企业能否成功持续发展，关键不在于是否是家族企业，而在于是家族管理。

　　但是，中国连锁零售企业尤其是民营企业95%以上是家族企业，家族式管理现象就更为突出。因此，很多连锁零售企业都在尝试去家族化，希望自己更社会化，能够维持基业长青，尽管往往一路坎坷。而对于尚处于成长期的连锁零售企业来说，从一个有明显家族特征的企业到去家族化的公众公司，这其中的艰难、辛酸和成败，亦或是出于自身意愿还是被迫，也许只有企业家本人才能说得清。

　　但谁也不能否认，家族企业给人管理方式落后、任人唯亲、弊端丛生等印象。事实上，即使是非家族企业，也会面临上述问题。然而，对连锁企业而言，在去家族化管理的道路上，可以回顾，却绝不能回头。

　　因为，没有家族企业的现代化和职业化，就不会有企业的未来。

　　作为创业版首批挂牌企业之一，探路者还沉浸在登陆资本市场的欣喜中时，就被迅速湮灭在舆论和投资者对其家族化质疑的口水中。

　　这个听上去常让人误解为国外品牌的户外用品连锁企业，在上市后，家族化痕迹过重——这一本是多数民营企业“通病”的现象瞬间被“镁光灯”聚焦并放大。而如何实现从家族管理到现代管理，也成了连锁业“探路者们”的新烦恼。

　　对于外界蜂拥而出的过于“家族化”的批评，探路者董事长兼总经理盛发强只能是很无奈，他不停地对不同的媒体不断解释，说自己一直在“去家族化”。同样遭人“指责”的连锁企业还有众多：2009年6月30日上市的361度；2009年9月29日上市的匹克体育；2009年12月29日上市的谭木匠；2010年1月13日踏入资本市场的人人乐……毋庸置疑，随着连锁企业在资本市场的面孔逐渐增多，这一数字还会不断攀升。

　　家族化生存的必要

　　没有外力介入，不可能受到投资青睐——与其他行业一样，连锁行业的企业家，也仅仅是凭着敏锐的商业嗅觉和不怕苦、不怕累的拼劲开始创业生涯。

　　这就导致家族化无法避免。而探路者正是一个典型。

　　探路者起步初期就打上了醒目的“家族”印记：董事长兼总经理盛发强与董事王静为夫妻关系，董事兼常务副总经理蒋中富为王静的姐夫，还有盛发强的外甥、外甥女以及王静的姐姐等，这些当年的创业元老现在都成了股东。上市后，盛发强及其亲属合计持有探路者近3800万股，持股比例超过50%，更关键的也是遭到质疑的是，这些人目前大多仍在上市公司担任要职。

　　盛发强毫不避讳也无法回避这个问题。

　　当然，他的说法也很在理：这是一个创业企业很正常的发展过程，探路者起步时，只有两排小平房，条件非常恶劣，每个人身兼数职，工资又很低，在当时的条件下，家族化生存是必要的，对企业发展的贡献也很大，因此这些人成为股东并不意外。

　　这实在让人不好指责。毕竟没有哪个企业和企业家愿意对昔日“清贫时举案齐眉”的共同创业者做出“富贵后尽数相忘”的事来。

　　与探路者不一样，匹克已经家族化到了“第二代”。从父亲许景南手中接过CEO的许志华使得最近3年，匹克的增长速度都保持在80％以上，2009年销售额30亿元。2009年9月29日，匹克体育在香港港交所上市，许氏家族的财产不低于45亿港元。

　　但遗憾的是，一项调查显示，目前国内家族企业的“富二代”中，仅有约10%的子女具备继承父母事业的能力。

　　这意味着，不是每个连锁企业都能复制匹克的模式。

　　上海商学院教授周勇则表示，从总体来说，企业的发展方向应该逐渐去家族化，但其实国内外仍有不少发展得好的家族企业，国外有些家族企业甚至延续了几十年、上百年。世界上最大的连锁企业沃尔玛仍是家族企业，尽管现在沃尔玛家族与企业管理已并无太多交集。

　　而在原全国工商联副主席、中国民营经济研究会会长保育钧看来，企业能否成功持续发展，关键不在于是否是家族企业，而在于是否是家族管理。

　　谁在去家族化？

　　似乎是个“魔咒”，在企业发展到一定阶段后，去家族化就会提上议事日程。而引进职业经理人显得不可或缺。

　　探路者仍然在为去家族化“探路”。

　　盛发强称，公司的管理层已经发生了很大的变化，经理层去家族化已经很明显。他的依据是：探路者一直在优化团队，从2004年就开始引入更多的职业经理人。如财务总监就是新加坡留学归来的，也是注册会计师，营销副总是来自世界500强GE的经理，董事会秘书曾在上市公司任职……

　　慧聪国际董事局主席郭凡生指出，家族企业的最佳出路是社会化，即除了管理社会化，还应通过股权激励计划，让员工享受分红权和股权。

　　相较而言，起步更早的另一家连锁服装品牌报喜鸟在去家族化上更为成功。创始人吴志泽家族为了其创立的浙江纳士制衣有限公司的长远发展，决定舍弃家族模式，大量引进职业经理人。2007年，报喜鸟50%以上的中高级管理人员和技术人员就已经实现从外引进，包括总经理在内的高管均为职业经理人。

　　报喜鸟于2007年8月16日在深交所上市，在这家拥有700多家连锁专卖店的企业中，公司创始人的直系亲属无一在公司担任中层以上管理职务。这被业界和很多投资者认为是其未来发展前景巨大的主要原因之一。

