中华合作时报

　　无论结局如何，在中国这个重视传统道德而没有太多现代商业传统的社会，陈晓已经背负上了道德的十字架，他成为了自己导演的这场喜剧的惟一一个“杯具”。

　　现代公司治理结构下产生的委托代理机制，其核心便是信托责任。信托关系一旦成立，受托人便对委托人负有信托责任，不仅是法律责任，更重要的是道德责任，即使法律允许经理人可以做的时候，经理人也要问问自己的良心该不该做。

　　国美之争的榜样意义

　　□ 零点咨询集团董事长袁岳

　　股权、投资者、高管、家族；权利、权力、规则、策略；放话、发狠、调人、纵横；离场、出山、回战、交锋——黄陈之战的精彩非一部好莱坞大片所能尽然表现。

　　国美之争，现在算初步尘埃落定，陈晓暂得胜局，黄稳住基本格局，未来决不会善罢甘休。在这个过程中，很多人都聚焦于黄光裕与陈晓谁胜谁负上，也有人注目于此战给商界呈现的负面意义。而在我看来，抛开当事人的恩怨情仇与利益算计不说，我们依然可以看到国美之争具有非常重要的示范价值。

　　这次的争执中双方各自公开提出了自己的理由与主张，还要以不断调整的策略来拉票，因此这次小股东们的选择成了最后双方取胜的关键。

　　以往大股东只需要表达自己的意志，这次他们需要不断调整自己的立场，甚至需要争取围观公众与媒体的同情票。设想，如果没有黄光裕的进去，这么强势的人物连下面人发表点异议的机会也没有；如果没有当局政策的调整，在里面的人能够指挥运筹帷幄这样一场复杂的博弈也是不可能的；而如果不是因缘际会，陈晓也不大可能策动这样一场大的对抗战。这些因素，本来无论如何都会黑箱解决的问题，却在众目睽睽之下了结。股权、投资者、高管、家族；权利、权力、规则、策略；放话、发狠、调人、纵横；离场、出山、回战、交锋——黄陈之战的精彩非一部好莱坞大片所能尽然表现。

　　历来在公司范围内，因为商业秘密的自然需要与模糊定义，大股东与大老板基本上是一手遮天的，所以如果出现有人弄权，或者有人做了大老板不爽的举措，其实干掉是很容易的事。我们过去无数个公司中就演过这样的故事——不是没有冲突，是冲突在幕后解决，不管合理不合理，有实力的人拍板定案，有的时候往往就是黑箱中一作业，大老板一个表示，甚至打个响指说句话，立马的该换人换人，该走路走路，没啥废话可说。

　　今天在我们的一些垄断性企业里面，在一些大型的民营企业里，尽管公司上了市，成了公众公司，尽管公司的核心股东们口口声声喊着企业社会化的口号，但是公众很难一窥公司治理的究竟，很多时候小股东的利益与公众关注基本不会为大股东的政策选择所考虑。甚至有的时候一个上市公司的决策还不如黑社会那么有规则与透明，因此套钱与蒙人的事情才那么容易发生。

　　在这个意义上，国美之争是一个好的示范，这不是黄陈二人的主观追求，而是情势逼迫之下的选择，这个选择让我们不妨把它视为一种模式，一个值得更多公司效仿的模式，尤其是一个值得更多的中小股东重视的机制。我也相信，经此一仗，黄陈二人还有更多的上市公司的股东们，也会更明白一个上市公司与普通公司的不同，也会对于企业的公众化治理有了更深的认识。

