“蛇道”生存主打农村

　　“狼有狼道，蛇有蛇道。”用这句古语来概括浙江供销超市的十年发展再恰当不过。从1997年白手起家，到目前拥有20家大型综合超市、一家配送中心和2000家连锁网点，浙江供销俨然已成为中国连锁行业的一条强势地头蛇。

　　2004年，浙江供销超市以“千镇连锁超市、万村放心店”工程为契机，在绍兴县率先构建了农村现代流通网。仅10个月时间就完成302个行政村放心店的建设任务，率先在浙江省实现全县连锁超市、放心店覆盖。

　　在农村开店，为迎合农民的消费习惯和能力，浙江供销超市经营的数万种商品，单价始终保持以“几十元”为中心，其中10元以下的商品就有近万种。浙江供销还通过吸纳加盟连锁店方式推进商品连锁经营，吸纳传统的“夫妻店”、“家庭店”，按照“五统一”的运行模式，改造组建连锁店，本着“规模制胜”战略，加快发展门店数量。

　　在近年发展速度缓慢下来后，浙江供销找到了突破自身的外力。继2002年成功受让华能超市1000万股本金后，2008年，浙江供销超市又与物美集团合作，这些强强联合的举措，将其推上了“上市”的快车道。

　　点评：在十年发展历程中，浙江供销超市采取集中兵力、避开强敌、各个击破、稳步推进的扩张战略，避开残酷竞争后取得了市场主导地位。浙江供销打响的这场“城市到农村”反包围战役，在农村消费者心里深深烙下了“品牌印象”。

　　十年如一   领跑便利

　　20年前，美佳超市在广东东莞开业，这是中国最早的连锁超市。

　　1997年后，外资超市纷纷开进广东，美佳超市几番权衡后，美宜佳便利店在美佳超市的基础上破土而出。

　　面对便利店这个新业态，仿佛一切归零。抱着空杯心态，美宜佳开始建立自己的零售谱系，率先引入特许加盟的便利店模式。

　　正是这个先知先觉的特许加盟模式，加上便利店易复制的特点，让这个不起眼的店铺在十多年后成为广东“冠军”企业。

　　如今的美宜佳拥有2600家以上店铺，超越了上海农工商旗下的好德、可的店铺数，跃居全国第一，成为中国便利店行业规模之最。

　　20年后，这个便利店的领跑者再次做出改变，在模式上进一步创新。

　　美宜佳正竭力打造中国便利店行业内一种全新的模式——美宜佳生活馆。据悉，其生活馆已经进入试运营状态，利用门店优势发展电子商务平台，消费者可以在美宜佳生活馆买到珠宝饰品、母婴用品、美容护理等商品，便利店华丽转身“购物广场” 。

　　点评： 20年前，美佳超市的创办拉开了中国连锁超市的大幕。十余年前，美宜佳又准确地把握了便利店业态的未来，这个在业内默默无闻的企业，其实一直在领跑中国便利店的发展模式，给中国便利店企业的发展提供了太多可供学习的思路、经验。而美宜佳在创新上仍未止步。显然，它希望一直领跑。

　　光环褪去  魅力犹在

　　十年前，万佳百货连续两年夺得广东省零售业第一名；十年后，万佳百货已改朝换代，但其踪影却随处可见。

　　1994年深圳华强北万佳百货的出现，填补了国内仓储式平价超市的空白，率先带给消费者全新的购物体验，创造了全新的开放式购物消费方式。在业界，“万佳带动华强北”一度成为传奇，并被写入影响深圳零售业的十件大事之中。

　　万佳百货对业界最大的贡献在于其独创“超市+百货”的万佳模式，其大卖场多在1万平方米以上，是介于仓储超市及传统百货之间的业态，这也是国内零售业未来几年发展的主导业态。在商品品类上，万佳求多而不求精。同样2万平方米的营业面积，沃尔玛可能摆放2万种商品，万佳则摆放8万种。

