市场强压之下，供应链正在成为企业的易碎品。

　　而锻造出适合企业自身需求的供应链又是任何一家连锁企业想要赢得未来的重要资本。

　　时下，我们看到的已不再是巨头们单纯地“攻城掠地”，而更多的是企业在供应链体系上的进行完善与突破。这无疑值得众多中小零售企业高度重视。

　　因为，一个供应链变革的全新时代正在到来。

　　然而，对于供应链体系的认识，我们大多时候还停留在抽象的概念中。与内外资巨头们相比，我们的供应链究竟输在了哪里？在现代连锁零售业在中国发展的第三个十年里，中国零售业的供应链体系建设又该从哪里突破、走向何方？

　　零售商必须弄清楚这些问题。因为这关系着未来十年乃至更长时间，企业的生存与发展方向。

　　在同一商圈、同样市场环境下，为什么外资巨头们的门店生存能力往往会远强于内资门店？难道真的是这些巨头们财大气粗，不计成本？

　　事实上却是恰恰相反，正是这些先进的外资巨头基于成本上的明显优势，才能在市场竞争中游刃有余，而决定成本的重要前提要素便是供应链。

　　近年来，在内外资巨头们高调进行供应链体系的建设与完善过程中，越来越多的中小零售企业开始意识到了企业供应链体系建立与形成的重要性。而且，有相当一部分企业正在新型供应链体系建设方面取得突破，正在形成自己独特的优势。

　　近几年来，越来越多的企业感觉到了发展得举步维艰。而对于自身供应链体系方面的问题，企业大多是无暇顾及。因为相当一部分企业并没有意识到现代市场竞争对企业供应链效率已经有了更高的需求。而恰恰许多企业在供应链方面存在诸多的断点，更为重要的是，这似乎并没有引起经营者的足够重视。

　　采购部门急功近利

　　优秀的企业在做什么？2010年：家乐福总部加紧集权；沃尔玛在加紧建设直采基地；永辉在不断提升采购买手实力……这些企业正在用对供应链体系的变革、创新来不断拉大与竞争对手的差距。

　　但可怕的是，大多数企业依然采用传统的采购模式，在这些企业经营者眼里，采购部门职责及其考核指标依然是单纯站在企业盈利能力方面，而对于整个供应链体系建设却鲜有考虑，这就很容易使企业采购系统丧失增强供应链的组织和优化作用。

　　大多数零售企业基本上还是靠大量收取上游供应商的通道费用来维持企业盈利，在对采购人员考核中，也将通道费的收取指标列为首要考核指标，而对销售额、毛利率及货品周转率、新品开发等指标放在次要地位。这样很容易导致企业将精力过度集中到通道费的收取指标上，而放松了采购模式产生利润的这一核心要素。长此以往，必然使得企业经营能力弱化，或许也会走上传统百货的老路，从商品的经营管理蜕变成“物业管理”。

　　物流配送效率低下

　　相当一部分企业正在进入自身发展的一个迷茫期。在盲目学习与模仿中，越来越多的零售企业在自建物流方面无一不显得雄心勃勃。而最终对于物流配送中心的利用率，却有着天壤之别。

　　对于企业来讲，在物流配送环节的建设，基本上可以分为两种情况：采取供应商直配和第三方配送中心相结合的模式；或是以自建物流配送中心为主，辅之以供应商配送模式。

　　采取第一种模式的企业除了少数经营成熟的外资企业之外，大部分实力较弱的中小零售企业也采取此种模式。由于这些中小企业在经营技术、实力方面的不济，自然也就导致了在物流配送效率方面的低下，经营成本的上升。而相当一部分企业在发展到一定规模后，就产生了通过自建物流配送中心来提升效率的需求。但是，在执行过程中，基本都是在没有进行科学的论证判断下，而盲目进行项目的建设开发。

