创新不可随意复制

　　中国连锁经营协会秘书长  裴亮

　　创新虽好，并不能随意复制。众所周知，海底捞服务有特色，但其授权员工的管理模式不是每个餐饮企业都能够复制的，创新不能简单的模仿，不然只能沦为简单的形似而神不似。一步一步夯实基础，踏踏实实，才是企业的成功之道。

　　在同质化竞争如此激烈的今天，差异化经营一直是零售企业不断琢磨、学习、创新的重头戏。

　　相较于内地零售业，香港的超市密集度更高，但诸多企业也能生存下去，并且表现不俗，这其中，差异化功不可没。

　　尽管香港市场的面积非常小，但零售企业的集中度非常高，纵观香港零售业，不难发现香港地区的超市呈现出这样一种情况：零售企业在母公司旗下经常有很多细分的品牌。百佳、惠康这两家企业作为香港零售企业的主力军，其发展现状就印证了这一点。

　　在香港，百佳超市旗下有Taste、Great、Future、International等多个子品牌。其中Taste定位高端品牌超市，在香港有近10家门店，而Great的定位更为高端。惠康超市也这样，在惠康旗下除了360有机超市外，还有Olive’s这个主要面向外国人的定位最高端的超市。除了细分化之外，香港的超市还呈现出购物中心化的特色：超市根据购物中心商圈的特色、人口组成等特点，走不同特色。

　　如今零售企业的创新虽然如火如荼，但是企业更应该关注的是如何创新才能把企业真正做好，才能真正把创新持续下去。创新需要有一个基础，它必须有一个好的系统来支持。

　　“变与不变”的中国使命

　　沃尔玛中国高级副总裁兼首席行政官  王培

　　作为一个企业，只有不断地去学习和进取，才能不断进步，立于不败之地。沃尔玛有自己的使命感，企业来到一个新的地方，需要在这个地方生存，就需要在这个土壤里面做个好公民，并争取做个排头兵。

　　在沃尔玛最早提出可持续发展的时候，基本上是曲高和寡，甚至被媒体认为是做秀，但是当时沃尔玛的管理层解释，这是一个我们认为是正确的事情，而且是未来需要的事情。

　　2008年2月，沃尔玛在中国展开可持续发展360中国行动。如今越来越多的企业参与到可持续发展中来，沃尔玛的前瞻性也被证明是正确的。

　　2008年10月，200多家沃尔玛的供应商参与到沃尔玛的可持续发展中来。沃尔玛的目标是，在2012年实现能效提升20%，2015年全球能效中减少2000万温室气体的排放。农超对接项目也是沃尔玛对可持续项目的又一创举，截至2010年7月15日，沃尔玛在全国15个省46个项目实现惠及农民34.7万人，并计划在2011年，实现惠及100万农民。此外，沃尔玛日前还在筹建常温配送中心、农超对接培训师等促进可持续发展实施的项目。

　　城市化、电子商务、高铁对商圈的影响等一系列改变，都将对未来的商业模式产生巨大的影响。比如，现在美国的沃尔玛的部分门店开始尝试建立雨水接受处理器、将后舱与卖场直接对接、Driving by Store等节能减排、空间设计的新模式。但不管如何改革，零售企业都要把顾客放在第一位，为顾客而改变。沃尔玛一直坚持的是：永远不变的就是改变。

　　创新的力量

　　步步高商业连锁股份有限公司副总裁   陈志强

　　创新，是一个企业永恒的主题。创新压倒一切，没有创新，就没有一切。创新在初级阶段，只是一种模仿、学习、借鉴。企业进入了一个新的阶段，创新仍然是主旋律，不创新就会被市场抛弃。创新贯穿零售业整个发展的全过程。

　　在“狼来了”的过程中，本土超市必须走向自立与自强。未来超市的发展将呈现出四大特点：超市百货化、百货精品化、购物休息化、购物专业化。

　　目前残酷的市场竞争呼吁差异化。而步步高在差异化方面的战略上，大城市做小，小城市做大。大城市做小，在大城市，许多零售业都是夹缝中求生存，永辉目前在北京已经有6家门店，意味着零售商都对大城市市场虎视眈眈，而永辉的这种速度也是值得学习的。小城市做大，就是在二三线市场建大的购物广场。

