怎样培训企业店长队伍中的特种兵呢？或者说如何将我们现有的店长队伍训练成特种兵？首先需要分析下目前零售企业制约店长素质提升的因素有哪些。

　　制约提升因素

　　从店长成长的外部因素来看，有企业文化、企业人力资源政策、企业运营管理模式等因素的影响。企业文化包括经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度等，很显然企业文化对于店长的影响是总体性的、是长远的。

　　而企业的人力资源政策则对店长素质的提升有直接影响，如果企业的薪酬待遇在市场上没有竞争力（当然这种薪酬的竞争力也是长短期结合的），那么就只能招到中下水平的人才。如果一个企业的人才起点就比别的企业低的话，后期要赶上将很难。

　　至于企业的运营管理模式对于店长的影响就更为直接，如果在一个企业中只有自上而下的指令，没有自下而上的民意民情的上传，那么这种模式只能培养机器人甚至是没有脑袋的机器人，如果一个企业只强调长官意志，而不能接纳并融合部属智慧的话，下属的积极性必然是有所保留的，下属潜能的开发也自然会受到限制。

　　企业内部其实也有一种亚文化在制约着店长。店长助理们通过内部传帮带式的培训快速地成长，一般来说，如果领导与被领导之间的资历、能力水平差距越大（在可接受的范围内），此时根据管理心理学来判断，领导培养下属的欲望会越强，但是如果两者之间的资历、水平比较接近的话，就会较多地出现排斥心理，此时要求上级能够毫无保留地教下属，是相当有难度的。 

　　明确提升的方向

　　企业必须树立以人为本的思想理念。

　　员工来企业并不只是干活拿薪水的，他们还有自己全面发展的考虑。企业只有树立对员工成长负责的理念，让每一个员工除了能够拿一份养家糊口的工资之外，还能够在自己的职业资本的“银行”中不断地存入本钱，使得自己日后能够不断地从这些本钱中得到丰厚的利息，这种职业资本就会成为员工的成长财富。 

　　树立管理即培训的意识。

　　管理别人其实就是一个指导培训别人的过程，只有做到让下属明白要做什么，还能够让其明白为什么要这样做，怎样做才能够做得更好，这样部属才能够更快地成长。在对管理即培训的理解中也有两种状态，一种是工作做到哪，我就讲到哪，不管它是否有系统性；另一种是比较系统地去规划要培训哪些东西，每一阶段需要培训到什么程度，每一次的培训内容之间如何衔接，就像一个教练要培训一个徒弟那样富有章法，才能够帮助下属快速成长。 

　　有效的激励也是必不可少的提升店长素质的手段。

　　这种激励既包括平常的日常检查中对于店长所取得的进步的肯定，也包括在每个年度、季度对于店长的能力和绩效的科学考评。人都是有惰性的，每个人最大的敌人都是自己，是自己的自满和惰性，而有效的激励既是对自满的及时警醒，也是对惰性非常有力的鞭策。 

　　企业应该建立一个严密的内部培训制度，如在沃尔玛要成为一名合格的店长，必须在公司内部网上学习72，门课，然后像交通法规的考试那样每门课的网上考试成绩都必须达到90分以上才算通过。此外，他们还针对员工的入职、晋升、转岗等有一系列的培训，门店中的每一个中高层管理干部除了自己要接受培训之外，每年还有一定课时的登台授课的任务，目的也是确保企业的经验不只是停留在某几位员工的身上，而是能够在内部积淀下来，很好地传承下去。

　　借力提升的举措

　　当企业的管理干部都因工作过于繁忙而无暇准备培训材料对下属进行培训时，或者企业内部的管理干部确实分析表达能力不够，难以做到对下属人员的比较高质量的培训，那么此时委托外部培训力量来有效提升店长的素质也是很不错的选择。 

　　不过，企业在进行店长培训时一定要设法突破“听听激动、想想感动、回去就是没行动”的培训无效论的魔咒。

　　所以选择培训效果高的培训方式尤为重要，培训效果好其实就是培训以后沉淀在学员身上的东西要多，学员将老师教的东西应用在自身工作环境上的多，用所学的东西来解决的实际问题多。如果培训师能够通过各种方式和手段实现这三多的话，那么这种培训就一定会是高效的培训。 