　　国美电器“失控”路线图

　　2004年7月，国美电器65%股权借壳上市之后。黄光裕持股74.9%。

　　2004年12月，黄光裕向华平等机构出售股份，套现13.75亿港元。黄光裕持股比例下降至65.5%。

　　2006年2月，华平9.8亿港元入股，获得国美电器8.44%股权。黄光裕持股比例被摊薄至60.46%。

　　2006年3月，黄光裕将所持国美电器剩余35%股权注入上市公司。黄光裕持股比例上升至75.67%。

　　2006年4月，黄光裕向摩根士丹利、摩根大通等配售股份，套现12.46亿港元。黄光裕持股比例下降至68.26%。

　　2006年7月，国美电器换股收购永乐。黄光裕持股比例被摊薄至51.18%。

　　2007年5月，国美电器增发，黄光裕持股比例被摊薄至48.06%。

　　2007年9月，黄光裕出售股份，套现23.36亿港元。黄光裕持股比例下降至42.84%。

　　2008年1-2月，国美电器回购黄光裕所持股份，黄光裕套现22.37亿。黄光裕持股比例下降至39.48%。

　　2008年4月，黄光裕出售股份，套现21.32亿港元。黄光裕持股比例下降至35.55%。

　　2009年6月，黄光裕部分减持并参与国美电器增发。黄光裕持股比例摊薄至33.98%。

　　2009年6月，贝恩出资18亿港元，购入国美电器“可转债”。

　　2004年至2009年，通过出售国美电器股权，黄光裕累计套现93.26亿港元。其在国美电器的持股比例，亦由75%下降至34%，失去了对国美电器的绝对控股权。

　　2010年9月22日，贝恩资本的债转股顺利完成，持股比例达到9.98%，成为国美第二大股东。黄光裕股权被摊薄至约32%。

　　2010年9月28日，国美电器在香港召开特别股东大会，根据投票结果，黄光裕方面罢免陈晓的动议未获通过。

　　让渡控制权的防线

　　49%

　　让渡49%的股权，仍然控制51%。51%是绝对控股的概念，合并财务报表的概念。股东会是多数决策，大股东仍然安全。股东大会的普通决议，必须经出席会议的股东所持表决权的半数以上通过。

　　33%

　　让渡33%，守住67%这条线，这是2/3的概念。按我国《公司法》规定，如公司发生合并、分立、解散、修改章程、重大资产收购或出售等，必须经出席会议的股东所持表决权的2/3以上通过，即需通过股东大会的特别决议。

　　33%或30%

　　让渡大多数股权出去，守住33%或30%的股权，这就是常说的“相对控股”的概念。33%对应上述之67%，控制67%以上的股权，可以通过或否决股东大会的特别决议；控制33%以上的股权，就可以否决股东大会的特别决议。30%是资本市场要约收购的触发点，为相对控股权加了一把安全锁。

　　25%

　　让渡股权25%，则仍有3/4的表决权，任何决策，无论是在董事会还是股东会上的表决，完全可以控制。持有公司75%的股权，就达到对公司的“高度控制”了。首次公开发行（IPO），法定让渡的股权也是25%及以上（公司股本总额超过人民币4亿元的，其向社会公开发行股份的比例为10%及以上）。

　　25%、20%和10%

　　25%对应前述之75%；20%的比例决定是采用权益法核算还是成本法核算，也是公司注册时，注册资本分期到位的最低比例；我国的《公司法》对单独或合并持有公司10%股权的股东，在一定的条件下赋予了提议召开或主持临时股东大会、向法院提请解散公司等权力。

　　在投资、融资实务中，可以用5%的股权对难以量化的资产估价。如风险投资商对一个好的创意或概念，往往按公司价值的5%来估算；再如，公司往往拿出5%的股权来实施高管股权激励。但这必须与企业成长性和做强、做大相联系。让渡多少股权？从100%依次退守到5%，相当于控制权的“马奇诺防线”。

　　观察

　　警惕企业“中国式”风险

　　北京律师协会企业风险管理委员会主任陈晓峰

　　国美战争虽然没有落下帷幕，却已成就了一个完整版本的中国企业法律风险管理案例。对于大多数中国企业而言，国美战争谁胜谁负已经不重要，从中汲取更多的风险管理教训，防止自身企业发生法律风险，可能才是最为重要的。

　　国美战争应该会给中国企业现代化的进程带来一定的消极影响。所有权和经营权的分离，是现代企业的重要标志之一，而“二权”的分离，需要建立完整的公司治理结构，其中，董事会又是最为重要的核心环节之一。

