（接上版）

　　可惜，并非所有客户都是上帝，把资源消耗在每个客户身上的做法并不经济。有研究发现，顶部20%的顾客创造了80%的利润，但其中一半的利润被剩下80%的非盈利顾客损耗掉了。对超市而言，第一类是最有消费力的，第二类是散客，第三类是贪便宜偶尔光顾的顾客。

　　以往做促销，促销对象是所有顾客，所有优惠平均分到所有顾客身上，这并不合理。零售商在不该投放的人群中浪费了大量的营销资源：有些顾客，卖场不告诉他有特价也会天天来看有无促销；而消费能力很强的顾客对这些并不感兴趣，他们希望看到他们感兴趣的促销，却没等到DM。

　　零售企业最重要的资源不是商品，而是顾客。如今，随着80、90后消费能力的提升，他们的购置力、购置认识、购置话语权正在影响着零售企业的营销战略。若失去这个消费者群体，企业必定失去未来市场。深入了解他们的购置特征，有针对性地施行营销战略，对于任何一家企业抢占将来市场都具有十分重要的意义。

　　过去众多零售卖场抄袭对手招数，虽然可以挣钱，但不会成为市场第一。有一天当企业决定，放弃跟随市场，而是追随自己的顾客，并积极努力让顾客追随自己。当企业把眼睛从商品转向顾客，一片新的天空就会打开。

　　趋势 

     未来零售商的两种模式

　　美国西北大学凯洛格商学院教授、整合营销创始人唐·舒尔茨曾预言：“零售商未来的成功模式只有两种。一种是沃尔玛模式，即通过提高供应链效率，挤压上下游成本，以价格和地理位置作为主要竞争力；另一种是Tesco模式，即通过对客户的了解和良好的客户关系，将客户忠诚计划作为企业的核心竞争力。没有任何中间路线。”

　　不简单的折扣卡

　　国内很多零售企业的积分计划章程非常繁琐，积分规则很复杂，消费者往往花很长时间也不明白具体积分方法。还有很多企业推出的忠诚计划奖励非常不实惠，看上去奖金数额很高，但是却很难兑换。这些情况造成了消费者根本不清楚自己的积分状态，也不热衷于累计和兑换，成为了忠诚计划的“死用户”。而Tesco在会员卡方面下足了功夫，Tesco的“俱乐部卡”也不是简单的折扣卡。

　　消费代金券

　　“俱乐部卡”的积分规则十分简单，客户可以从他们在Tesco消费的数额中得到1％的奖励，每隔一段时间，Tesco就会将客户累计到的奖金换成“消费代金券”，邮寄到消费者家中。这种方便实惠的积分卡吸引了很多家庭的兴趣，据Tesco公司的统计，“俱乐部卡”推出的前6个月，在没有任何广告宣传的情况下，就意外取得了17％左右的“客户自发使用率”的成绩。

　　顾客数据库

　　在sainsbury 、Asda 等连锁超市也相继推出类似的累计积分计划以后，Tesco并没有陷入和它们打价格战、加大客户返还奖励等误区之中。Tesco通过客户在付款时出示“俱乐部卡”，掌握了大量详实的客户购买习惯数据，了解了每个客户每次采购的总量，主要偏爱哪类产品、产品使用的频率等。Tesco高层曾表示说：“Tesco拥有英国最好、最准确的消费者数据库，我们知道有多少英国家庭每个星期花12英镑买水果，知道哪个家庭喜欢香蕉，哪个家庭爱吃菠萝。”

　　在英国，有35％的家庭加人了Tesco“俱乐部卡”计划。据统计，有400万家庭每隔3个月就会查看一次他们的“俱乐部卡”积分，然后冲到超市，像过圣诞节一样疯狂采购一番。

　　利基俱乐部

　　通过软件分析，Tesco将这些客户划分成了10多个不同的“利基俱乐部”, 比如单身男人的“足球俱乐部”、年轻母亲的“妈妈俱乐部”等。“俱乐部卡”的营销人员为这十几个“分类俱乐部”制作了不同版本的“俱乐部卡杂志”，刊登最吸引他们的促销信息和其他一些他们关注的话题。一些本地的Tesco连锁店甚至还在当地为不同俱乐部的成员组织了各种活动。