　　在培训之前非常系统地了解学员的需求、学员所处工作环境的特点（即使是同样的工作岗位，因不同的企业文化及企业经营环境的影响，工作环境还是有很大的不同的，特别是对于店长层面）、企业对学员的期待、企业的人力资源政策等。

　　了解了这些需求再制定有针对性的培训课件进行生动活泼的、启迪学员思维的培训，然后在培训以后跟踪学员对于学习点的理解与转化情况，并让学员自己总结、培训师进行画龙点睛般的点评，如此必能推动店长能力的不断提升，也推动着学员能力素质的不断提升。

　　当没有执行培训效果转化情况跟踪的时候，由于原先的工作惯性、人的惰性以及企业的文化惰性，都会把培训师教给学员的一些新理念、新方法、新技术给埋没了。只有通过及时有效的跟踪才可能克服这些惰性，推动学员将学习点转化为自己的新式武器，从而提升自身的素质及工作绩效。（作者系上海尚益企业管理咨询有限公司总经理）

　　策略——沃尔玛货架上的“秘密”

　　越接近终端消费群体，消费者服务就越显重要，超市正是最讲究这种服务的行业之一。

　　沃尔玛管理层运用“主动管理”的方法贴近消费者，各种反馈信息成为决定其店面规划的重要依据。

　　中西有别：中外结合不如中国特色

　　沃尔玛最大的特点就是善于总结和学习。在美国沃尔玛超市里，清洁用品、纸品和个人护理用品都是分区陈列，但在中国，沃尔玛发现消费者“买完了纸品要买肥皂，买完肥皂则自然而然要买香皂”，于是这3个品类就按中国消费者习惯放在了一起。

　　同样，在熟食部，沃尔玛摒弃了最初“中外结合”的组合方法，多次调整结构，逐渐增加卤、辣、烤等各种口味的热熟食以及冻熟食等中国消费者喜欢的食品，并密切留意这些品种的销售情况，以便进一步调整。

　　现在，沃尔玛已经能够根据整个中国各地区消费者口味的区别来安排熟食销售。

　　南北存异：从一致性到差别化

　　中国地域广阔，消费者习惯复杂多样。虽然沃尔玛的绝大部分管理层都来自当地，但就某个具体商品而言，常识与经验仍比不上实践得来的消费情报，因此沃尔玛每年都会召集营运部、采购部等各个部门审慎商讨，重新调整商品陈列方式。

　　通过长期观察，营运部发现，南方人偏爱新鲜水果，北方的消费者喜欢将水果罐头作为礼品，于是沃尔玛迅速将北方的水果罐头货架添加到6至10组，打破了全国都是放置两到三组罐头货架的一贯模式。

　　雅俗共展：向菜市场学习经验

　　在沃尔玛的中国门店，不仅有精美的商品货架，许多店面中还会圈出一块地方设计安装偌大一个鱼池，这种独具中国特色的做法就是沃尔玛人在菜市场看见中国小贩捞鱼、抓鱼、买卖新鲜甲鱼的“壮观”场面后总结出的经验。

　　与消费者多年的来往和观察使沃尔玛已经总结出了一套如何在开店时尽可能“一步到位”以降低成本的“秘诀”，逛菜市场就是诀窍之一。

　　每到一个全新的市场选址时，沃尔玛人必做的功课就是去菜市场琢磨当地人选购生鲜食品的特定习惯是什么，很多货架的设计都学习当地菜市场。沃尔玛人乐于在传统菜市场和竞争对手那里“取经”，店面的陈设呈现出来的就是他们学习和借鉴的结果。

（杨磊）

　　分析——店长巡店看什么

　　关于如何巡店，大部分资历稍高的店长都会说自己已经很有经验，每天只要在店里，最重要的事情就是巡店，如果是大卖场的话，楼上楼下一圈转下来，少则半天，多则接近一天。这既让我们感觉店长巡店的重要性，同时也让我意识到，同样是巡店，会巡的与不会巡的、巡得好或差将会有非常大差别。

