人永远是成功最具决定性的因素，任何行业都不例外。

　　但这一决定性的因素在零售行业却并不乐观。人才匮乏是行业一直存在的问题，也是制肘零售企业跨越式发展的切肤之痛。人才问题造成管理水平、技术水平低下，也导致许多商业企业在采购、仓储、运输、销售等分工与协作方面极为落后。与价格战、广告战、门店战、促销战等火爆的“前台”对战不同，人才争夺战更像是“一场没有硝烟的战争”。

　　这场“战争”，往小了说，决定着一家企业的兴衰成败；往大了说，决定着一个行业的未来。

　　金九银十，对于每个零售企业来说，这个时间段又是一年中的黄金招聘季节，从9月上旬起，各零售企业就又开始了大张旗鼓的招兵买马。“零售行业发展比较快，依靠现有的人才供应模式难以适应快速发展的要求，便早早地开始储备人才。”一位企业人力总监表示，近几年来快速消费品、零售等行业对人才的需求量一直很大。

　　上述人力总监正是点出了零售行业十几年来发展的一大困惑，中国零售行业的用人历程，也经历了几个独有的特殊阶段，从借助私人关系招人到大规模社会招聘，曾经的用人旧制已在零售战争中几近灰飞烟灭，而更高级的聘用职业经理人等方式，却在不断地走向成功。

　　门槛过低诟病

　　在全国各地的招聘会上，零售行业招聘收银员、前台、导购员时，明确要求是应届高校毕业生，大专以上学历，收银员必须相关专业毕业的现象已经不足为奇，而这些被看来中专甚至初中、高中生就可以胜任的工作，大专以上学历应聘的人却摩肩接踵，展台上一尺多厚的应聘简历很快就被应聘的大学生填完。这些现象在前几年是无法想象的。

　　在经营不错的一家知名零售企业中，其现任老总是从最低级的理货员、收银员做起，随着近30年的时间推移，他不断汲取零售知识并在现实中积攒经验，一步一个脚印，终于登上了这家企业的最高地位。但当自己回过头来时才发现，自己的学历还是高中水平，随即开始了不断地充电。

　　低门槛职业，高水平人才。这一切既源于突飞猛进的高校教育发展，也因不断扩张的零售行业竞争愈加激烈，2011年，中国普通高校毕业生的人数将创新高，预计达到650万。10年前，全国零售行业的店长数量仅有200名，20年后这一职位的需求数量猛增到近5万名。

　　零售企业的求贤若渴，主要在于开店步伐的加快。以华润万家为例，其今年计划开店数近400家，几乎日均开一店。家乐福虽然有关店现象，但整体上还是计划维持每年增长30家门店左右。部分零售企业还表示，二三线市场的投入在最近一两年将持续加大，对人才的需求将更加强烈。

　　中国人民大学教授黄国雄认为，上述现象意味着零售业已经受到高素质人才的关注，而高素质人才也使零售企业的竞争力在显著提升。高素质的员工可以通过细节为企业降低成本，带来新的盈利空间，也会更有效地利用经营要素，科学、合理地组合经营资源。

　　跳槽痼疾难治

　　市场铺大了，人才就成了香饽饽。中国零售市场的全面开放，给中国零售人才带来了新的发展机遇，但面对成熟的行业，却没有成熟的人才体系，零售业人才“物以稀为贵”的尴尬局面将长期存在，零售人员流动比例高达20%。

　　伴着国家对房地产调控的增强，商铺门面租金也受到了利好影响，各零售商家纷纷抄底开店，在湖南、江苏、浙江等地不断爆出动辄千人的招聘，百万年薪纳才的比比皆是，在人才供给不能保障的情况下，相互挖角亦成为企业间最现实的手段。

　　曾在沃尔玛服务14年的原高级营运总监张韧，于2008年9月跳槽到7天连锁酒店集团任首席运营官。2009年10月，曾在可口可乐公司工作10年的Scott Price出任沃尔玛执行副总裁及沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官。而自从沃尔玛原公关总监董玉国就职雀巢后，空缺3个月的职位后由原百事可乐中国公关总监李玲接替。

　　为充实自己的“智囊团”，区域零售企业甚至开始海外挖才。湖南步步高就曾从印度尼西亚最大的零售集团Matahari挖来12名外籍国际零售业精英。零售企业对管理人才的需求十分迫切，从外界寻求成熟的管理人才便是一种便捷的手段，北京、上海等地本土零售企业人才流失比例已经接近35%。

　　前程无忧首席人力资源专家冯丽娟认为，人才流动性大是普遍现象，但人才的过快流动对人才自身不利，不成熟的人才会盲目流动，到最后往往会毁了个人品牌，有的甚至被行业淘汰。而且过度的人才竞争也造成了人才对企业忠诚度不高，责任感不强等现象。

　　自我革命救赎

　　武汉中百便民超市连锁有限公司总经理范华平透露，每当有其他同行新店开业，就有自己的员工辞职，尤其以每年招聘的大学生和有经验的员工最为显著。虽然是自己培养的员工，但超市利润很小，不可能给出更高的薪金，面对这种现象他备感无奈。