　　如今，消费者已经变了。第一，中产阶级来了，这是未来的消费主体。第二，独生子女来了。从1987年独生子女达到高潮，到现在，这些独生子女都已经开始工作、生活，成为未来消费者的主流。第三，女性独立对购物观念的改变，针对新的消费需求和女性地位的提高，女性对购物的要求越来越高，未来的服务理念也将改变。第四，汽车走向越来越多的家庭。如果一个超市没有停车场，将是一件可怕的事情。步步高新建的shopping mall就有2层停车场。

　　现在，生活品质不断创新。从追求物质到非物质为主的消费理念，需要在营销和服务方面做出很大改变。

　　7年7届，行业发展的见证者

　　泰科安防大中华区零售分销总监   陆际文

　　每年一个全新的主题，每年力争为行业的发展推波助澜。全国超市战略发展论坛（CCS）7年来为行业的发展与进步孜孜不倦地贡献着他们的智慧和力量。

　　从湖南湘潭、山东威海、黑龙江哈尔滨、到浙江绍兴、河南洛阳、山西太原、再到首都北京；从“联合起来做大做强”、“自愿连锁超市未来”、“中小超市的竞争与变革”、到“拓展农村市场连锁万村千乡”、“新思路新商路”、“掘金社区深耕农村”、再到“使命成就价值”。

　　7年来，泰科先讯美资与《超市周刊》，与全国超市战略发展论坛（CCS）如影随形，从粗浅的简单合作到现在的深度紧密合作，我们见证了这个大会的逐步壮大。因为它每一年都会为业界奉献一顿饕餮盛宴。

　　这次会议也是海峡两岸零售业交流信息、互通有无的桥梁和窗口，为今后的零售业发展起到了日益重要的作用。能够受邀参加这次论坛，对于先讯美资和我个人而言，既是一种荣耀，也是一种责任。

　　作为全球知名品牌，电子商业防盗系统的领跑者，泰科先讯美资一向以推动零售业的发展为己任，与各位同仁一起，共同促进整个零售行业的繁荣。正如本次大会的主题，“使命成就价值”。

　　无论是《超市周刊》还是泰科先讯美资，我们的使命在这里变得具体而专一，那就是推动行业进步，为行业奉献出自己的微薄之力。相信通过这次大会，业界的老总和企业家一定会加深了解，加强交流。成功经验的分享会给我们带来更多创新的理念和发展思路，让我们携起手来，共同创造零售业新的辉煌。

　　技术革新下的低成本零售

　　深圳科脉技术有限公司总经理  曾昭志

　　创新推动了生活的方方面面。但未来在中国，低成本的时代对零售业来说一去不复返，而信息化创新则是对付这种情况的重要手段。当国外的企业已经开始把移动技术应用到自己的企业中的时候，移动技术又将给零售人带来什么影响？

　　移动技术为我们提供更多的是解决方案。企业管理中督导的管理、路线，信息化回报还是停留在纸张的方式上，路线图难以制定，误差大，人员也难以管理。其实，移动督导可以用在门店管理、巡店等各个方面，为我们提供一个完善的解决方案。

　　在普通手机上，移动督导完全可以实现，总部制定好计划后，督导员只需执行，可以即时拍图直接发送到总部，便于总部可以即时处理和整改，提升了报告的有效性和准确性，这比滞后的报表要先进得多。

　　移动配销不同于传统的批发，也不同于一般单纯的配送模式，而是采取供应链的管理模式，以配销中心为平台，与上下游企业建立一种相对稳定的产销联盟网络。在配销联盟中，各协作企业根据自身资源条件进行合理分工，面对最终市场需求的状况，在生产品种、供货数量等等方面都有意义。

