十年，足以成就一个企业。

　　成功可以复制，但成功更需要创新。

　　几番斗转星移，当我们站在《超市周刊》十周年的门槛上，回首那些我们关注过、报道过、赞扬过、叹息过的企业，才发现，成功原来可以有多种诠释。

　　区域为王，称霸湖南市场的步步高，无疑是成功的；而生鲜致胜，专攻短板的福建永辉亦值得学习。资本开路的华润标榜，收购值得一试；而浙江供销则告知天下，农村市场大有可为。全福元为县级企业书写了一段零售传奇，而大润发则创造了零售业后发制人的神话……

　　成功可以复制，但成功更需要创新。

　　如今我们在此解读成功，品味这些十年中值得铭记的标杆企业，是为了下一个十年，可以看到更多企业的收获，是为了迎来中国零售业更加灿烂的明天。

　　——编者

　　备受推崇正被超越

　　没有人敢否认家乐福对中国零售业的贡献，尽管很多本土零售商不得不面对这个外资竞争对手，但近十年来，对家乐福大卖场模式的推崇却是不争的事实。

　　1995年，法国零售业巨头家乐福率先落户上海，并与上海联华合作开设了6家分店。为确保贴近消费习惯，家乐福各门店95%以上的商品在当地采购。源于本土的竞争，却比本土企业做得更好，这种带有现代商业文明的国际超市大卖场，顿时让业界耳目一新。

　　中国本土零售企业大多有浓厚的“家乐福”影子，众多本土零售商从形到神都将其当作模仿对象。

　　不过，愈发激烈的竞争氛围，供应链的短板和市场战略的单一，让家乐福在中国市场的十余年后开始遭遇挑战。店长离职风波、产品质量问题频出、退出西安市场、销售额被大润发超越……在中国零售市场被捧为“神”的家乐福，跌下了神坛。

　　经历了自主开店阶段的家乐福也意识到了这一问题，希望通过转变弥补失去的机会。2010年7月，家乐福宣布与保龙仓合作，门店数据被171刷新的同时也打响了在华并购的第一枪，迈开了全球战略调整的步伐。

　　点评：只有阶段性的成功，而没有永远的成功。15年一直蛰伏于中国市场的家乐福，似乎正确地印证了这句话。曾经的中国零售市场大卖场业态的老大，因给中国带来大卖场的零售模式而光鲜一时，其带给中国零售业的意义不可磨灭。

　　区域为王“上市”标杆

　　说到区域为王，步步高绝对算个典型。

　　15年前，一个叫做步步高的杂食店从湖南湘潭市一家不足100平方米的超市起家，发展到现在的136家门店、80多亿的年销售额。这些数字的背后，是步步高15年来“农村包围城市”战略和多业态组合的发展模式。

　　十多年前，在各大外资超市虎视眈眈一线城市之际，步步高绕道，抓住了中小城市这一空白区域，走“农村包围城市”的道路，密集开店，因地制宜，步步为营。如今的步步高已将门店开进湖南二三线城市的各个角落，继而挺进一线城市，在湖南市场占有绝对份额，成为湖南超市老大。

　　此后，步步高还将触角伸向了百货业和电器卖场，在湘赣市场拥有19家百货店和19家电器城。多业态的发展使得步步高的物流配送中心得以充分利用，也让其渗透了整个湖南市场。步步高也因此成为“中国零售业十年发展的经典案例”之一。

　　2008年的上市让更多的人记住了步步高这只“民营超市第一股”。面临更加白热化的竞争，步步高在2009年引入国际零售管理团队，为达成“5年内成长为国内领先零售商”的愿望，步步高还在努力。

　　点评：能够从众多民营企业中脱颖而出，步步高一跃成为中小板块上的“明星”，源于其多业态的发展模式和现代化的管理团队。其发展经历也告诉其他零售商，不盲目图强求大，而是做强局部，形成区域优势，以小搏大，让外来企业无可奈何。

　　资本开路长袖善舞

　　在有限网点资源已被占去的情况下，收购是零售业进入市场的最佳捷径。作为央企，华润在资本运作上素来长袖善舞，华润万家自然也沿袭了这一优势，以资本之棒，开零售之疆土。

　　作为中国最具规模的零售连锁企业品牌之一，华润这十年在资本道路上忙得不亦乐乎：2001年全盘收购深圳万佳；2004年控股苏果超市；2005年收购月坛集团旗下的28家超市门店和宁波慈客隆超市全部股权；2007年收购家世界全部股权；2008年收购西安爱家超市100％股权……