　　很多店长都把巡店当做一种享受。确实，站在自己的店里，面对至少几十名甚至数百名员工，看着大家毕恭毕敬的模样，感觉自己才真正像一名将军，才像一个主人，抱有这种心态的人大多是巡店时呼来唤去：

　　“这个地方不行要给我整改”、“这个地方我都讲了几遍了，怎么还是这样？”后面的处长、课长们跟着一个个点头：“是是是，马上改、马上改”，于是这些处长、课长们一扭头：“某某某，跟你讲了多少遍了，让你那样，你偏偏这样，你是不是不想干了，快给我动手改过来。”

　　凡是处于这种领导情境中的店长们，工作干得都很累，因为每件事都要自己亲自去推动才推得动，离了他这个店简直就是不转了，这些店长在累的同时似乎也挺享受这种幻觉——好像这家店离开了他就真的转不动似的，其实地球离了谁照样转，而且是十之八九会转得更好。

　　如果这家店目前离开了这位店长转不动的话，那是因为他还是店长，他在这个位上，别人怎么好意思发号施令，无人发号施令怎么会转得起来。但是你真的离开了，换个人马上比你更会发号施令，所以想以此来证明自己对于这家店很有价值、很有地位的人，想法是很幼稚的、愚蠢的。

　　店长巡店的重点其实不应该在现场解决问题上，因为那应该是早已解决的，否则还要那些处长课长们干什么？店长应该把眼光放在异常上，应该放在明天和后天的事情上，店长只有把空间留给下面的人，下面的人才会有积极性，而留给下面的人一定是规范内的事情，这样就可控了。

　　此外，在店长巡店中，对顾客的关注和对竞争对手的关注应该占据店长巡店工作分量的一半以上。因为这些工作大多是例外的，而且需要一个人的综合判断能力才可以得出清晰准确的结论，但是非常遗憾的是，有不少内资门店的店长，这两块在其整个巡店中所占的分量连5%都不到，他们整个就是围着磨打转的一头毛驴，从来就很少抬头看看外面的世界，这实在是令人遗憾。

（黄岩）

　　漫谈——店长的威信在哪儿？

　　□   严建平

　　新任店长刚来，员工们总喜欢拿原来的店长与新店长做对比。说原来的店长怎么好，现在的店长管理风格怎么不好，说原来的店长一点架子也没有，新来的店长面无表情，说原来的店长如何没有脾气，没有架子，对员工亲和有加，但管理有些弱不禁风，说某某店长冷若冰霜，只要到卖场走一圈，员工立即肃然起敬。

　　我们在此不说员工的看法与评价很片面、很直观，但作为店长，门店的经营与管理不仅是一种技能，更是一门艺术，文化背景、环境因素、性格差异等综合因素造就了门店店长不同的处事之道与管理风格，但作为门店店长如何改变威信不足的尴尬局面？如何避免威信过度影响团队建设与人际交住？

　　企业在运营过程中，店长这个职务不仅是硬权力的体现，更是软实力的表现。某些店长试图通过公司任命的硬权力拿起店长职务的大棒，建立一种让人望而生畏、不计手段的冷血杀手形象，那不是店长威信的终极体现，威信是店长在门店经营管理过程中人格、性情、技能、价值观的综合表现。它需要以下方面来树立与保证：

　　坚守承诺，说一不二。说到一定做到，绝不信口开河，让下属明白你是个说话算数，兑现承诺的店长，对工作中发生的失误是店长本人造成的，绝不推卸责任，让下属明白你是个敢于认错，勇于承担责任的店长。

　　奖罚分明，从不带感情色彩与个性成分，对下属没有完成的任务或达到的要求，绝不迁就、不纵容。下属犯错，要当机立断，严格处理，不能人情化情绪化处理；充分授权，抓主要部门负责人，形成问责制，制定处罚标准与工作进度跟踪表。

