蓦然回首，十年已过。但有些人却一直在我们的脑海中闪现。他们有的辉煌过、骄傲过，也曾叱咤风云，站在高高的领奖台；他们有的彷徨过、失落过，也曾饮恨沙场，默默转身独自疗伤。十年后的今天，他们或挥别行业，或已开创事业第二春。然而，他们在零售这本厚书上留下了自己的指印，他们给零售业界带来了许多第一次，让同业者或肃然起敬，或幡然醒悟。在《超市周刊》迎来十周年之际，我们通过对十位老零售人的回顾向他们致敬!也祝十年中在这个行业中奋斗、拼搏的零售人，未来更美好!

　　陈智：成也“萧何”  败也“萧何”

　　细数10年间的老零售人，陈智是个不能被遗忘的名字。他率先将SHOPPING MALL业态引入中国，创办了全国第一家SHOPPING MALL——C MALL铜锣湾广场，并被称为中国摩尔之父。

　　从2000年在深圳开设第一家摩尔开始，短短3年时间，陈智在全国各地开设40多家购物中心、10余家百货，一时间，各种殊荣伴随着陈智，“2004年度中国连锁业年度人物”，“2004、2005年中国零售业十大风云人物”之一。从零售业角度引入的SHOPPING MALL，也催生了商业地产这个全新的领域，陈智获得“中国房地产业十佳商业地产领军人物”之一。

　　在那几年间，除了陈智本人获得的荣誉，地产界也爆发了SHOPPING MALL风暴，并一度引起政府部门的高度重视，主管部门做出了“有所为有所不为”的指示，在鼓励商业企业做大做强的同时，对以“MALL”名义廉价圈地或“政绩工程”严加限制。

　　从2000年到2005年，SHOPPING MALL给陈智带来了巨大的光环。然而，2005年以后，由于铜锣湾的快速扩张，资金、经营和管理问题相继而出，致使全国许多店面因经营不善陷入困境，甚至相继关张，铜锣湾百货“倒”声一片，也让他遭遇SHOPPING MALL的尴尬。陈智也不得不承认资金成为铜锣湾的短板。

　　然而，即使如此，陈智的SHOPPING MALL之梦仍在继续。

　　今年3月，久未露面的陈智以广东省商业联合会执行会长、铜锣湾百货董事长名义出席了“中欧2010第二届顶级品牌高峰论坛”。会上，陈智仍然高歌：未来百货店会进入SHOPPING MALL时代。

　　点评：做为中国零售业SHOPPING MALL的引入者，陈智一直饱受争议。陈智在中国引入SHOPPING MALL业态是值得肯定的，其执着也值得敬佩。然而，必须引以为鉴的是，如果忽视快速发展过程中出现的实质性问题，光环的背后定会遭遇更大的尴尬。

　　华洲：倾其一生  尽为零售

　　作为中国零售大卖场的开创者之一，华洲已经好几年不谈零售了。已年近古稀的华洲，应是隐逸于上海某个角落，捧一杯清茶，惯看秋月春风。

　　可华洲毕竟是华洲，“哥不在江湖，江湖却有哥的传说”。 

　　17岁结缘零售的华洲，50多年的零售职业生涯比许多零售人的年龄都要大。

　　他一手缔造了国内第二大连锁超市——上海华联，并用10年时间发展了1300家门店，净资产达到10亿元。

　　如今的华洲还清晰地记得，1993年1月，上海华联超市创办第一年巨亏500多万元，第二年年中就获得盈利，比预期整整提早4年。此后华联每年利润保持800万到1000万元的增长幅度。“可以查年报，华联超市每年的利润都在增长，没有一笔坏账，没有一笔应收款，资金周转达到33天，一年可转12次。”他的话语犹在耳边。

　　但华联超市的辉煌随着华洲的离去而不复存在。2003年，百联宣告成立，华洲因“年龄”等原因，告别了为之奋斗了10年的华联超市。

　　离开华联之后，2005年4月，启点超市在上海街头出现，“超市强人”华洲开始了他的第二次创业之旅。这次他放弃了华联的主力业态——标准超市。“标超业态已不符合中国连锁的发展方向。”华洲这样解释。一语成谶，如今，隶属于百联集团的华联超市还在标超业态的转型中“挣扎”。

