业态创新正变为左右企业未来的新力量。

　　十几年前，连锁经营模式让现代零售突飞猛进，超市、大卖场、购物中心、便利店、折扣店等业态的大发展让传统零售商看到了新的希望。

　　然而，当规模已不再是惟一优势，当经营管理模式在不断被普及，当盈利能力在日渐萎缩时，赢得未来，我们还能靠什么？

　　站在未来的起点，哪种业态将成为市场的主宰？当行业竞争转变成业态之争，我们是否需要认真地思考一下，未来业态之争的实质究竟是什么？是谁与谁的竞争？

　　今年似乎是一个业态创新之年。

　　新世界开起了艺术购物中心，华润万家启动了欢乐颂，国美涉足体育用品，苏宁玩起了乐器店……今年，业界看到了企业越来越多地在经营业态方面的试水。

　　为了赢得先机，他们曾经疯狂圈地；为了区域为王，他们一度渗透式布局；而现在，为了夺取未来，他们又在开始尝试涉足新的经营领域。

　　业态的创新与发展，对于零售企业的未来有着怎样的重要意义？

　　打拼市场：企业空间之争

　　零售企业的竞争曾是企业主力业态之间疯狂开店的竞争。

　　1995年，家乐福大陆首店在京开业，接下来的几年，上海华联、物美、北京华联、华润万家、家世界、保龙仓等各地本土企业在这一全新的大卖场业态影响下迅速发展起来。

　　为了能够快速成长，这些生存下来的企业开始意识到打造企业主力业态来保证竞争力的重要性。据相关数据显示，截至2009年底，以大卖场业态为主的大润发、家乐福、沃尔玛、乐购、易初莲花门店总数依次为121、156、175、79、77；便利店业态农工商便利店、美宜家、快客、苏果便利店、互惠门店数依次为2500、2380、1980、1203、1200，而7-Eleven在广州、北京的门店数为400。这些企业都通过自己的核心业态竞争力实现提升。

　　在不发展就会萎缩，不走出去就会被吃掉的阶段，为了能够打下一片属于自己天地，越来越多的企业开始在家乐福、沃尔玛、7-Eleven等外资企业那里学习先进的业态经营模式。

　　在接下来几年的中国连锁百强榜名单中，越来越多的本土企业开始出现。不仅有世纪联华、华润万家、物美、京客隆，也出现了超市发、美廉美、永辉、家家悦等企业。

　　在近两年发展中，区域为王之后的企业更是开始将拓展的矛头指向了全国市场。在北京，永辉超市在毗邻家乐福马连道店、易初莲花六里桥店开出其在北京的首家店后，2009年6月，又在北京石景山区开出上万平方米的旗舰店，而在两公里范围内，则是开业不久的家乐福万达广场店、华普超市鲁谷店、美廉美以及北京华联等强劲对手。

　　北京市场上物美与家乐福大卖场的面对面或许也是如今大卖场业态竞争状况的缩影。在家乐福中关村店2004年开业后不久，物美中关村大卖场也开门迎客，而两家的距离不足百米；同样在家乐福方庄店附近，也正是面积为2.5万平方米的物美大卖场。

　　可以说，追求主力业态的规模优势几乎成为行业竞争的潜规则。也正是在这样的战略指导下，才形成了今天这样一个诸侯并起、群雄争霸的市场格局，而正是这种看似永无休止的竞争，也导致当前主力业态的直面相对。

　　巩固市场：业态渗透之搏

　　2010年9月，山东寿光全福元商业集团与山东临朐县政府签订了中央商务区项目，正式向摩尔式购物中心迈出了全新一步。

　　倚天时地利人和之势，全福元已在寿光形成了包括大卖场、综合超市、生鲜超市、百货购物中心、家电购物中心、商业地产等多种业态全覆盖的发展态势，“进军摩尔式购物中心，是全福元巩固市场、进行区域渗透式发展的重要一环。”全福元相关负责人表示。

