同交易条件明显改善，为家乐福提供了零售行业最好的正常进货价格和最高的扣点。通过第三方门店的促销谈判，从供应商那里压低促销进价并收取高额的促销堆头费用，三方合作并制衡的模式让家乐福拿到了最好的商业收益。

　　综合说来到这一阶段的家乐福商业模式还是非常适合中国的商业背景。尽管总部和区域中央集权化了，但是促销资源的控制权还是很好地激励了门店的所有管理层，他们仍然激情高昂地在为家乐福的事业而奋斗。新的5条营运理念“Full,Clean,Price,Promotion,Attractive” 仍旧维持了很高的门店标准，“门店戏剧化”的口号为顾客购物增添了很多的乐趣。

　　第四阶段：2006-2010  

　　区长责任制的中央集权阶段

　　为了通过中央集权来控制全国的促销资源，区域CCU应运而生。CCU的采购总监要负责整个城市的绩效(销售，利润),并成为总部与各区域沟通全国策略的桥梁。CCU最早的成立始于食品部，一年多以后非食品CCU也开始建立。

　　在功能上，各区域的CCU采购总监(店长级)要接受全国的指导，主要是负责传达中国家乐福的商品策略。在行政上，CCU店长们要接受区域总经理的领导，负责区域的食品或非食品绩效。

　　从这里可以看出，就营运的线路而言，对大区长来说是中央分权，下放了地方商品部的权利对区长来说就是中央集权；一手管店内营运，另一手管理地方商品采购。

　　所以这一时期的区长是家乐福时代最有权利的区长，但是总部也给了区长很多的与权利相匹配的责任。对店长而言，基本上被剥夺了很多的控制权，家乐福以前的店长责任制逐渐重心上移到区长责任制。

　　中央集权后为了加强中国区策略的落实和区域办公室的执行能力，组织架构自然由扁平化管理模式演变为矩阵式管理架构，总部不断的出台新的商品，非商品政策，区域不断地接受新的指令，区域办公室众多的功能性部门，一方接受来自总部的信息，一方辅助区域经理管理门店，保证策略的执行。

　　矩阵式管理架构最大的好处就是防范扁平化管理中权利过大，少量的领导者不敬业，不称职的弊病，整个组织的稳定性相比以前提高很多，但是它最大的弊病就是减少了工作效率，如果操作不当，内耗及其严重，表象上的反映就是明显的权责不清，所有的事情大家都管，就没有人承担具体的责任了。 （张志龙）