　　如今，华洲已离开启点，日前低调开始其第三次创业征途。尽管华联的辉煌难以重现，但华洲仍坚持在用自己的方式走在路上。

　　点评：华洲用自己的履历写了这样一段零售人生：创立华联超市，纵横上海滩，呼啸华东零售，华洲绝对是中国超市业发展历程中的一位旗手。当他站在上海街头享受着属于自己的高傲与孤独时，我们只能感慨：中国这10年的零售史，华洲是绕不过去的。

　　寸圣荣：曾经“盛兴”  何时涅槃

　　“不管怎样，寸老板的确给我们带来了很多实惠。”一名新华村的打银匠这样评价寸圣荣。如今的寸圣荣已淡出了零售人的视野，我们只能从零碎片段中回忆曾经叱咤零售业的寸圣荣。

　　从1989年在云南大理县鹤庆开出的第一家小型家电商号起家，到1996年成长为西南地区“电器霸主”的盛兴集团。最兴盛时，盛兴在全国拥有30多家连锁店，成为云南本土最大的零售企业，并连续6年在云南家电销售额排行榜上排名第一，全国排名第五。

　　2004年寸圣荣挥师进京，斥资5亿元在崇文区打造首家大型购物广场，3万多平方米的经营面积，集超市、百货、家电专卖于一体，并首创了全国“三合一”模式，这也是寸圣荣最为自豪的地方。

　　此后8个月，盛兴又以“家电+超市”的模式相继开出了学院路店、和平里店、北苑店、民族园店4家店。当时的寸圣荣豪气冲天：“作为中国的零售企业我们的目标是要在中国的大地上唱主角。”

　　好景不长，寸圣荣的零售之路刚走向高峰，便遭遇滑铁卢。2005年7、8月，盛兴开始拖欠供应商货款，总额高达10亿多元；同时，盛兴却仍宣称要在北京开20家店。然而同年底，昆明门店全线关门，盛兴破产清算。曾高调声称“要在中国零售业唱主角”的寸圣荣也在供货商围堵中突然消失了。

　　盛兴失败后，寸圣荣又创立了云南恒丰祥集团，集团下属9个控股公司，包括旅游、酒店等业务。

　　点评：在业界看来，背负巨额贷款对于商人而言不是崩盘的主要原因，而不会资本运作就好比人的血液不能流动，这才是盛兴集团从兴盛走向衰亡的关键因素。不过，寸圣荣显然不甘言败，他的路还在继续。从零售业的区域霸主转向旅游，寸圣荣何时以旅游大亨的身份再次回归，值得期待。

　　杜厦：零售江湖  中途退场

　　和众多零售业先驱不同，杜厦在零售界的停留并不长。

　　1996至2006年，短短10年间，中国第一家“建材连锁超市”——家世界，就这样在杜厦手中辉煌，继而没落，最终易主。

　　1996年，从房地产业转投零售业的杜厦创建了中国首家大型仓储式建材超市；1999年成立了家世界连锁商业集团有限公司；2005年家世界以年销售额92亿元成为中国北方最大商业连锁企业，杜厦同年荣登中国零售业十大风云人物榜。

　　但从2004年开始，家世界就走上了一条不归路：杜厦利用手里能够利用的所有资源，在全国各省市疯狂开店。到2005年，家世界连锁店覆盖了8个省区的16个城市，其中不乏兰州、白银这样的内陆城市。

　　杜厦如此急速扩张的原因在于其上市之心已定。为了上市，他不停地通过占用供应商的资金进行扩张。最终，急速的扩张让他疲于奔命。

　　2006年，家世界以不到1亿美元的价格将旗下14家家居建材超市卖给家得宝，随后杜厦又将10家家世界超市门店和债务转让给山西美特好，余下的家世界超市委身华润，曾经在中国零售市场上叱咤风云的家世界时代就此结束。