　　国美战争中，中国企业家无疑都看到公司治理中董事会“妖魔化”的一面，而可能会忽略公司治理积极的一面。因为大家担心类似“国美战争”的事件有一天会同样发生在自己的企业里。

　　同时，“国美战争”事件可能会让企业家们认为中国职业经理人依然不成熟，甚至存有“道德缺陷”，如此一来，必然影响职业经理人群体的快速形成，这又反过来影响了中国企业管理现代化的进程。

　　任何事情都具有两面性。“国美战争”其实就是国美电器法律风险的全面爆发，其原因是法律风险管理不到位所致。如果中国企业家能够认识到这一点，并注重对自身企业法律风险进行尽早的识别、防范和管理，从而避免相应的法律风险发生，那显示出的就是积极的一面了。但法律风险是客观存在，不可回避的。

　　法律风险管理是企业战略管理的重要组成部分，与企业价值管理同等重要，二者相辅相成，缺一不可。其主要分以下几个步骤：首先要对该企业法律风险管理状况进行评估，包括有否风险管理组织机构、管理职能、人员配备、风险文化、风险识别、风险评估等等；其次是对在上述法律管理状况评估基础上，根据企业的业务流程、管理模式、业务状况等，对企业进行全面法律风险识别，即找出企业有哪些风险；第三，就是对上述识别的风险进行评估，主要考量风险的关联性、爆发几率、损害程度等相关因素，然后区分主要风险和法律风险；第四，是对上述评估出来比较严重的风险进行重点治理；第五，监督评估，即对第四步的实施情况进行监督，并评估治理的结果如何等等，然后再发现新的风险……由于风险是不可能消失和铲除的，因此法律风险管理是一个“闭环”的动态管理过程。

　　不过，目前中国企业法律风险管理比较差。原因有两个方面，一是由于中国企业仅仅重视“利润”和“价值”，而轻视风险管理，只有到风险爆发时才想起找律师，律师也就只能成为他们的“救火队员”；二是由于法律风险管理是“法”、“商”结合的边缘课题，唯有对“法律”和“管理”都充分了解，才可能彻底“洞悉”法律风险，才能够提供良好的法律风险管理服务，这由此导致了解法律风险的专业人员并不是很多。上述原因导致中国企业频频遭遇法律风险。不过，相信这种状况在将来应该会有所改变。

　　花絮

　　“黄陈”昔日轶事

　　走过国美总部迷宫般的走廊就可到达陈晓的办公室。距陈办公室100米，是一间格局、装修完全相同的办公室，其主人便是陈晓的老板黄光裕——8月30日，黄被北京高级人民法院终审维持一审判决：获刑14年，罚没8亿元。同时，黄光裕的妻子杜鹃被判处有期徒刑3年缓期3年执行，当庭释放。

　　随着国美主权争夺战的白热化，这两间办公室的距离却愈发遥远了。

　　在一般人的常规思维模式下，当一家公司被另一家收购后，被收购公司创始人几乎都不会选择继续呆在新公司里委身他人。陈晓的选择让人大跌眼镜。

　　陈晓不带任何旧部单刀赴任新国美总裁时，就注定了他身份的尴尬。外界风传陈晓被架空的说法绝非凭空捏造——当时，在国美集团总部，虽然陈晓贵为总裁，但其号令难出会议室。

　　那是2006年8月的一个晚上，央视《对话》栏目的录制现场，刚刚吞并了永乐电器的黄光裕张狂率性，指着同坐在演播室的陈晓说：“在中国最适合做国美CEO的人，就是陈晓。”

　　此时，坐在旁边的陈晓一直低着头，听到这话，脸上露出略显尴尬的笑容。

　　在访谈过程中，陈晓一直坚持“是国美先追永乐的”，自己是将“永乐托付给国美”，而黄光裕则语气强硬地说“肯定是永乐追我们了”。黄讲完后，陈晓不再坚持，“其实，哪个先追哪个都无所谓，关键看未来。”

