关于定位，王卫多次强调，红府超市其实更应是中高端超市，与华润的Ole'、华联的BHG等精品超市代表并非一类，但更不是奢侈品超市。

　　“我们超市的特点就是很好玩儿，而且东西还特别‘贵’。”安徽省徽商红府连锁超市有限责任公司总经理王卫用这样一句颇有个性的开场白，来描述同样很具个性的红府超市。

　　曾经业绩辉煌的红府超市，随着市场竞争的不断加剧等因素，市场份额越来越小，一度到了死亡的边缘。2008年，王卫带领新的管理团队，开始了一系列大刀阔斧的创新：打造“精品超市”、 试水“高端超市”…… 红府超市在竞争者的嗤之以鼻中传奇般地“复活”了。

　　截止目前，红府超市在安徽省有精品店和社区店共20余家，农家店800余家，一举成为了安徽省门店最多的超市。

　　浴火重生

　　2008年对于王卫来说可能是终生难忘的一年。他刚刚接手的红府超市，此时已经拖欠供应商长达7个月的欠款，办公室门口天天有供应商围追堵截地逼债，一度门店无货可售，在极度困难的情况下，他决心突围，提出"走精品超市路线"的想法。

　　当时，员工的第一反应是“不现实”，他们甚至怀疑是总经理的百货情结在作祟，因为王卫此前一直担任百货店的老总。再加上王卫是新上司，在员工中的威信并不大。但是，他仍然固执地带着自己的团队去成都伊藤洋华堂考察了一番，其精致的商品、贴心的服务，让团队成员感受颇深。

　　回程前，在得知公司的大多中高层都没坐过飞机时，他当即决定：全部飞回合肥。随行团队都表示难以置信，因为公司当时资金吃紧，有员工开玩笑说："王总，这样的话你会被下课的。"但王卫完成了这个不可能。

　　王卫认为，要开精品店，就得有时尚的团队，执行品质超市的人必有品质生活。这次飞行，开启了红府的再起飞。回来后的王卫着手改造第一家精品超市——宿州路店。

　　顶着压力，小心翼翼，改造从产品结构、门店品质、服务等全方位的角度来进行，6个月后，宿州路店重装登场，接受市场考验。令红府团队欣慰的是，在改造之后，销售额比以前增加了40%，红府初次尝到了成功的甜头。

　　2009年，红星路店成为第二家接受改造的门店。有了之前的经验，这次改造的动作更大。红府将三分之一的卖场用作生鲜区，砍掉了将近30%的低端品牌，且使用矮货架，增加了进口商品品类。

　　不管是精力还是金钱，红府这一次的投入都是前所未有，王卫用“如履薄冰，如临深渊”来形容他彼时的心情。倘若这次失败，红府来之不易的改变必将付之东流。

　　红府第三家精品店嘉年华店已于今年6月升级完成，这家店提出了主题超市的概念，以童话场景为主线营造超市氛围。开业后，该店创造了日营业额200万的记录，虽然质疑不断，但这种模式仍被许多超市争相模仿。

　　提及改造，王卫说，这是一个“凤凰浴火”的过程，而“凤凰浴火”也成为了红府的企业品质。他解释，凤凰每500年会冲进火焰一次，燃烧自己，在火焰中得到新生。

　　红府是个已经死过一次的企业，每次改造或开店成功后，整个团队开的不是庆功会，而是"批斗会"， 找出不足，吸取教训。第一家店改造用了6个月，第二家用了3个月，嘉年华店总共用了30天，通过不断总结，红府的信心越来越足。

　　谁在货架上跳舞

　　在门店的升级改造过程中，红府团队总是能够用小成本换取大收益。

　　“最主要的是看你用心不用心。”在问起如何节约成本的时候，王卫这样回答。他认为，红府的精品超市都非常漂亮，却绝不迷信奢华。这也是其实现小成本改造的关键。

　　比如货架，红府以前用的货架承重都是200公斤，但在3-5年后，通常会因为油漆脱落或其他磨损不得不更换、升级，造成巨大浪费。

　　红府后勤团队在经过研究后，决定使自己的货架厚度减掉一半，“谁在货架上跳舞？完全不需要那么厚。”他信心十足地说，货架成本顺之减半。

　　选择地面材料时，红府也有自己的诀窍。地面可以用大理石、人造石，也可用瓷砖。但这三者的价格却有天壤之别，红府选择了最便宜的瓷砖，但在用时格外注重搭配和花色。红府觉得，极尽奢华反而会把普通老百姓拒之门外，更重要的是，成本又少了一多半。