　　有效的成本控制

　　Tesco要维持一个拥有1000万以上会员的俱乐部，而且是以现金返还为主要奖励方法，还要为不同“利基俱乐部”成员提供量身定做的促销活动，这其中的日常管理和营销沟通非常繁杂。如果不进行有效的成本控制，Tesco肯定会陷人自己设计的成本泥潭中。

　　据Tesco自己的统计，“俱乐部卡”每年返还给客户的折扣大约为1.5亿英镑，10年来共为此付出了10亿英镑的代价。因此，Tesco总结出了一整套成本控制方法。

　　直邮信函代替电视广告

　　首先，Tesco几乎从来不使用电视等大众媒介来推广“俱乐部卡”。Tesco高层解释：“Tesco以前是电视媒体的主要广告商之一，但是后来我们通过调查发现，直接给客户寄信，信息到达率更高，更能引起消费者的注意。

　　而且，很多消费者认为，定期收到一些大公司的沟通信件，让他们的社会地位有被抬高了的感觉。在英国这个有限的市场里，Tesco的市场目标不可能是赢得更多的消费者，而是怎样增加单个消费者的价值，所以直接和消费者建立联系，既便宜又有效。”

　　与供应商联手促销

　　为了更好地控制成本，Tesco还经常和供应商联手促销，作为返还给消费者的奖励，把维系忠诚计划的成本转移到了供应商身上。

　　由于Tesco这种按照消费者购买习惯细分市场的“利基俱乐部”数据库，内容真实详细，促销非常具有针对性，所以供应商十分愿意参加这样的促销活动，提高品牌知名度，加强与消费者的关系。与沃尔玛强迫供应商降价促销相比，供应商基本上都是自愿与Tesco联手，实现了共赢。

　　长久地留住顾客

　　Tesco采用的是与航空公司类似的“常旅客计划”，奖励经常到超市购物且达到一定量的消费者。在有选择的情况下，消费者倾向于选择自己持有“会员卡”的超市，以便获得各种奖励。      这种积分计划在一定程度上可达到转换成本的效果，因为一旦消费者转换到另一家超市，以前的积分可能就被放弃或者被推迟兑现了，从而产生了转换成本。Tesco超市正是以此类忠诚计划建立了企业的核心竞争力。

　　Tesco赢得客户忠诚度的“杀手锏”就是利用细分的消费者数据来设立了Tesco的“利基俱乐部”。

　　“俱乐部卡”设计者介绍道：“Tesco将超市中客户经常购买的商品分为50个类别，每个类别和消费者的一种生活习惯和家庭特征相对应，如奶粉、尿片等类别代表年轻父母，水果、蔬菜类别代表健康的生活习惯。然后，通过收银员扫描每个客户购买的商品得到大量的统计数据。系统运行了6个月后，Tesco的数据库成功地细分出了13个利基俱乐部”。

　　Tesco赢得客户忠诚度的另一个重要原因是关注客户的特别需求，不断推出新的优惠和服务。例如，Tesco为女性购物者和对健康很在意的消费者，特别推出了“瘦身购物车”。

　　这种推车装有设定阻力的装置，使用者可自主决定推车时的吃力程度，阻力越大，消耗的卡路里就越多。手推车上还装有仪器，可测量使用者的脉搏、推车速度与时间，并显示出推车者消耗的热量。Tesco发言人称，这种“瘦身购物车”造价是普通推车的7 倍，但受到了目标群体的热烈欢迎。(王建成）

　　案例  

      购物小票的大学问

　　在超市办公会议上，经常会听到管理层抱怨：“现在的顾客越来越刁了，我们做那么大幅度的让利都快跌成负毛利了，可客流和销售的提升还是像蜗牛一样……现在的顾客真是越来越难伺候了啊！”

　　在超市现场，经常会听到有顾客抱怨：“哎，我要的不特价，特价的都不是我要的……早知道这样，还不如去隔壁超市买了算了，还可以少跑点路省点力气！”

　　问题：DM已成昨日黄花

　　顾客的眼睛是雪亮的，超市营销面临升级之痛：面对所有顾客都是一样的DM，一样的促销，大锅饭的促销方式带来的不只是阵痛……

　　DM作为最为常用的促销方式，很多超市经理人已形成思维定势，“销售业绩下滑？年节要到了？竞争对手开新店啦？门店客流下滑啦？”怎么办？做DM做惊爆价啊，把客流拉过来把销售做起来！