　　没有现成的零售人才，企业自己便想起了办法。苏宁电器电器在大中专学生毕业前一年就正式启动了招聘计划，苏宁去年的“1200八期工程”招聘规模一次多达7000人，较前年的规模扩大了3.5倍。苏宁对招聘的员工作出职业规划在毕业2-3年成为企业中层的管理岗位，4-5年进入集团经理级的中高层管理岗位，未来成为企业管理接班人。

　　北京工商大学的教授洪涛分析，中国零售行业的竞争归根到底是人才的竞争，零售业的下一个10年，归根到底是新一代零售精英成长的10年，尽管行业人才争夺战刚刚打响，但战果必将空前。连锁行业中的高层和复合型人才都非常欠缺，以前大学生都不青睐于连锁经营行业，因此企业员工很难被公司培养出来，导致人才青黄不接。

　　“我们只能选择留住该留的人，放走该走的人。”北京京客隆超市一位负责人无奈表示，国内部分零售企业规模长期不扩大，大量中层经理不能得到提升和提薪，导致跳槽现象频发。企业过速发展会出现人才不足，而过慢则可能导致人才跳槽，进退两难。

　　行业专家认为，多数零售企业正在积极布局二三线城市，伴随而来的将是人才的激烈竞争，企业在二线城市派驻高管没有太大优势，因此挖角现象还将持续，集团总裁、集团财务总监、人力资源总监、店长等职位将继续火热，零售业人才未来的抢夺方向还是高级职业经理人和中层经理人，“虽然出现了唐骏的学历造假和国美的陈晓事件，但行业大趋势仍不会改变”。

　　案例

     如何激励挽留员工

　　每到年底，总有很多超市老总对于留人的事情头疼不已，从中可以看出多数超市非常重视人才机制并意识到了人才的重要性。

　　关键时期，超市管理者更应该把薪酬福利看作是一种投资，而非成本。员工有一种心理预期，总希望自己一年的劳动价值被认可而赋予物质奖励。对员工来说，被企业认可的衡量标准更多的是薪金及年终奖的发放，这是企业在年终所要做的最重要的一项工作。

　　无论是提供培训、提供免息住房贷款、协助解决家属就业、晋升新职位、提供家属同游计划等，只要方式对受者具有针对性，能够满足他们深层次的心理需求，就可以让所有接受的对象感受到企业对自己的肯定、感受个人工作的价值，从而激发巨大的工作热情，进而避免企业员工在年终时的轻易跳槽。

　　针对国内500名曾跳过槽的超市员工调查显示，其中30%员工认为企业内部管理混乱、工作职责不清，缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从所以离开；15%的员工因为企业处罚严重、工作压力大；25%的员工因为企业年终奖很少；另外，大约有30%的员工是因为觉得工作没有发展前途，看不到希望。

　　因此，只有企业真心尊重关心员工，体察其需求，帮助员工成长进步，给员工营造发挥自己才能的环境，企业才能留住人才，从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。同时，创造公平的竞争机制也是极为重要的，如招聘、绩效考评、薪酬体系、晋升机会、辞退以及离职时的公平。

　　打造全员学习、进步的企业氛围。一个企业，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多，所以，培训也是员工选择企业的一个优先的指标。在企业里，他能学到东西，看到希望，提升自己，才能长期工作下去。

　　让员工在企业找到归属感。让企业中的每一名员工，感觉自己是一个创业者而不是这个企业中一名匆匆过客。员工在企业中都想找到自己的价值，而这种价值有时候并非只是简单的绩效体现，更多的是管理者对其的认同。此外，对于多数员工来说，最需要的，就是企业为他们打造一个可充分施展才能的平台，并且要因材施教，为员工提供良好的个人职业规划，使员工能够在企业看到未来的成长空间。

　　总之，多数员工更希望自己的工作被赞许、被肯定、得到相应的回报。看着20%的同事风风光光，80%的员工就会心生愤懑，继而产生怠工、消极甚至跳槽的思想。以合适的方式关注大多数员工、以合适的策略激励大多数员工，企业必将获得强劲的成长动力。 （江海明）

　　“港式经理人”走俏京城

　　香港职业经理人不断充当着北京零售市场的“救火队员”。

　　因未达到集团高层的预期，位于王府井的乐天银泰百货在几个月前悄然“换帅”，改走“香港路线”。这是继东方新天地、北京apm之后，王府井商圈第三家由香港职业经理人操盘的商场。

　　其中，东方新天地通过10年的经营，已经成为北京商业地标之一，其目前由香港职业经理人蒋领峰运营。而东方新天地北侧的北京apm，隶属于香港新鸿基地产集团。该集团目前拥有中环ifc购物中心、观塘apm、沙田新城市广场等多个大型商场。

　　至此，拥有百货大楼、东安市场、乐天银泰百货、东方新天地等商场的王府井商圈，近半数大型商场都是由香港职业经理人“掌舵”。其实，王府井商圈只是香港零售团队越发活跃的一个缩影。目前，在北京市场门店数量较多、经营业绩较好的商业项目中，频现香港零售商的身影。