　　移动配销信息功能完全可以实现。订单、分拣，在实时的移动系统中管理。这个设备，可以打出小票，可以刷卡。小票可以防止收银员作弊，也提高了管理效率。移动pos可以缓解收银排队的压力，更可以直接开单子，批发、销售等问题迎刃而解，是一种低碳环保的节省人力的手段。总而言之，在移动领域，我们给零售业带来了更多更丰富的解决方式和作品，希望能够降低零售业的运营成本。

　　企业上市的九大收益和五大成本

　　九鼎投资合伙人 董事总经理  蔡雷

　　资本化即一个产业或者一家企业接受外部投资，自身股权或资产实现与资本的结合。资本化具体表现形态有风险投资（VC）、股权投资（PE）等，更高的资本化形态叫上市（IPO），即在证券交易所挂牌，上市地点包括国内、香港、纽约、伦敦等。

　　连锁商超在国内A股上市，可直接或间接得到九方面的收益：一，融资通道。上市可以募集很多资金，数额是上市前一年利润水平8-10倍左右，这样就打开了一条低成本的融资通道；二，提升品牌。企业不断做交易的信息被显示在屏幕上，可被很多散户股民看到，这是信息传播；三，汇集资源。上市过程中可和很多投资机构、中介机构等打交道，可吸取很多人才、店面资源等；四，完善治理。上市公司都有完备的规则、监管机构等，上市可完善公司决策和治理机制，比民族企业、家族企业规范；五，优化发展路径。实现企业发展，非上市公司只能靠自己的积累或股东投资，而上市公司就可采取并购等特有的方式，路径比较多；六，财富增值。财富可在上市过程中实现升值；七，财富阳光。在中国中小板上市，需要有三年的财务业绩，三年之外，监管部门并不过问，而一旦上市，公司的历史就被合法化，这对民营企业很重要；八，社会保护。企业家有一个大企业的话，若让自己的财富能够社会化、公众化，即使个人出了问题，但公司依然可受保护；九，企业传承。家族企业传承总能碰到很多问题，上市公司较规范的治理结构，使公司传承相对容易。

　　上市前成本付出不可缺少，大体可分五个方面：直接成本、规范成本、业绩压力成本、对外分享成本、短期竞争力下降成本。

　　生鲜经营要成职业化

　　永辉(北京)有限公司总经理  彭华生

　　从1998年创立第一家永辉超市，永辉便将生鲜经营与企业的发展锁定在了一起。2009年销售突破100亿，永辉超市已成为中国大陆第一家将生鲜农产品引进现代超市的流通企业，“流通及农业产业化双龙头企业”、“农改超”开创者……成为了永辉的致富经。

　　目前永辉已进入重庆、福建、北京、安徽4个省市，并坚持多业态发展，旗下有大卖场、卖场、社区店、高级超市4种业态。

　　2000年，第一家永辉开业，在业界首创农改超，2001至2004年在福建发展，2004年进入重庆市场，开业49家；2009年进京，开业6家，2010年进安徽，开业4家。目前全国有140家店铺。

　　服务我们的顾客、照顾我们的员工、善待我们的供应商、回报我们的股东，这是永辉发展的责任和使命。

　　在经营模式上，永辉采取生鲜商品区域直采和全国联采。随着门店增多，全国联采力度不断加大。卖场生鲜商品的卖手文化和精细运营是发展的根本。卖手文化是永辉独特的文化；与农贸市场相比，价格竞争更强。北京农贸市场的竞争力比较发达，福州目前已经没有农贸市场，重庆也已经出台相关政策来取消农贸市场，竞争对手难以复制。独特的生鲜经营模式，并不是来学习几天就可以复制。

　　永辉在未来的发展道路上首先加固农民与市民的桥梁，通过直采让农民富裕，通过低廉的价格和高品质商品让市民受益。在政府的指导和扶持下，在永辉这十年的发展中，农改超这一超市业态必定会成为具有中国特色的零售业态的代表，永辉模式的未来一定具有无限前景。