　　事实上，经过行业第一阶段的发展，很多企业在“区域为王”后，其业态也在逐渐细分化。“如果说去年是零售业开店年，那么今年则是超市业态细化年，”零售业分析师预计，随着京、沪、穗等一线城市超市业态的不断细分、创新，行业发展将打破原有业态格局，企业间的博弈将出现新变数。

　　2010年里，沃尔玛也开始加速山姆会员店拓展，先后在上海、厦门、北京、青岛等地确定店址，其中上海会员店有望年底开业。麦德龙在加码大陆现购自运仓储式卖场拓展的基础上，又首度在大陆引进了电器卖场业态。

　　区域零售巨头也在通过业态细分巩固自己的势力。2010年9月，北京华冠超市首度在北京市朝阳区开出第一家SPAR大卖场，另外，通过在房山地区的购物中心、大卖场、生鲜超市、便利店各业态的细分组合，华冠超市牢牢占据了房山市场的头把交椅。

　　相关数据显示，2009年我国部分城市人均GDP达到3000美元，京沪穗人均GDP达到1万美元。开私家车、住高档小区的人越来越多，这激发了以高端超市为代表的新业态崛起。

　　在此基础上，各种专业超市也在不断出现。华润万家的“中艺”与“华润堂”开业，使超市业态从之前的生鲜食品、日用百货向工艺品、健康产品延伸；而永旺吉之岛食品超市注重购物体验、百佳超市“city都会店”以白领一族为目标客源，都又开始争夺高端目标群。而在北京使馆区出现的进口食品、调味品专业超市，望京地区的韩国进口商品超市等，都预示着一个业态细分化的竞争时代已经到来。

　　超市作为生活必需品的主要经营业态，在当前市场环境下，使得消费者需求特征体现正在变得越来越直接、迫切。这也就决定了超市业态正从单一的标准化发展模式向开始满足小众需求、购物指定消费方向转型。

　　而这些也正是企业追求的以多元化发展来巩固区域市场的重要业态创新，值得注意的是，现在已经有一些企业在业态组合的基础上，开始开辟新的业态领域，争夺新市场。

　　案例

　　华润的多业态组合

　　尽管中国的零售业这几年发展较快，但与欧美国家相比，中国地域广阔，且市场集中度仍然不高，所以还有发展全国性零售企业的机会。这是华润万家副总裁蓝屹的观点。

　　在业态发展这一问题上，蓝屹介绍了华润万家的情况，规模扩张只解决了“量”的问题（门店数量），除此之外，还需要持续的创新能力和出色的运营能力来推动“质”的提升（单店效益）。

　　华润万家目前主营大卖场、生活超市、便利超市三种主力业态，同时针对市场细分，开拓不同业态，比如定位中高消费市场的 Ole’超市，满足年轻消费者快捷、舒适时尚体验的Vango便利店，区别Ole’的高端超市品牌“blt”，以及中艺、华润堂等。

　　面对不同的商圈、人流、需求和购买力，可在大业态之下再进行细分，从而更准确地满足消费者的需求。华润万家慈溪香格店便是这种细分的体现。

　　“香格店在大卖场这个业态中，档次已经提高了，集合了购物中心、百货店等业态的元素，所以我们叫它都市型大卖场。从消费者的反应来看，这样的探索非常有益。目前，我们在全国已有近10家类似的都市型大卖场。再比如，同样是标超业态，在不同的区域也可能采用不同的细分业态，其业态的根本价值可能没有变化，但具体的表现形式会有变化，从而适合不同区域需要。”蓝屹介绍了华润万家对此业态的认识。

　　据了解，2010年，华润万家计划新增大卖场60家以上，Ole’超市6家以上，标超、便利店等小型门店300家以上，并将加速完善欢乐颂、中艺、华润堂等品牌，进一步发挥企业多业态组合的市场优势。

　　新世界的K11

　　“香港有很多购物中心展出艺术，但往往都是装点性、小型、功能性的，我更想打造出街头文化的氛围。”新世界第三代掌门人郑志刚在描述K11艺术购物中心时表示。

　　今年7月，K11武汉店正式开业。

　　新开业的武汉店里，艺术作品遍布于商场店铺之间,让消费者购物同时可欣赏各地艺术作品。武汉K11购物艺术中心将以K11大道为轴线,整合新世界中心、汇豪邸公寓、新世界百货商场、新世界酒店及商业步行街，打造“多元文化生活区”，并开辟“都市农庄”，提倡环保、节能议题，种植多样武汉当地植物，及设置雕塑艺术品等景观。