　　设计店面时，红府组织自己的团队设计。“请别人设计图纸就得花200多万，这些钱都可以再开一家新店了。”王卫说，包括装修的许多细节，都与团队的智慧密不可分。

　　在装饰道具选择上，红府又省了一笔。以在嘉年华店做装饰的小鸟来说，市场上卖几十块，但若在义乌批发并做少量改造，成本只需2块多。

　　“细节上的装饰完全可以压缩成本。嘉年华整个店装饰下来，在同行看来绝对超过了1000万，但我只用了300万。”王卫透露，河南巩义的一个超市老总要了他的设计图纸和货架厂商、道具厂商的电话，开出了“河南版”嘉年华店，生意同样火爆。

　　哥不是贵，哥是高贵

　　关于定位，王卫多次强调，红府超市其实更应是中高端超市，但与华润的Ole'、华联的BHG等精品超市代表并非一类，更不是奢侈品超市。

　　在王卫看来，3000多平方米的红府超市，如果纯做精品超市显然有问题。从商品结构上来说，精品超市应是70%的中端商品加30%的高端商品，后者包括15%的进口商品和15%的高端品牌，比如同仁堂、自有品牌的黑猪肉、高山蜂蜜等。

　　“70%的商品都是大众商品，我们不做低端、低档的商品。”在品质和环境方面，王卫打了一个有趣的比方，假如你家门口有两条路，一条是尘土飞扬的马路，一条则是池塘边的小路。而红府就要做池塘边的这条小路，点缀路边的宜人风景，使人愉悦且驻足欣赏。好环境永远是优选，在红府的社区店，王卫一直奉行这个理念。

　　他把社区店定义为“情境社区店”。 在靠近小区的红府门店里，背景音乐是悠悠的古筝或者舒缓的钢琴曲，没有促销的喇叭声，促销人员也难觅踪影。原来，促销在红府超市是明令禁止的，红府也多次因没收促销员的喇叭而得罪供应商，但其依旧故我地坚持着。

　　但在消费者眼里，红府超市的东西就是一个字：贵。不过王卫认为，贵有贵的理由。在2010过年之前，各家超市都在热火朝天做低价促销时，红府却反其道行之，把最贵的商品摆出来：6万多一瓶的洋酒、同仁堂的虫草、300多元一瓶的德国蜂蜜等，还打出招牌“哥不是贵，哥是高贵”。

　　红府的聪明之处就在于抓住了百姓的猎奇心，这也成为吸引客流的一种办法。另有消费者认为，到红府买东西是身份的象征。许多人送礼以拎着红府超市的塑料袋为荣，认为红府的商品是高品质的代表。

　　追寻超市的蓝海

　　问及未来，王卫说红府计划先做强安徽市场，使精品店和城市社区店铺数在未来3年达到50家，这也意味着3年内要再开30家店。做强安徽后，南京、上海等地区是红府的下一阶段目标。

　　深知胖子不是一口吃起来的道理，红府早在两年前就开始进行人才储备了。一方面，红府超市和省内的一些技术职业学校或商学院合作，设立委培班；另一方面，红府每年招几十名大学生作为店、课长储备。

　　王卫认为，只要这些学生底子好，虽然干的是理货员的活，但其薪酬可能就是课长的标准，甚至是准店长的标准。

　　在王卫眼里，市场非常大，但各有各的市场，不要总想着和别人抢。说起竞争，王卫感慨道：“历史上宋和辽交战几十年，每次辽胜宋败，但最后辽却投降，因为宋有大后方，而辽只有区区弹丸之地，后备军吃紧。做超市也是如此，本土超市总体实力弱小，最好的方法就是不战，去寻找自己的蓝海。孙子兵法有句话是：不战而屈人之兵，上之上策也。”

　　谈及标准化，王卫说：“我们的标准化就是把每一个店当做作品，要在前一个店的基础上做得更好。” 言必行，信必果。目前，红府正按自己的计划在逐步发力，也在用差异化的方式追寻超市的蓝海。

　　后记：

　　小眼睛透出的全是智慧，年轻的脸略显倔强，却很喜欢讲笑话，这就是初为人父的王卫。一直以为婴儿纸尿裤是裤头样子的王卫，在两年前给孩子买纸尿裤后才第一次知道纸尿裤长什么样。所以，在自己的超市，王卫总是强调，把东西尽量拆开给顾客看，并开启了无障碍退换货通道。

　　采访结束时已是晚上8点，他说，这次来北京参加全国超市战略发展论坛，和他一起的还有自己的团队，他们白天在会场学习，晚上就去考察北京一些优秀的超市门店。

　　他还神秘地拍着自己的随身包，对记者开玩笑说，“我有很全的‘偷拍’设备，哪家超市做得好，红府都可以拿来参考和改进。”

　　做超市，对于别人来说，也许是职业，但对王卫来说，则是爱好。