　　企业=老婆OR企业=猪

　　北京大学博士后 鲍居武

　　有的人将做连锁企业当做养猪，也有一部分人却把它当老婆养。企业办不好了就当养猪，谈个好价钱卖掉，另一部分人则当成一生一世的事业，生死相依。我们做零售的目的到底是什么？

　　受经济危机余波影响，零售行业今年上半年与去年同期相比几乎没有增长，这说明经济回暖的确是一个漫长的过程，产业结构转型一样，需要一个较长的时间段。原来以60、70一代为主体的消费者，也在逐渐向80、90后过渡，相比过去追求物质的满足，新一代消费者群体更注重高效率、高素质的服务方式和新、奇、特的商品。

　　面临上述危机，中国零售人应进行适当变化，已应对这种无形的压力：文化突破，打破原有的思想观念，谋变求新，让思路决定出路；战略突破，作好自身定位，到底是要做区域强势企业还是跨区域企业，还是做特色企业；战术突破，优化资源，准确定位自己的发展业态，组织有效的“战术”；工具突破，科学技术就是突破力，零售行业的科技含量很高，不得轻视，最早使用高科技的就是连锁零售企业，工具革新会带来产业的显著性变化。

　　零售企业是国家经济增长的火车头，也是经济安全的保证，为增强自身实力和国际竞争力，零售企业应担起自己的使命和责任。

　　赚钱是零售企业的运转之本，尽可能地压低企业运营成本，同时提升产品的品质，也可以以垄断方式掌握产品定价权，将经济危机的余波转化为商机，并树立信心，在外资企业面前不亢不卑，敢于迎接挑战。

　　肩负使命，把握商机，快速发展。我们相信：中国的零售业一定是中国人自己的！

　　如何制胜中国最具潜力的市场

　　新合作连锁商贸集团副总裁  王永威

　　中国市场潜力最大的是农村，中国农民有2.5万亿元的消费潜力，农民消费总量和经济收入同步提高，2004到2008年，农村居民人均纯收入由2936元增加到4140元，收入提升将进一步增加购买力。

　　连锁经营已经发展了二十多年，立足农村的经营网络技术还没有现成的模式，也没有可以借鉴的经验，把农村经营的一般规律和农村现状结合起来，探索新合作商贸的发展模式：

　　1. 与资本为纽带，打破行政区域，组建产权多元化的区域龙头企业，按照现代制度进行管理，变分散经营为规模经营。

　　2. 按直营加加盟的拓展模式，辐射带动更多的乡村零售网点入网，使县城有直营大卖场配送中心、城镇有综合超市、村有便利店的经营服务网络，建立覆盖城乡的“小超市、大连锁”的网络格局，将原先的一些仓库设备和营业场所进行因地制宜的改造，变成配送中心、大卖场、综合超市、标准超市、便利店等不同的连锁经营业态，尽快形成网络。

　　3. 实现商品的共同采购、统一配送和双向配送，双向配送就是将农村需要的，货真价低的日用品送下乡的同时，将农村的名优土特产品带进城，目前新合作统一采购的商品有3000多种，价格比同质同量的商品低15%-50%，也把500多种土特产品返送到城。

　　4. 发挥农店的综合功能，只要是农民需要的各个方面，包括吃穿用、农机具等，都列入了服务的内容，报刊、保险、农电缴费，争取一网多用。

　　5. 根据农村网点线长面广，管理手段和经营方式不能适应现代化流通的特点，理顺管理体制，各级公司均按照现代企业组建，明确管理权限，自负盈亏，解决了过去产权单一，治理结构不完善的问题。

　　多头并进实现资源整合

　　武商集团副总经理  王沅

　　小散、慢热是流通企业的顽疾，依靠单体而非连锁扩张的方式，限制了企业规模的发展，也导致了行业集中度的低下，规模化发展成为零售企业做强做大的唯一出路。选择购物中心连锁，是市场化经济发展和业态细分的结果。