　　然而，现实是残酷的，经过对数十家超市购物小票分析发现：

　　其一：超市中50%以上的顾客对DM商品不感兴趣（他们的购物小票不含DM商品）。简而言之，就是DM最多只能覆盖到45%的顾客，对DM不感兴趣或没收到没看到DM的顾客占了55%左右。毕竟DM无论如何也不能做到100%的覆盖率，总会有很多顾客看不到。怎么办？

　　其二：DM促销、惊爆价促销、卖场促销等，具有一个“先天的软肋”：带来的更多是一次性客流——“当次客流”。那么“下次客流”还能怎么办？DM用来比价用完之后就扔了，顾客买了DM、买了惊爆价商品之后，可能还是几个月只来1次，又该怎么办？

　　其三：纸质的DM需要图文并茂，且不说其到底有百分之多少被浪费被飘在大街上作为废纸，单考虑其印刷成本，一家超市的DM印花等费用一年就得花十几万，这又该怎么办？

　　其四：考虑到DM的印刷成本和时间问题，许多超市的DM有效期为半个月左右。计划没有变化快，面对竞争店时不时冒出的“惊爆促销”、又如何实现“随需应变”，把时段促销、针对一类顾客群的促销等灵活营销提案马上付诸实施呢？

　　广受推崇的DM背后暴露出的一个个疑问，我们应该怎么办？

　　对策：变单品管理为单客经营

　　如今，超市营销已从传统的以产品为中心的4P，升级为以消费者为中心的4C。超市经营上，也已形成了一个管理上的共识：“从赢在商品到赢在顾客，从单品管理到单客管理，从品类管理到客类管理”。具体来说，单品管理是商品管理，管理的是商品进销存；单客管理是顾客管理，管理的是顾客个性化需求。

　　当前，超市营销常被打上价格战、促销同质化的烙印，那么超市行业如何通过挖掘顾客需求，做好细分营销呢？

　　方案

     小票底部个性化优惠券

　　如何“随需应变“？

　　靠的是数据和精准营销管理体系支撑。只是数据的主体是顾客的购物小票，而不是大家平时熟悉的单品进销存。因为进销存数据是管单品的，而购物小票（购物篮）代表的是顾客整体需求。资料表明，美国95%以上的零售商已使用赠送优惠券的办法，而且有2/3的美国顾客在日常购物活动中使用优惠券，其影响力可见一斑。

　　方案1：

　　针对不同客层，随需应变设置不同优惠券，提升销售业绩。

　　例如，根据顾客客单、时段等不同，小票底部出“下次有效”的个性化优惠券。超市的惊爆商品，除了用来做“惊爆价促销、DM”之外，还可以用来吸引“回头客流”。通过小票底部“下次有效优惠券”的方式，把它变成“吸引回头客流”的“磁石商品”。这样，DM为超市带来了“当次客流”，而小票底部的“下次有效优惠券”，超市其实花很少的钱，就可以大幅提升回头率。

　　方案2：

　　根据顾客所购买商品不同，小票底部个性化关联商品优惠券。

　　例如：

　　针对奶粉的顾客，出现尿布等的促销信息；

　　针对牛奶的顾客，出现面包的优惠券和促销信息；

　　针对没有购买DM商品的顾客，出现“下次有效”的额外折扣券等；

　　……

　　从而提升客单、客数和忠诚度。

　　除了小票底部个性化优惠信息，超市还可以把顾客的购买历史和会员资料结合，从而优化会员体系，追踪会员消费，然后融合小票优惠券、短信平台、个性化俱乐部、厂商合作客类管理等，实现从单品管理到单客管理，品类管理到客类管理的升级，从而塑造超市差异化核心竞争力。(王磊）

　　观察 

     我们的差距在哪里？

　　Tesco的“俱乐部卡”现在被很多海外商业媒体评价为“最善于使用顾客数据库的忠诚计划”和“最健康、最有价值的忠诚计划”，Tesco也赢得了“忠诚教父”的美誉。自从全面推出俱乐部卡计划以来，Tesco已经成功地把大多数的普通顾客召集到俱乐部卡中——在Tesco消费的每5英镑中大约有4英镑可以确认是俱乐部卡持卡人的消费。 

　　中国本土零售企业也搞忠诚计划，也推行会员卡，可是没有一家敢说自己的这项举措被顾客普遍接受的。对比Tesco，我们的主要差距在哪里呢？ 

　　观念上

　　对顾客没有真正重视

　　技术手段、消费环境等因素或许不能忽视，但忠诚计划成败的关键还在于对顾客的真正重视与否上——不仅是顾客对商家的忠诚，商家更要对顾客忠诚。有了这个核心，其他所有行为的改进都不过是它的表现形式而已。 