　　K11之所以称为艺术购物中心，是因其把艺术欣赏、人文体验、自然绿化三大核心元素融合在了一起。有专家认为，K11这种三大元素融合的模式对当前购物中心的运营模式可能是个颠覆。

　　K11艺术购物中心的人文艺术性体现在卖场内种植数百棵植物，并配合从玻璃天幕透射的阳光及柔和的大自然音乐，加之13组艺术塑像及11.8米高的室内投影瀑布，并在整个商场的商铺间设有“艺廊”，展示艺术作品，让顾客分享本地艺术创作。此外，K11还汇聚世界时尚品牌、旗舰超市及西班牙殿堂级专业护肤品牌AINHOA等。

　　郑志刚强调，K11将文化、艺术结合，更有助新世界系内零售企业发挥互补互助的效用。 （刘海辉）

　　趋势

　　市场细分  业态求新

　　2010年7月，新世界K11首度落户武汉，这家添加了艺术欣赏、人文体验、自然绿化要素的购物中心无形当中给竞争激烈的百货业带来一丝轻松。

　　新世界第三代掌门人郑志刚曾在“K11环保体验馆”表示，当前国内百货业态过于同质化，而新世界近来接连推出的“女子百货、K11购物中心”等业态创新，为新世界百货的发展增加了新的砝码。

　　另一家零售巨头也在通过业态的创新来谋求新市场领域。今年10月1日，华润万家宣布进军商业地产的标志性项目在深圳起航，而这个筹备半年多时间，被命名为“欢乐颂”的区域型购物中心只是一个起点，据华润万家购物中心事业部总经理孙韬透露，欢乐颂是华润万家未来重点扩张的新业态，目前已在全国包括无锡、海口、哈尔滨、珠海、成都、合肥等多个一二线城市正式启动。

　　传统的超市曾以一站式消费作为竞争点，而随着社区商业的兴起，便利超市、社区超市又重新找回了市场。在一线城市中，随着CBD商圈的涌现，在原有大卖场业态趋于饱和的情况下，满足写字楼商务人群及高级白领小而精的专业超市也开始越来越多的出现，其中精品高端超市的新一轮“圈地运动”已经开始。

　　业内人士表示，目前不少超市积极“瘦身”，经营面积只有大卖场几分之一，一方面是来自租金上涨的压力，而更重要的是经营者已意识到了片面追求大而全的业态竞争力已经大减，在不同市场，定位越准、服务越专的业态将会有越来越大的市场。也可以说，现在好多企业更愿意把企业的精力用在自身盈利能力大小上。

　　值得关注的是，我国城市商圈的定位在开始变得明晰起来，如商业区、商务区、使馆区、居住区、郊区等，这些区域消费特点不一，简单的大卖场一站式消费特点已不能完全满足所有消费者的需求。

　　中国连锁经营协会秘书长裴亮认为，我国零售业已进入市场细分阶段，让消费者感到更有特色商品或便利服务是未来的发展方向。

　　“业态创新是从根本上把握消费者需求和购物行为的变化，对现有购物体验设计做不断修正或革新，而中国城市化的发展和居民生活水平的提高，也为零售企业提供了创新的空间和机遇。”华润万家副总裁蓝屹认为。在他看来，大卖场依然是未来的一个主力业态，但在一二线城市，崇尚时尚的消费者对超市已经有了更高需求。 （刘朝龙）

　　观察

　　业态创新应符合规律

　　□  苏果超市有限公司董事长  马嘉樑

　　每种新业态的出现都是市场经济与技术发展到一定阶段的产物。零售业态的生成演变有其内在的规律。经济发展水平，需求变化、市场竞争、业态周期等诸多因素都制约、促进、引导着新业态的产生、老业态的淘汰。从商业发展史的角度考察，各种业态的形成、发展、衰退是先后有序、融合变异的，有其内在的必然性。