　　当国外Mall概念刚传入国内时，武商集团就着手改造武汉商场，新建武汉广场，收购世贸广场，并提出了打造武汉铜锣湾目标。但由于经验缺乏，武商25万平方米经营面积的三家广场商品同质化程度达40%以上，扎堆经营的矛盾也初步显现。基于这一认识，武商决定剑走偏锋，走差异化经营之路，针对武汉高端奢侈品缺失的现状，武商对三家商场实施特色化经营，并促使42家国际奢侈品牌悉数落户。

　　2009年，武商集团采取股权收购的方式，成功将十堰人民商场纳入旗下，投资5亿元，打造鄂西北最大的购物中心。大型购物中心仅依靠雄厚的资金不行，武商依靠自身的企业管理精髓和资源掌控优势，吸引了众多优秀资源向武商靠拢，规模扩张，实施量贩连锁。坚持区域发展是武商的发展战略，按照走质量效益型的发展思路，在超市的选择上坚持以二级城市为主，坚持开大卖场的原则，配合消费者的需求，积极探索以进口商品为主的高级生活馆。

　　坚持经营创新。创新经营是企业不懈发展的动力，武商创新营销举措，改进购物环境，打造特色鲜明的卖场氛围，细分商品种类，走出了一条适合百货发展的规模化、效益化特点之路。同时坚持人性化标准，实施精准营销，改变传统价格营销的方式，通过假日经济、人文亮点推动消费热潮，目前，武商的VIP人数已高达200万，销售额几乎占到总额的一半，这为提升服务档次，整合供应链打下了良好基础。

　　台湾连锁经验启示录

　　台湾连锁加盟促进协会秘书长  刘汝驹

　　台资连锁企业在大陆的发展实际上都超过在台湾当地的表现，来大陆发展连锁事业的版图，已经成为一种不可阻挡的潮流和趋势，但是虽然看起来不错，然而在台湾发展却面临诸多问题，甚至整个连锁业都面临这样几个课题和挑战。

　　台湾连锁业从1970年末期一直发展到现在，我们发现开始出现业态模糊的现象，有很多的连锁业态实际上在经营时除了面对原有业态竞争，市场的细分之外，同时也碰到业态模糊化，甚至跨业竞争的现象。在台湾我们发现便利商店会去吞噬包括超市量贩店、超级市场，而且通过部分跨业态的方法来分食超市业态的商机。超市不仅要面临原有业态竞争，还要思考如何差异化竞争。同时也要思考碰到跨业界竞争时怎样来做好市场。

　　到海外市场发展，必须思考到底借力来获得海外知名连锁品牌授权然后到海外去经营，比如全家是通过代理海外品牌然后来到大陆发展。还是自创品牌喜士多，就是自创品牌在大陆发展。如何将实体通路和虚体通路兼顾的问题。

　　如何提高市场占有率，以及提高顾客的占有率？是不是一定要通过快速开店来获得市场占有率？其实这几年开店不一定赚钱，营收不一定成长，那是不是追求店址的改善便能提高顾客的忠诚度和满意度？另外是通过促销活动、价格竞争来满足顾客的需求，增加顾客的客单价，还是要透过氛围的改变、商品组合、服务模式的改变来吸引顾客光临，或通过商品的改变来吸引顾客？或者是通过比如全家那种组合的便利商店，通过稀有业态来吸引顾客，比如是像朝庙的地方，用组合式的便利商店来设定，已创造节日期间的营业额高风。这些都是连锁业碰到的挑战，也是必须要思考的课题。

　　相容共生  同舟共济

　　北京超市发连锁股份有限公司总裁  李燕川

　　30年的奋斗史，让自己感受很深，尤其是团队精神。我一直把我的团队叫做一条航行在大海上的船，每个人都是船员，只是分工不同。大船驶向何方，如何确保顺利到达，全体船员都要做出选择，并达成共识，落实在行动。

　　既然是同船共渡，就要有责任，要懂得付出。船上的每一位船员都要找准自己的位置，要扮演好自己的角色。尽管舵手、船员分工不同，但目标是一致的。

　　超市发一直在贯穿“五满意”工程，即员工满意、供应商满意、顾客满意、股东满意、政府满意。

　　光说没用，一定要有流程，有具体的职责。落实到人，避免交叉、扯皮。国有企业职责一定要清晰。另一方面，要提高大家学习的意识，增强使命感。实践证明，有了信任，无论什么艰难坎坷，我们都能够从容面对。