　　Tesco的经营理念是“为顾客创造价值”，在行动中它也确实这样做而且做到了，俱乐部卡的推出是为未来更好地了解顾客，然后加深与顾客的联系。所以对于顾客来说，Tesco是他们自己的Tesco，由此大大提高了顾客的情感转换成本（其中包括个人情感和品牌情感）。相比之下，我们那些实施忠诚计划的零售商，又有多少真正尊重顾客，并以顾客价值为营销的出发点呢？按照对等原则，你不把顾客放在心上，顾客当然也谈不上要对你忠诚。本土商家可能也掌握了自己顾客的一些情况，但只是把这些数据当作一个工具，以向顾客推销更多的东西。在投机心理的怂恿下，他们不惜打着忠诚营销的幌子，耍弄各种小聪明，试图把更多的顾客“忽悠”进来。

　　返券是我们最常见的一个花招，比如商家说买100返100，先不论他们对返券日期、适用商品的限制，价格的猫腻就让顾客“雾里看花”：平常99元的东西，现标199；平常199，现标399，依此类推……就算你使用现金券，也占不到半点便宜。没有人愿意被愚弄，也没有人那么容易被愚弄，最后这样的忠诚计划就成了零售商们的泥沼，欲罢不能。 

　　忠诚营销是一个战略，而非临时的促销手段。如果商家不弄清投入与回报的因果关系，不能在心态上摆正自己与顾客的位置，仍然急功近利地去推行所谓的忠诚计划，最后吃亏的只能是自己。 

　　行动上

　　故步自封、不思进取 

　　源于对顾客发自内心的忠诚，Tesco对俱乐部卡数据进行了深度分析、利用，这种数据挖掘技术甚至把沃尔玛也比了下去。

　　“沃尔玛是个了不起的采购者，而Tesco是个了不起的销售者。”在充分了解顾客的基础上，Tesco相对原来的零售业忠诚营销进行了持续的革新：简化积分规则，对会员分门别类，突出最有价值顾客，拓展相关新业务，有效降低成本，将回报持之以恒……这一系列行动之后，Tesco与其他大超市拉开了距离，并真正赢得了顾客的忠诚与尊重。 

　　而在目前本土零售商的理解中，忠诚营销可能就是给顾客提供价格上的实惠，然后吸引他们重复光临；而不是努力加强与顾客的沟通，更好地满足其需要，从而赢得顾客的信赖与垂顾。观念上的认识不足导致了他们行动上的懈怠，所以我们不难看到，在本土零售商推出的忠诚计划中，他们收集姓名、地址、年龄等最浅层的信息，以用作邮寄促销函件的依据，对顾客的消费形态、消费心理则几乎一无所知。而零售商们似乎也没这个兴趣。

　　对顾客的无知，导致了本土忠诚营销模式的千篇一律——大都逃不开价格折扣、会员卡积分这两种。而其内容也基本谈不上什么针对性与差异性，一般顾客与核心顾客的回报除了折扣并没有太大的区别，最后的落脚点无非是告诉顾客“来吧，我给你省钱”，所谓的忠诚营销某种意义上变成了一种贿赂。没有任何个性、任何新意的忠诚计划，自然难以对顾客产生吸引力。 

　　还有些零售商对忠诚计划可能遇到的困难预期不足，凭一股热情仓促上马。结果空有一个忠诚计划的架子，实际运行中漏洞频频，要么会员卡积分被遗漏，要么回报无故被延迟或减少，要么就是规则过于复杂让顾客无所适从。久而久之，顾客对忠诚计划就产生了无所谓的心理，即使手里有会员卡也不愿拿出来了。

　　商家吸引顾客的初衷不能达到，原来的投入也付诸东流，结果挫伤了这些零售商推广的积极性，忠诚计划变成食之无味、弃之可惜的鸡肋，就更不用说去改进、创新了。

　　随着市场竞争日趋激烈，顾客的选择性进一步加强，忠诚营销被越来越多的商家用作树起竞争壁垒的手段。“忠诚教父”Tesco的实践再次提醒我们，不去盲从跟随市场领导者，而是去满足顾客需求并持之以恒地保持对他们的尊重，那你就成功了。    

　　（零售专家  爱成）