　　作风正派，要求严谨。在个人出勤、个人形象、个人交往上避免犯一些低级错误，让人抓住把柄与效仿，甚至让下属议论纷纷。专业技能过硬，经验丰富。常利用日常讨论、培训、周会让下属明白你是一个无可挑剔的能手。精于目标管理，会给下属设绩效标准，针对进度支持与鼓励结合。注重下属的感受与面子，即使是下属做得很糟糕，注重沟通技巧，不能当众训斥与责骂，以单独谈话与沟通为最佳。

　　总之，威信是店长在经营与管理过程中能力的体现，是管理艺术的升华，既有刚性的管制又有柔性的顺理。综上所述，希望能给成长中的店长一些建议与帮助，让店长重拾信心，找回真正属于自己的尊严与威信。

（作者系福建漳州百货有限公司店总）

　　手记——完成目标的智慧

　　□  于树中

　　在1986年的北京国际马拉松比赛中，日本运动员儿玉泰介战胜了身体条件优异、速度耐力出众、天生擅长奔跑的非洲运动员，夺得冠军。媒体采访他：“你夺冠靠的是什么？”他说：“靠的是智慧。”由于他长得又黑而且个子还不高，媒体都认为他是靠运气，并且发表文章来讽刺他。

　　但是这个日本运动员在另一届运动会上又夺冠了，媒体还是问了他同样的问题，他也还是给出了同样的回答。媒体这次没有嘲笑他，而是感到非常好奇，不明白他所说的“智慧”是什么。直到这位运动员出了一本传记后才明白，原来这位马拉松运动员在每次参加比赛之前都会去实地考察比赛路线，并且把沿途的一些标志性建筑物记下来。

　　在比赛中，这位马拉松运动员把每两个标志性建筑物之间的距离当作是一次冲刺，他不断地完成这些短暂的冲刺，以至于用最快的速度完成了整段马拉松比赛路程的冲刺。

　　其实，我们公司各部门的干部员工和店铺的广大店长，也要像这位马拉松运动员一样，把自己的外联和销售指标进行分解，并通过制定激励措施，在设定的时间内，一个目标一个目标地击破，最后就能快速而又高效地达成总体目标。

　　例如：公司各事业部要把外联指标分解到每个门店，店长根据员工所承担的职责分配给每一个员工，把外联考核日作为倒计时，把中秋和国庆两个节日作为冲刺业绩的重要节点，根据时间节点规定完成时限，把店铺的总任务和每个人的分配任务分解到每个工作日，制定好每天的工作计划，签订承诺书，让每名员工行动起来，主动出击，通过走访自己的亲朋好友、拜访店铺周围商圈，参加招投标会、请老客户推荐新客户等方法和措施，全员出动跑外联。各部门和各店长每天都要进行追踪和考核，把总目标分解成小目标，一段一段地去完成，这样外联一定会取得非常好的成绩，目标一定会达成。

　　另外，通过门店长期的销售数据分析得出，店铺业绩的大幅提升，每每都在中秋和春节外联销售期间体现得尤为明显，这个时间把外联和店铺业绩冲上去了，门店的整体经营能力就会得到大幅提升。这缘于外联期间的商圈拜访，以及大客户的销售给店铺提升了知名度，拉来了人气，吸引了更多的人来店铺消费。

（作者系河北国大连锁商业有限公司总经理）

　　技巧——给特价促销一个理由

　　特价促销要有一个合理的说词，巧立名目找一个合适的理由来诠释为什么要降价，不能让消费者认为是商品滞销卖不出去，或质量不好才降价销售。例如：重大节日让利酬宾、商家庆典活动促销特价(如新店开张、开业周年庆等)、特殊原因促销活动(如超市内部装修、商场调整经营方式等）。另外，即使降价,也应尽量使用“折扣优惠价”、“商品限购特卖”、“限时特价让利酬宾”等，给人较好印象。