　　当时，不止是现场观众，就连黄和陈本人，也万万不会料想到日后两人会彻底决裂。

　　黄光裕有个根深蒂固的观念：老板和职业经理人的角色有绝对差别，这也是黄闯荡江湖20多年的一个重要经验。在他看来，经理人不会真正牵挂公司命运，但老板会与所创企业同生共死，不惜一切代价。

　　陈晓就任国美集团总裁之后，与黄光裕曾经有过一段“蜜月期”。

　　陈晓看似已经接受了黄的安排，他并没有闹事、做出不平衡的表示，反而很认真地履行着自己的职责。而黄则将国美对外的一切事宜都交给了陈晓。同时期，黄几乎再未接受过媒体采访。

　　在生活上，黄总是尽可能地给予陈晓足够多的照顾。曾有一度，黄光裕的母亲也在同一栋楼里办公。中午，每次黄的母亲煲好汤给黄送去的同时，也都会给陈晓送过去一份。而这也被解读为黄光裕一来对陈晓表达关心，二来则是提醒陈晓“你正端着我给你的饭碗呢”。这种解读虽然带些许戏谑，不过也从侧面反映了黄容不得陈晓有僭越之心。（金烨）

　　观点

　　职业经理人要有底线

　　□ 前国电器常务副总裁助理胡刚

　　这次“国美之争”是占“人和”的创始人大股东与占“天时”的职业经理人之间的较量,从“9·28”双方的第一次正面交锋的结果来看,“天时”还是稍占上风,但胜得艰苦、勉强,而且失去了董事会一般授权、管理层支持等王牌,贝恩今后对陈晓的支持力度也会减弱。

　　职业经理人最大的职责应是对全体股东的信托责任负责、对自己承担的职责负责,维护股东的利益,为他们的财富保值增值。

　　以丰田和三星为代表的成功企业,其创始人的股权比例基本上为个位数,但内部仍能友好相处,而在国外也有相关的保护条律确保创始人在董事会的席位。职业经理人赶走大股东的事例全世界都鲜有可见。

　　职业经理人的成功需要企业作为支撑的平台,投资人的出资才让职业经理人有施展才华的舞台。因此职业经理人应恪守股东信托责任,扮演好自己的角色。

　　从另外一个方面讲,没有创始人黄光裕就没有今天的国美电器,职业经理人倘若背离委托代理责任义务而要与创始人争锋夺取控制权,会显示出职业经理人的道德缺失。

　　从陈晓的角度来讲,可能他内心并不这么认为。在经历了从永乐“皇帝”,到国美“宰相”的身份转变,面对一群原先陌生的国美“文武百官”以及国美真正的掌舵人,他心理上必有很大落差。

　　今天的黄光裕与陈晓就像是三国时期的周瑜、诸葛亮或是楚汉时期的刘邦、项羽,两个在家电连锁零售行业曾经各占江山呼风唤雨的商业英雄,当需要同处一室时却发现并不能与对方并立而存。

　　经过这番折腾,国美的品牌、声望、企业形象以及团队的稳定性都受到了极大的伤害。两方势力整天忙于争取机构投资者,疲于面对媒体和舆论的压力,还要稳定内部人心,根本不可能把心思放在公司的经营管理上,今年上半年国美整体销售额比苏宁只略高几个百分点,下半年国美势必会被苏宁赶超,而这是股东、员工、供应商、消费者、政府等利益相关者都不愿意看到的局面。

　　这次旗鼓相当的决议结果只能说明陈晓暂时险胜,保住了职务和面子,而黄光裕则取消了董事会一般授权,保住了重要的股权比例。虽并非最坏的结果,但却可能是国美永无宁日的开始,黄光裕家族将借势继续发动进攻。

　　投票结果公布后的声明就像是个信号,表明黄光裕方面正在积蓄下一波能量。目前黄氏家族、陈晓、贝恩、管理层议和的动力和意愿比以往任何时候都大,因此后续议和的可能性比“9·28”之前还高。