　　截止目前，华润万家的零售连锁品牌已经进入全国100多个城市，拥有门店近3000家。在加速扩张之时，华润万家也显示出在一线城市布局高端超市和三、四线城市布局大卖场的“两级”趋势。

　　自2003年由“华润万佳”正式更名“华润万家”以来，数家零售招牌被一朵朵更富有朝气的“太阳花”取代。华润品牌整合的脚步从未停止，在迅速成长中也完成了从粗放向精细管理的转变，实现了传统商业向现代商业的飞跃。华润的并购，或还将频频上演。有所改变的是，过去多是收购亏损企业，而华润今后的主方向会是强强联合。

　　点评：在零售业全面放开后，华润万家作为中国零售行业的一个“范本”，依靠雄厚资本进行融资，规避风险，取得了阶段性成功。华润的独特还在于，凡是被并购的企业，从管理层到普通员工，都能为期所用且人尽其用，这为其开拓疆土夯实了根基，也是同行最值得去研究的。

　　后起之秀另类黑马

　　大润发在十多年来创造了零售行业后发制人的神话。1998年，大润发第一家门店落户上海时，其盈利状况并不尽如人意。2006年，大润发陆续把“百润发”、“金润发”等合作门店统一收回，销量才开始增长。数年默默耕耘的大润发，在2008年一鸣惊人，以单店平均销售额高于家乐福8000万元的优势，坐上了“头把交椅”。

　　“青出于蓝而胜于蓝”。大润发采取的是一种介于美式中央集权与欧式门店当权的模式。即采购和商品定价由总部集权，负责和供应商洽谈并制定价格，但各区、各店都能自行做市场调研，决定价格、商品种类甚至营销活动，向总部提供采购方案。这种模式达到了规模效应与灵活性之间的平衡。

　　大润发视供货厂商为合作同盟。单品少导致供应商数量相对少，分摊到每个供应商上的销售额自然就会更多，遇上春节、国庆长假等，国内同业者一般都是节后付款，而大润发却会提前结款。

　　此外，大润发每一张商品的标价签中，除常规标识如品名、售价、规格等，还包含了商品排面总陈列量、排面数等管理参数，商品销售数据精细到极致。

　　如今，大润发最北开到齐齐哈尔，最南开到海口，遍布华东、华北、东北、华中、华南五大区域，店面数量已逾120家。

　　点评：独特的经营模式、与供应商友好结盟等，这些“特立独行”的做法，是大润发成为大陆零售业“隐形冠军”的不二法宝，既渗透了西方国家的严谨管理，又兼具本土气息。

　　多元发展县域传奇

　　放眼望去，在2009年的中国连锁百强榜上，一个名为全福元的县级企业以25个亿的销售额让业界侧目。

　　纵观全福元商业集团的历史变迁，从寿光百货大楼到全福元商业集团，不仅是名称上单纯的变化，更暗含其业态从单一到多样的嬗变。

　　十年前，从寿光百货大楼脱胎出来后，全福元面临的是仅有30万人口的寿光县城和山东华联、青岛国货等外来高手的竞争。全福元清醒认识到，必须利用本土优势。近水楼台先得月，全福元依靠自己的物流中心，迅速完成了对寿光以及周边的广饶、海化等地的密集布点，并在此基础上不断扩大企业规模和辐射半径。凭借不断扩大的规模，硬生生挤走了外地劲敌，也让本土竞争者偃旗息鼓。

　　而多种业态的组合发展也让全福元尝到了甜头，百货、超市、家电、家居、地产、酒店，全福元样样都不少。最近全福元也开始“触网”，其网上商城截流了相当一部分青睐网购的消费者。

　　全福元生鲜冷链配送中心今年投入运营后，进一步放大了寿光这个中国蔬菜之乡的地域优势。

　　除了地域优势之外，全福元的人才管理也是秘诀之一。人才的高流动性似乎成了零售行业的常态，但在全福元，人才流失率还不足1%。

　　点评：一个县级的草根企业，能够成长为撼动山东市场的参天大树，确有其过人之处。无疑，区域优势和多业态发展是其“幕后推手”。其董事长舒安的一句话值得思考：看别人看不见的地方，算别人算不清的帐，做别人不做的事。