　　当万佳被华润收购后，伴随着华润万佳吹响了进军全国的号角，万佳模式也被用来高速扩张。

　　然而在资本催动和内部整合的双重夹逼下，万佳陷入迅速扩张的“陷阱”之中。

　　由于万佳采取的是大型综合超市业态，虽然补充了深圳本地百货业发展水平较低的空间，但在广州、北京、上海这样的百货业发展相当成熟的城市，万佳模式如果不进行调整就会与此类市场中的强手狭路相逢。好在，华润万家及时稳住了阵脚。

　　点评：万佳模式无论是在风靡零售业界的十年前，还是在业态分解的今天，都无疑是零售业发展过程中重要的一环，正如某教授所说：万佳对华润最根本的价值，是带来了一个行业立足点。

　　定位高端差异取胜

　　外国人的故乡口味，上海人的异国风情，上海城市超市正是凭借这个定位脱颖而出。

　　城市超市的前身是一家从事电话购物、免费送货的服务公司，直到2001年才拉开开店序幕，时代店、商城店、巴黎春天店随后逐个开业。

　　城市超市定位高端客户群，超过90%在上海生活的外籍人士、港澳台同胞、众多“海归”和喜爱西方文化的时尚一族等都是其重要客户。

　　提供更周全的服务，是城市超市的创新之道。在城市超市经营的1.5万余种产品中，有80％以上为国外进口商品，特色商品包括奶制品、西式调料、糖果饼干和有机蔬菜等。城市超市内为顾客设有休息区，提供座位和餐台，厨房供应餐饮，还有咖啡吧、色拉吧、寿司吧等。为配合商品销售，有关奶酪、红酒等信息的菜谱被陈列在相应商品的货架旁。

　　为了增强供应链的建设，提供符合目标顾客群口味的食品，城市超市组织了一支25人的采购团队，其中还包括数位国外人士担任“买手”，常年走出国门，从西欧、北美、亚太等三大区域，直接采购国外数一数二的品牌商品。

　　在管理技术成熟后，城市超市于2008年7月在北京开设分店，走出上海，继续着自己的差异化经营策略。

　　点评：城市超市独辟蹊径，扎根上海高级商业区及豪华住宅区，对受众目标群进行分析，根据受众需求打造个性化销售，也让众多本土传统零售商找到了高端市场。

　　生鲜致胜专攻短板

　　当其他超市在为进场费、堆头费等锱铢必较的时候，永辉超市却转身向生鲜这个不被众商家看好的领域要毛利。然而，永辉正是用生鲜，挺进中国连锁百强第34位，并朝资本市场靠拢。

　　在永辉的每一家超市，生鲜产品经营面积都要占到卖场总面积的50%左右，销售额的占比一般都会达到60%，毛利平均达16%，而通常业界这一指标是6%。

　　在生鲜方面永辉超强的掘金能力并非一日而为。

　　掘金的秘诀是，永辉成立了一支专门的采购队伍，采购员们常年驻扎在产品所在地，同农民打成一片，熟知产品的生长情况，了解不同产品的质量状况，因此能准确给出产品单价和要货量。目前，永辉已建立了一支拥有近300人的采购队伍，分散在全国20余个基地，承担着全国139家门店的货源供应工程。

　　此外，永辉还投入大笔资金支持农业，以“订单农业”、“农超对接”等各种形式，使各地的农产品通过永辉的销售网络进入市场。

　　如今产业链整合完成的永辉已不满足于在福建和重庆两个大本营密集布店，而是将野心投向了更远的区域。在北京，永辉的鲁谷和六里桥的门店都已经实现了盈利，鲁谷店的日销售创下12000-15000单的业绩更让业界咋舌。

　　点评：在永辉进行跨区域扩张的时候，在其一体化的采购、销售体系未完全健全之前，其他超市仍有机会。一旦健全，永辉将会一点一点吞噬掉生鲜这块大饼。在竞争的同时，永辉也给同行者留下了思考的理由：别人的短板也许正是你的长处。