　　农超对接水平不一

　　近年来，基地直采、农超对接模式为连锁超市业态的供应链建设提供了一次前所未有的机遇。但是在具体的操作环节上，不同的企业之间还存在着较大差距。

　　在家乐福、乐购、物美等经营先进的内外资巨头看来，农超对接不仅可以直接将企业生鲜商品的品质、毛利率提升上去，更重要的是，这将会成为他们进行差异化经营的一大利器。而对于永辉、家家悦、全福元等这些区域型龙头企业来讲，农超对接更是成就了其市场竞争力、品牌知名度提升的一个难得机遇。

　　但是对于更多的零售企业来讲，最多也就是借了政府农超对接的东风，有限地尝到了基地直采的甜头。其中重要原因就是这些企业并没有真正掌握到农超对接的操作实质。

　　一方面，是由于企业实力所限，相当一部分企业没有足够的精力直接进行采购基地建设，而进行基地直采的各个企业的采购人才、配送能力、品质监测技术等的不同，使得企业农超对接实操效果并不相同。

　　供商结构冗杂难调

　　从超市业态在我国发展的一开始，这个行业的供应链体系发展就存在着追求规模而不是品质的现象。

　　企业在不断加速异域拓展过程中，客观上对供应链体系的需求越来越大，而企业原有的供应商结构并不能满足企业的需求，这自然就导致了越来越多的供应商企业加入到企业的供应链当中。

　　现在，越来越多的地区市场供给在出现饱和，现代连锁业之间的竞争也在逐渐脱离这种以市场规模取胜的战略，未来的竞争正在转向企业自身经营、管理以及学习能力的比拼。正是基于此，越来越多的零售企业开始“磨刀霍霍供应链”，通过对供应链体系的优化调整来寻求企业新的盈利点。

　　在大部分企业中，基本都存在着供应商结构不合理的现象。而我们与内外资巨头的差距主要表现在对供应商结构调整的行动上。最近，包括乐购、家乐福等都在通过对其全国区域采购、配送体系的调整来改善其供应商结构，而我们大部分零售企业由于考虑到企业盈利以及企业经营业绩的稳定，没有足够的魄力对供应商结构进行大刀阔斧地改善。

　　市场竞争压力、企业资本实力、采购供应链体制以及企业管理层的领导理念等方面的条件限制，是造成各企业间供应链发展水平良莠不齐的重要原因。

　　而面对这些企业供应链方面断点时，大多数企业或者由于安于现状采取保守的经营策略，领导者并不想采取大力度的企业变革，还有一些企业在看到同行企业的特点时往往会盲目效仿，这也使得企业走上发展的弯路。

　　那么，面对未来竞争越来越倾向于企业整体供应链体系较量的情况下，为了使企业有一个好的发展，企业又该如何及时发现自己供应链的断点，并且尽快判断出企业提升的突破点？值得深思。

　　案例

　　随着连锁企业的发展，在连锁业出现一个比较特殊的现象，供应商和零售商相互之间设置信息壁垒，出现了恶化的物流配送，那么供应链管理该怎么办？

　　改善供应链首先要建立观念，就是企业到底能不能通过供应链的共赢达到各方的目的，所以第一个就是信息共享，2006年物美用了德国的SAP以后，合作伙伴可以共享物美的信息。

　　在沟通中和大型零售企业数据保持共享，因此物美从中小型供应商中选出10个代表，作为物美的特约观察员，他们可以没有阻碍地进入物美的店铺、物流中心管理过程，同时物美采购或售货员有刁难人的情况时，他们可以直接向物美汇报。

　　其次，企业需要技术。不仅内部要信息化，物美和供应商之间也要信息化，物美专门为供应商开发了一个供应商管理平台，供应商可以通过互联网登陆这个平台，实现交货确认信息、网上对账和网上结算。

　　第三个要改变采购模式，实现双赢。第一个是集中采购模式，实现规模采购优势，供应商数量从原来的2000多家精简到1000多家。第二是物美和主力供应商建立战略合作，现在前30名的主力供应商就占采购量的25%。