　　是什么原因让香港零售企业在北京市场“如鱼得水”？业内人士认为，在品牌日趋同质化的大背景下，商业企业最大的差异体现在服务层面，这恰恰是香港零售企业最大的特色和优势。国内的商业企业能够信任香港的职业经理人，就是希望其能将细腻的服务理念移植到内地企业中，从而将服务水平升级。

　　不过，香港的职业经理人也并非企业成功的万金油，华熙乐茂就在7月辞退了香港运营团队。在业内人士看来，商业企业在选择运营团队时，更应看重团队的从业经验，而非地域。

　　苏宁打造零售“黄埔军校”

　　苏宁电器自成立后，经历了一段略带粗放式的成长阶段，随后步入了精细化、专业化管理。将目光聚焦在大学应届毕业生上是苏宁的远见之一。

　　2002年10月，苏宁在全国范围招聘了1200名大学应届毕业生，并制订了专项人才梯队计划，成立“1200工程”项目组。      “1200工程”是苏宁内部规模最大、管理最规范、引进和培养人才最多的专项人才工程，为此，苏宁建立了从招聘选拔、轮岗实习、培训培养，到考核激励、晋升提拔的完善的制度和体系。

　　“1200员工”进入公司第一年内，苏宁会安排总部集训、终端轮岗、岗前培训等来着重培养他们的“激情、团队、执著”使之尽快融入苏宁；进入部门后，苏宁会安排部门进行一对一带教，使他们能明确自己的岗位职责，早日上岗；此外，苏宁坚持“自主培养、内部提拔”的原则，分层打造出色的企业接班人。

　　“1200工程”目前已实施了7期，共引进了11000多名高素质大学应届毕业生。作为企业中高层干部的重要来源，截至目前，部长级以上干部中“1200员工”达1190人，占同级别总人数的22%；其中46人走上大区、事业部、子公司总经理等高层岗位，480人担任部门负责人。

　　苏宁希望打造中国现代零售业“黄埔军校”，其内部已经明确制定了1200工程员工在毕业后2-3年成为企业中层管理岗位的中期目标，4-5年进入集团经理级中高层管理岗位的长期目标，以及未来成为企业管理接班人的远景目标。（吴晨光）

　　趋例

     可以差钱  不能差人

　　□  李   赟

　　零售企业现在不差钱，差的是人，这是近两年诸多行业人士嘴边经常挂着的一句话。人才话题总是处于零售渐进的风暴中心，不仅内资如此，这也是外资企业在中国经营遇到的首要挑战。

　　一般来讲，我国在人才市场上普遍紧缺的是两端人才，即高端人才和基层操作型技工人才，但零售业却截然不同，其最缺乏中间型人才，而中层人才就是指门店经理、大店部门经理以及集团各业务部门经理，这种现象颇有在未来几年进一步加剧的趋势。

　　连锁超市、专卖店、专业店、仓储店等新型业态发展起步较早，势头不错，在给流通领域带来了活力的同时，也储备了大量的相关人才。但随着资产重组和资源整合带来人才的需求新变化，复合型管理人才、营销策划人才等储备情况明显不足，低端劳动密集型人才储备较足，中高层经营管理人才普遍稀缺。

　　如何吸引好人才，培养好人才，留住好人才，是零售行业长盛不衰的话题。很显然，零售业的规模化发展在为业内人才提供无限机遇的同时，也对人才的能力结构、知识水平提出了全新的要求。许多原本瞧不上零售这一劳动密集型行业的人才开始向零售企业抛“绣球”，由此可见，零售业从业人员学历低的状况势必在未来几年得到根本改观，TESCO、物美、步步高等内外资零售商，近两年都在大量储备人才为将来做准备。

　　零售行业那个对人才粗放管理的时代已经过去，整个行业未来发展的趋势是走“高端”路线，而企业发展也要走精细化路线，这必将要求零售商建立完善的、有竞争力的整体薪酬策略，打造卓越的雇主品牌。同时还需妥善处理好人才与其职业规划的问题，以及教育程度高的员工与教育程度相对较低的员工在彼此融合与发展中的问题。

　　有关分析报告表明，目前零售业最为抢手的人才有店长、零售业的高级采购人才以及物流人才，另外是懂得店面管理的人才。属于高级人才行列的店长职位，必须具备较强的领导能力、组织协调能力、谈判能力、应变能力和公关能力，但这方面的本土优秀人才还不多。

　　不可忽略的还有网络平台，有相关经验的零售人才届时必然会成为商家竞相争夺的对象，而“具备网络零售经验”也会是未来零售行业人才具有含金量的重要指标。

　　但是目前，很多电子商务人才在被“抢到”零售企业后，却与传统零售企业的管理者，在管理思路和经营思路上存在着一定的差异，导致这类人才很难与企业目前的团队相融入，造成一定的资源浪费。所以企业的管理者还要广开思路，去挖掘人才的潜能，发挥其最大优势。

　　物联网成为未来发展的趋势，那么零售商势必要利用科技手段，更快地搜集商品的固态指标和动态指标，从而提取出引爆利润点的信息策略，这方面的专业人才势必会有需求量上的井喷。