　　运用差异化策略，寻求竞争优势是创新业态目标之一。零售商以满足需求为出发点，进行业态的调整和改革，目的是取得竞争优势，所以市场竞争也是推动业态演变的动力。

　　不同的业态，功能是可以错位和互补的，这正是业态多样与繁荣的魅力所在。如何发现、发掘并不断完善业态功能，是企业家寻求竞争优势的眼光和判断力所在。

　　苏果在竞争中不断探索差异化竞争策略，对处于外资大卖场附近的标准超市在商品结构上重新定位，切掉大家电、大百货，深化生鲜和食品、日用小百货的商品线，运用错位经营，集中局部品种优势，与大卖场某品类展开竞争，取得了局部的绝对优势。

　　这从实践上验证了业态模糊化是一种趋势，同时也说明创新业态要不拘一格。

　　细分市场和目标顾客，寻求业态多样化是创新业态的途径之一。随着消费层次的拉开，消费选择性的增强，为细分市场提供了空间，也为业态多样化创造了条件。

　　就比如便利店业态，习惯上容易看作单一模式，实际上便利店完全可以细分出不同模式。但苏果便利店的区域市场定位也有自身发展的模式，主要是针对南京市场消费特点来确定网点布局、价格战略和品类策略的方针，满足本地居民的选择性消费的需求。业内人士开始认同苏果便利是一种独特模式。　　

　　零售业态变迁需动力

　　□  庞  超

　　业态变迁的原动力并非竞争优势。

　　很多企业为了摆脱困难或者出于对高收益的追求不断嫁接新型业态形式，而无丝毫技术革新，新业态原本的竞争优势无从体现。个别企业频繁地进行业态转型，陷入进退维谷的境地。另外，我国经济的运行带有较强的行政干预特色，开放、统一、竞争、有序的国内市场没有建立起来，过度的政府行为往往会使零售业态的发展变迁偏离内在的路径。

　　例如20世纪90年代中期我国大型百货商场的超常规膨胀，是完全违背客观规律的，与当时的社会经济条件背道而驰，从而把百货业推向了作茧自缚的境地。

　　业态定位空心化。近10年来，我国一些新型业态的导入基本上按照“依葫芦画瓢”的方式进行，其结果貌合神离。就超级市场而言，除商品大类结构、品种、数量没有太大差别之外，国内超市与外资超市的营业额、客流量、人效、地效等的差距十分明显。现代零售业态的变迁与创新，并非仅仅是业态形式的变化，而是市场细分及营销组合不断调整的结果。

　　目前，外资零售商的进入主要凭借资本和技术优势，一旦完成“本土化”战略转变之后，国内超市的本土优势将不复存在，如果不及时进行科学定位，将遭受致命打击。

　　我国连锁超市的档次定位非常模糊，几乎所有的连锁超市都是面向全部消费者，没有形成不同的档次，这在发展初期是可以理解的。但随着超市不断普及，不同收入的消费者对业态组合的具体要求将发生变化。像我国上海、北京、深圳等发达地区的超市定位在中档的过分集中，缺乏“优质高价”和“价廉物美”的超市。

　　优化业态制度环境。业态创新的原动力在于企业和顾客对各自收益最大化的追求，但这两个层面上的原动力必须基于一定的政治、社会、经济制度环境。我国不少零售企业穿着新业态的外衣，但却不能主宰自己的命运，也很难对其既定的业态进行适时、合理的边际调整。这主要由于我国一些零售企业法人主体地位空缺，不具备独立的市场地位。

　　如一些连锁超市公司的投资主体是已经上市了的国有商业公司，母体公司效益大幅下滑从而稀释了新业态公司的高额投资回报，新业态与母体公司传统业态在战略决策、机构设置、人事安排、营销策划方面经常产生冲突，使新业态的客观优势无法发挥，导致资源大量闲置。

　　另外，政府对业态的创新不能因势利导，现行的制度环境不能保证业态创新获得较高收益，企业和顾客的原动力没有得到有效激发。