　　促销前期应做详细操作方案，小心不使信息外传，执行前应安排好责任人，并进行培训，做好过程跟进，对出现的问题及时解决，方能收到预期效果。

　　特价促销首先要取信于消费者，信誉好的商场做任何促销活动顾客都信得过,信誉不好的商场顾客对特价活动会产生怀疑或抵触，所以在不同的终端做同样的活动有时效果会大不相同。

　　在经济环境较好的时候，特价促销力度小一点也能收到一定的效果，但当经济环境较差，消费者购买能力下降时，特促销价幅度太小，在10%以下时,几乎起不到什么效果。根据经验，特价幅度要在10%到20%的范围内，才会产生明显的促销效果。但特价幅度超过30%以上时，必须有一个足够的理由说明，否则消费者会怀疑这是假冒伪劣商品或是残次品，反而不敢购买，给产品带来负面影响。

　　在一家商场同类产品少数几种做较大力度的特价销售，比很多个品种小幅度促销效果好。知名度高、市场占有率高的产品做特价的促销效果好，知名度低、市场占有率低的产品特价促销效果差。遇经济危机时，人们的收入下降影响购买力，因此，二三线品牌商品在大力度促销时会被选择消费。

　　向消费者传递促销信息时有很多种办法，把活动信息直接发布在商品上，最能吸引消费者立刻购买。因为消费者不但一眼能看到促销额度，节省金额，同时能看到特价商品。相互比较，立刻就能作出是否购买的决定。若有DM海报，应在商品信息处用红色油笔画圈，用直观的方式告诉消费者产品和信息的准确位置。

　　在特价标签或海报上注明特价前后两种价格的对比，或标明降价金额、幅度。把活动前后的两种价格标明在海报上，以证明特价促销的真实性。

　　争取供应商全方位支持。要充分利用特价促销的有利条件，向供应商要支持，如：提供DM海报赞助、特殊陈列位置费用、门口POP广宣费，或在卖场内的较好位置布置特价促销的相关物料、场内广播，甚至要求供应商在特价期间不允许同类竞争品牌进行促销等。此外，还可利用促销活动带动其他产品的销售。

（吴卓东）

　　寓言——猎人为何再次掉下洞

　　一群人到山上去打猎，其中一个猎人不小心掉进了很深的坑洞里，他的右手和双脚都摔断了，只剩下一只健全的左手。坑洞很深，又很陡峭，地面上的人束手无策，只能在地面叫喊。

　　幸好，坑洞的壁上长了一些草，那个猎人就用左手撑住洞壁，以嘴巴咬草，慢慢往上攀登。地面上的人就着微光，看不清洞里，只能大声为他加油。等到看清他身处险境，嘴巴咬草攀登时，大家便忍不住议论起来：

　　“哎呀！像他这样一定爬不上来了！”，“情况真糟，他的手脚都断了呢！”，“对呀！那些小草根本不可能撑得住他的身体”，“真可惜，如果他掉下去摔死了，留下那么多家产就无缘享用了。”“他的母亲和妻子可怎么办才好！”…… 落入坑洞的猎人实在忍无可忍了，他张开嘴大叫：“你们都给我闭嘴！”

　　在这一刹那，他再度落入坑洞，当他摔到洞底即将死去之前，他听到洞口异口同声地说：“我就说嘛！用嘴爬坑洞，是绝对不可能成功的！”

　　启示：猎人摔下去了，他能怪谁？只能怪他自己。为脱离困境而往上爬的是他自己，他不能堵住别人的嘴，但是可以决定自己对别人议论的态度。显然，这个猎人没有经得住外部环境的干扰，而搭上了自己的性命。

　　而在我们的企业团队中也是一样，每一个决策即将出台或者出台之后，总会有这样或那样的议论，作为领导对这些议论当然要去听，但更重要的是从中分辨出哪些是有用的信息，而哪些对自己不利。

　　可以了解、分析大家的意见，但作出决策进入执行阶段后必须坚决贯彻，对于外界的任何言论都可以当做耳边风，最终让事实说话就是了。

　　对于门店经营也一样，在激烈的市场竞争中，一定要有自己的经营策略。不要轻易被竞争对手的营销手段所干扰，从而失去自己的优势。

（王轩）