　　而鞋类连锁企业达芙妮的去家族化，则是外力与自身意愿的结合之举。

　　2007年8月，一名叫张文仪（达芙妮创始人之一）的人以假土地买卖拉抬股票，被台湾警方逮捕并押回台湾服刑，尽管被捕原因与企业毫无关联，但这仍导致有近4000家门店的达芙妮股价暴跌，并数月持续低迷，业绩也一度下滑。

　　这使得达芙妮决意去家族化，出让14.5%的股权，最终引入美国私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团(TPG)。跳出了家族式的管理模式，走制度化、专业化路线。

　　目前达芙妮有约4000家店，绝大部分是直营店，拥有“达芙妮”和“鞋柜”两个品牌，达芙妮的长期目标是每个品牌都要超过5000家店。去家族化的成功及管理的升级让其更具信心。

　　匹克CEO许志华也认为，对家族企业而言，管理要社会化，让更多职业经理人进来，当然，家族人员也可以是职业经理人，不过要用同一个标准去要求。或者说用两个标准也可以，那就是对家族成员用更严格的标准。

　　目前，匹克也在陆续引进一些职业经理人，遍布研发、销售、传播岗位。“随着企业的发展，我现在越来越多地做一些授权。”许志华表示，自己也在培养一些新人。

　　调查

　　瑞士洛桑国际管理学院近年的一份报告称，世界范围内，80%以上的企业属于家族企业或带有家族企业的影子，世界500强企业中，有37%由家族所有或经营。

　　据统计，家族企业创造的价值目前占据美国GDP的50%，并为美国提供了50%的就业机会。

　　而据美国家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%。同时在这些家族企业中，不再是控股严密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。

　　即便是在美国，家族企业的传承也不容乐观，能够存活到第二代的占30%，到第三代还存在的只有12%，而能够传承到第四代及四代以后的仅为3%。

　　在19世纪末的美国，家族企业是主流，此时从公司治理结构来说，是家族主权或者说业主主权，老板就是经理。到了20世纪初，企业发展越来越大，职业经理人开始进入企业，但经理人资本主义带来的另外一个问题是企业无法控制，公司官僚主义盛行；到20世纪70年代，采取了管理层收购的方式，既激励了管理层，又让出资人方便监督控制。

　　目前我国内地有150多万家民营企业，至少80％以上为家族企业。在商贸流通领域，除了少数大型国企和外资企业，民营企业90%以上都是家族企业。

　　观察

　　从全球企业来看，虽然政治上早已不盛行“家天下”，但经济上“家天下”的情况仍比比皆是。据统计，在欧盟中，家族企业相当于全部企业的60％以上；《财富》500强企业的1／3都是家族控制的，或者有公司创始家族的成员参与。很多家族企业都表现甚好，远远超过了非家族管理同行的平均水平。

　　世界著名的汤普森金融咨询公司经过调查分析认为，“我爱我家”的信念是家族企业成功的最主要因素，也是使家族企业表现好于非家族企业的关键原因，这种信念体现在家族企业发展的方方面面。

　　维护家族团结和财富的共同愿望是家族企业能“同仇敌忾”、齐心协力的推动力。这种共同愿望是一般企业没有的东西。沃尔玛董事会成员约翰·沃顿说过，“沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产”。这种使命感和责任心是保证家族企业历久弥坚的内在因素之一。

　　因为多数家族企业领导人都是企业名副其实的“主人”，且希望将企业交给子女继承，因此他们会集中精力推动长期战略，而不是像职业经理人那样更关注下一个季度的业绩。

　　应该说家族企业的所有权和经营权合一，不仅降低了代理成本，而且使其反应迅速。另外，从管理的角度看，大凡成功的企业，都会有一个强有力的领导核心，只有这样才能适应市场的瞬息万变。有的企业由于政出多门，各行其是，不能形成一个拳头，而家族企业都有一位称之为“头家”的权威，这个权威由其辈分及德才决定，并且与企业的领导核心相统一。这样就能有效降低企业在经营中的决策成本以及增强执行力。

　　很多家族企业的领导常年战斗在第一线，他们对市场非常有感觉，能及时发现问题和把握市场机会，这往往是一些中规中矩的企业很难做到的。

　　家族企业也有自己的特有难题，就像葡萄牙谚语“富裕农民、贵族儿子、穷孙子”说的那样，全球家族企业普遍面临的最严重的问题就是——“富不过三代”。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上，很多小企业都基本是昙花一现。

　　在选“接班人”问题上，像李嘉诚等家族企业总是把有希望接班的“苗子”先送到最好的经济管理学院进修，再“发配”到基层去锤炼几年，这样经过长期的优中选优，很多家族继承人的经营头脑就相当精明。但没有几个家族企业能有这样的条件培养接班人，而一旦接班人条件不理想，问题就会凸显出来。

　　除了最重要的“接班”问题，家族企业本身还存在其他一些“痼疾”。

　　家族企业的所有权与经营权不分既是优点也是缺点。企业规模小的时候，维持家族经营模式显然更具效率，但企业一旦做大，最初起到积极作用的家族成员往往会在企业发展过程中形成干扰因素。

　　连锁企业大多从夫妻店起步，一开始对管理能力要求不是太高，但是，在发展壮大以后，家族领头人能否带领企业从一个胜利走向另一个胜利却很难说。近年来永乐、好又多等卖商的涌现也凸显了这一问题，很多连锁企业之所以最后把企业卖掉，就是因为在管理能力跟不上，最后只能卖掉。一项调查也表明，现在全球50%-80%的家族企业都面临着可持续发展问题。这也考验着以家族企业居多的中国连锁企业。