　　创新也至关重要。如果总是沿着别人的路子走，那么我们这个路走不长，这个团队也走不远。

　　今年我们定的是创新年，我们今年一直贯彻一个思想：人人都是创新之人，时时都是创新之时，处处都是创新之地，我们鼓励员工创新，如果你上货能缩短两步路，这就是创新，如收银员，如果结账速度能加快一秒，这也是创新。

　　我的感悟：我们是一群志同道合的人，愿意为超市发而付出。任何困难一定要依靠团队，只有团队才能让我们超越困难。在共同面对困难中增进了解，增加感情，在共同面对困难中相互学习相互提高。

　　全联社：台湾的低价杀手

　　台湾全联福利中心总经理特助  初贵民

　　门店总数占到全台湾零售商店总店数的三分之一，一家类似于大陆的国企转制后的零售企业，年销售额已突破500亿新台币（折合人民币100多亿元），被誉为“台湾的低价之王”。

　　全联社全称是台湾消费合作社全年福利中心，是1949年蒋介石和大批军民进驻台湾后，为了照顾公务人员，而成立的一个比较特殊的行业，主要目的是以比较便宜的价格将食品、日用品等商品配给这些公务人员。

　　随着台湾经济的发展，12年前，全联社转变成一家民间企业。在转型当中，从原来只服务公务人员的66家门店转型为服务全民的企业，如今的全联社门店数以每年80至100家的速度在增长，今年已经达到542家。

　　2008年开始尝试生鲜经营。目前已经从当时的14家生鲜店发展到210多家生鲜店，只用了3年的时间，生鲜店的总数量便占到门店总数的一半。如今，全联社已有超过一半的门店实现了从以往只销售干货向生鲜门店转型。此外，由于台湾的面积比较小，全联社的门店面积基本上在250平方米左右，最小的大约在100平方米左右。但是其高坪效优于台湾其他的门店，这也给台湾其他零售企业造成比较大的压力。

　　在经营上，全联社一直坚持低价，而这也成为了这家企业的核心竞争力和核心价值。

　　零售经营当裁判不要当选手

　　台湾青年商店配送有限公司总经理  郭芳原

　　一直定位做精致的超级市场，也投入了大量资金，然而曲高和寡，消费者并不买账。究其原因，在于商品价格的定位，导致我们一直在亏损。

　　为了留住消费者的心，我们也在不断做着努力，E时代发展也使超市的消费群体发生着变化，现在的一个四口之家，每个人甚至每天吃的饭都不一样，零售企业必须瞄准这个时机，去深入了解新一代消费者的价值观念，以及他们的饮食和消费习惯。

　　松青超市注重差异化竞争，除卖一些生鱼片、黑牛肉等个性的产品之外，还独家代理一些商品。此外，也将果蔬、肉品进行切割搭配，保证部分消费者可以直接下锅。

　　主打生鲜经营也是松青的亮点之一，果蔬种植之前，会对农民在种子、农药使用方面进行全程指导，各方面都要达到指标。采摘的果蔬不允许晒太阳，在最短时间运离田头，降低温度使其保持新鲜。在运抵超市后，还要对农产品进行全部抽样，不合格的不仅全部下架，还会退货扣钱。

　　台湾零售竞争非常激烈，在部分地区，紧邻的地上地下甚至就有两家不同的超市，这也是大陆未来可能要面临的问题。超级市场业态在大陆当前处于起飞阶段，随着经营不断成熟，竞争肯定也会越来越激烈。

　　未来零售业的发展将是寡头时代，台湾很多的小超市都将慢慢倒闭，未来会有几个大的系统存在于台湾市场，都将趋向自然、时尚、健康。老板一直教导我们一句话：当裁判不要当选手。我们也在为台湾零售业的使命而奋斗！