市场强压之下，供应链正在成为企业的易碎品。

　　而锻造出适合企业自身需求的供应链又是任何一家连锁企业要想赢得未来的重要资本。

　　时下，我们看到的已不再是巨头们单纯地“攻城掠地”，而更多的是企业在供应链体系上的完善与突破。这无疑值得众多中小零售企业高度重视。

　　因为，一个供应链变革的全新时代正在到来。

　　然而，对于供应链体系的认识，我们大多时候还停留在抽象的概念中。与内外资巨头们相比，我们的供应链究竟输在了哪里？在现代连锁零售业发展的第三个十年里，中国零售业的供应链体系建设又该从哪突破、走向何方？

　　零售商必须弄清楚这些问题。因为这关系着未来十年乃至更长时间，企业的生存与发展方向。

　　趋势

　　谁来完成突破

　　企业供应链的完善程度将越来越地多决定着其盈利能力。而在追求短期企业效益的诱惑下，许多企业并没有决心对自己目前的供应链条下手，即使有心重建供应链，该从哪切入、如何突破，也往往成为企业经营者犹豫不决的困惑。

　　机制变革

　　采购体制的变革将成为新供应链体系建设的重要环节。首先是采购角色的转变，在未来企业供应链体系建设当中，采购部门应更多地承担起企业供应链系统的核心组织作用，以整体降低企业采购的成本、提高效率为主，而不是过去的以追求短期内的企业净利润为核心职能。

　　不光是一些优秀的企业已经开始采购部门机制的变革，很多中小零售企业对于采购部门职能定位及人力配置也开始发生新的变化。

　　有的企业采购部门已经由传统的采购总监整体负责在向生鲜、食品、百货三个部门总监分别负责方向转变。由于不同商品的属性不同，要想真正细化采购功能，真正发挥出每一类商品的市场竞争力，客观上就需要细化不同商品的采购机制，而采购部门优化及人员组合则会有助于采购专业化程度的提升。

　　采购理念

　　目前大多数企业总是认为交易双方之间存在着一赢一输的关系，而新型供应链体系管理就是要通过强调“价值星群”和行业价值观，追求用整个供应链系统的低成本来实现向消费者提供相对高价值服务的目标，以达到供应链条多赢的效果。

　　因此，企业必须改变思维方式，适应新的管理理念，树立供应链内企业协调合作的观念。一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员具有互补的能力，不管每个成员为整个供应链做什么，都应是专业化的。

　　在供应链中总会有处于从属地位的企业，任何企业都不可能包揽供应链所有环节，而必须根据自己的优势来确定位置，制定相关战略，比如对自己的业务活动进行调整和取舍，着重培养自己的优势业务等。

　　体系重塑

　　随着现代竞争的不断升级，每一个企业都有必要重新审视一下自己的核心竞争力到底在哪里。

　　反观我们的供应链，在企业快速发展了一定阶段后也迅速膨胀起来，但是这也成为了阻碍企业形成自己特色的重要因素。在这方面，一些优秀的内外资巨头企业已经开始了对自身供应链体系的改进和完善。因此我们看到了沃尔玛、乐购、物美等在不断扩建直采基地，武汉中百也已将直采的触角伸向了海外等。

　　而对于大多数中小零售企业来讲，结构不合理、管理技术水平低、盈利能力差等成为其供应链的重要特点。这也就决定了企业管理者更应具备对供应链体系重塑的勇气与魄力。

　　模式创新

　　加强供货链管理可以使我们增加销售数量、改善库存、提高效益，有效利用空间，提升连锁企业纯利润。

　　通过自建物流配中心来转变来提升盈利能力。如通过采用先进的物流信息系统可改变薄弱的信息系统环节，实现信息共享，提高运作效率，还可以促进客户关系管理、改善配送调度，还可以实现动态的库存管理与在线交易处理，并延伸到商品管理、成本分析等。

　　另外，本土连锁企业可在日常经营中，通过对顾客购买商品信息的分析了解及顾客需求期望的预测，为上游生产厂家提供畅销商品开发的产品信息，让供货商来负责产品的开发、质量、生产成本的控制。最后，畅销品在为供货商提供利润空间同时，也将逐步改变现在主要依赖通道费用的盈利模式。

　　观察

　　再造供应链

　　未来的市场竞争将不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结为供应链才有可能取得竞争的主动权。这已不是竞争的范围问题，而是一个竞争的层次问题。供应链再造，是现代零售商实现竞争优势，开辟新的利润来源的必由之路。

　　供应链在零售商的运作成本中占40%至70%，它占据了公司全部资产的一半左右。供应链管理正变得越来越复杂。门店业态的多样化、销售渠道的拓展、全国供应链网络的搭建和全球货品供应源的转变，这些都驱动优化供应链管理的需求。此外，顾客的要求也在不断提高。为了与竞争对手相抗衡，零售商需要以尽可能低的成本来提供更多的选择、更好的质量、更优质的服务。

　　要实现卓越的零售供应链管理，必须理解并权衡三个关键维度：缺货率、库存和成本。若能有效管理并权衡这三个因素，就能优化供应链、提升业绩、形成竞争优势。西班牙的零售业巨头Zara就是很好的例子。对于Zara而言，供应链就是典范的业务模式。显然，快速增长和持续获利与有效的供应链管理紧密相连，Zara只需三周就能完成商品“从设计到货架”的整个流程，这一能力使Zara的收益和利润始终保持20%的年增长率。

　　对这些零售商而言，供应链是具有战略意义的差异化因素，是组织竞争优势的体现。零售企业不再仅仅考虑成本控制，而是将供应链作为他们业务战略中的一个关键要素。如今的供应链领导者们正与他们的业务伙伴携手合作，以更快的速度、更高的经济性，共同设计、开发、运输、存储和销售他们的商品，并为这些商品提供服务支持。如今，供应链已被视为企业业务价值和竞争优势的源泉。 

　　针对不同的商品特征，各种供应链模型正不断涌现。“一种模式满足所有需求”的方法已不再适用了。生命周期较短的时尚商品要求供应链各环节间的提前期较短、商品到市场的速度更快——与供应商紧密联系显得至关重要。可重复的持续产品则要求实现优化的集成化补货和预测。无论是哪种类型，都需要得到有效流程与能力支持。 

　　供应链领导者建立了企业强大的基本流程与规则，然后加入了新型且差异化的能力，从而促进供应链迈向卓越。这些新的能力有助于零售商转变供应链。 （李萌）

　　链接

　　部分企业生鲜供应链状况

　　沃尔玛：截至8月31日,沃尔玛在中国16个省区市建立了52个“农超对接”基地,面积超过35.7万亩,而在6月份其基地数字是34个,面积约30万亩。

　　TESCO：于今年6月底在厦门启动其中国最大的自有农场,面积约3000亩。尽管进入中国仅6年,公司在中国已拥有120多家直采基地,有80%的农产品业绩来自于直采。

　　永辉超市：2010年年底，永辉超市位于重庆盘溪的西南总部大楼和物流配送中心将开建，该项目占地500亩，总投资6.5亿。

　　卜蜂莲花：2010年10月，卜蜂莲花与梅州市蕉岭县农超对接共建基地就正式挂牌揭幕。这一基地采取的是“政府（妇联）+高校+企业+合作社+农户+超市”的模式运作，在此前各大零售巨头的基础上再度创新。