　　还有一个是供应链，以前物美没有供应链管理部门，现在有一个码头预约环节，主要是基于互联网技术的预约，另外减少逆向物流。最后是加强服务，改善配送中心的经营和服务，第一个是开展VMI；第二个是开展寄售业务，增加寄售服务收入，第三个开展分销业务，增加分销服务收入。

　　物美：变革供应链

　　家家悦的生鲜供应链模式，实际上正是抓住了经营的三个重要环节。

　　基地化生产

　　家家悦拥有各类生鲜商品基地2000多个。仅无公害蔬菜基地，就具有13个品种2万多亩，同时也带动了数万农民的增收。以建立规模化生鲜供应链为基础，家家悦以独具特色的集约农业产业体系，提升农民组织化程度。

　　建立基地后，家家悦有一套完整的订单农业管理体系，利用计算机系统对各门店的农副产品销售数据进行分析，再把订单传到田间地头，并请当地的科研所专家到田间指导生产。

　　工厂化链条

　　相关数据显示，仅家家悦宋村交易中心年加工农副产品能力就达到50万吨，其荣成绿色食品工业园区年生产产值预计也在10亿元以上，周边地区农民种植的玉米、花生、大豆等，都可就近销售，有效地延伸了农副产品加工产业链。

　　进入物流中心的所有叶类菜和根茎菜，都要经过清洗后进入冷链系统蔬菜保鲜库。在常年保持在4至5摄氏度的保鲜库，里面存放着黄瓜、芹菜、茼蒿、茴香等各种新鲜蔬菜。蔬菜和水果在这样的温度下储存，会在不损耗营养的前提下进入“休眠”状态，使蔬菜持久新鲜，营养不流失。到了夜里12时后，再经冷链系统车运到各个连锁店。 

　　开放化流通

　　货通天下，物流全国。目前，家家悦拥有各类门店近400处。同时，家家悦牵头成立了上海家联采购联盟，加盟SPAR国际自愿连锁体系。近年来，家家悦先后在威海、烟台、高密等地建设了数个大型物流配送中心。这些都为家家悦在生鲜经营上的优势奠定了良好基础。

　　家家悦：配送中心群

　　苏果：鄂赣供应链路径

　　湖北市场总体上可划分为：以武汉为核心的8+1城市圈；以襄樊为中心的鄂西北城市圈；以宜昌为中心的鄂西南城市圈。

　　武汉为核心的供应链开发策略。苏果在鄂赣市场的首家店铺在襄樊，距武汉约300公里，在比较了武汉和襄樊的特点以后，苏果的观点是：供应链建设的重点应当以武汉为核心，襄樊为补充。与此同时，苏果需要克服的是长距离配送和襄樊单店对供应商吸引力不足的问题。

　　总部+区域的供应链管理架构。根据前期品类调研的初步结果，不同层级的品牌供应渠道各异。以宝洁为代表的统一采购模式，以可口可乐为代表的联采模式，以及白云边（地方白酒品牌）为代表的地采模式，需要同时并存。如何发挥连锁规模优势的同时，保障市场应对的决策效率，需要新的组织架构和职能设置。对此苏果的观点是：实施总部+区域的供应链管理架构。总部采购主要负责统采、联采客户的合同谈判；区域负责当地独立交易客户和本土品牌引进，供应商日常管理和维护，以及区域内经营活动组织和执行等职能。

　　灵活的谈判策略和合同条款。在供应商层面，除了通过多样化渠道宣传和传递华润苏果品牌，建立客户信息以外，采取更为灵活的谈判策略和交易条款，也是必要的选择。具体而言，就是对标准行业水平设置不同品类供应商总利润贡献水平，聚焦供应商品的“净进价”谈判，掌握和控制供应商合理的利润空间。

　　中央集中配送的物流体系。鄂赣市场的分布，也适应中央物流集中配送策略的实施。现在面临的关键难题则在于“物流中心建设具有高投入和规模效应临界点的特点，如何保障物流中心成本和网点规模发展的协同性？”苏果必需更多采用越库直流、返程配送、精益订单等管理手段，同时配合更快的拓展速度，以降低单位物流成本，发挥整体管理的优势效应。（王亮）