　　家世界落幕，在外人眼里，杜厦是因资金链断裂而被迫易手家世界，10年心血化为黄粱一梦。但杜厦却是全身而退，收获了真金白银。

　　如今的杜厦应该是在某个气候宜人的地方，享受属于他的“秋天”果实。但实际上，杜厦是个闲不住的人，家世界以存续分立的方式新设紫金新嘉商贸公司，开始切入商业地产。

　　点评：家世界原本可以走得更远，可终因盲目扩张、豪赌上市而夭折了。但对杜厦而言却不一定是个失败，其对零售业态的大胆尝试和创新是值得充分肯定的。家世界留下的，也许只是业界扼腕一个民族品牌的陨落罢了。

　　李秀珍：壮怀激烈  几多无奈

　　李秀珍的零售历程，是一部典型的国企员工奋斗史。

　　事业的起点很基层，1972年，李秀珍在北京海淀区副食品公司北太平庄商场卖肉起步。1993年，身为副经理的她把商场销售额提高到了7500万元。次年，她率先在北京推出连锁经营模式，使公司效益连续8年持续增长。

　　2000年底，超市发的营业额从3年前的13亿元攀升到50亿元。时任超市发总经理的李秀珍把眼光投得更远：强强联合。

　　2001年，超市发和天客隆正式签订了《资产重组协议书》，共同组建北京超市发天客隆连锁股份公司，合并后企业总资产8亿元，成为北京最大的连锁企业之一。

　　然而，世事难料，这一当时业界最为看好的联姻的突变，也为李秀珍事业上的转折埋下了伏笔。

　　2003年2月，天客隆提出在重组期间开设的9家店归天客隆所有，随即截留了9家店的全部销售收入。4月，天客隆宣布将其原已经合并进新公司的21家店脱离新公司，独立经营。为此双方对簿公堂，最后甚至酿成流血冲突。

　　就在天客隆和超市发的诉讼案件仍在争议时，大连大商的介入使这一事件更加复杂。2003年7月22日，大商成功控股天客隆，与此同时大商还欲控股超市发。在当时，除了大商，物美、联华等超市都有吞并超市发的意图，但都被李秀珍拒绝了。

　　在强大的外界压力下，李秀珍成了并购最大的绊脚石。2003年11月5日，李秀珍的超市发生涯突然被终结。这一天，北京市海淀区委组织部宣布，免除李秀珍北京超市发连锁股份有限公司党委书记的职务。

　　点评：就算是在天客隆重组中有过失误，也不能否认李秀珍对超市发所做的贡献。如今，超市发在经历了种种劫难后迅速步入正轨，并得到了长足发展，或许对现任北京市连锁协会秘书长的她来说，这是最大的安慰。

　　吕辛：直谅多闻  左宜右有

　　关于吕辛，人们的评价是口才好，知识渊博、视野广阔，实践经验丰富，使得他有一种难言的人格魅力。正是这种魅力让他受到IGA美国总部的青睐。IGA主席兼总裁海盖对他曾如此评价——“从你身上，我看到了我年轻时的影子”。

　　在宝洁公司近13年的从业经历使他得到了业界的肯定。1996年吕辛被派到美国接受品类管理、ECR/供应链管理和CBD的培训，回国后，他成为最早将品类管理引入中国零售业的先驱者，并在中国宝洁率先创立第一支客户业务发展团队。

　　从宝洁的客户经理到IGA中国首席代表，从制造业到零售业，既是一种挑战也是一种机遇。吕辛曾预言，“未来十几年，中国的零售业是最让人兴奋的行业。”　

　　2005年3月，吕辛加入IGA，IGA中国也正式成立。1926年成立的IGA是第一个进入中国的国际自愿连锁组织，吕辛出任首席代表。

　　与宝洁相比，吕辛在IGA的时间很短。但其在任期间，迅速提高了IGA在中国的知名度和影响力。IGA在中国成立的半年时间里，便有包括庆客隆在内的4家企业先后加盟。吕辛还致力于构建起全球采购平台，将品类管理应用到零售商自有品牌的开发和经营中，使得加盟者迅速增强市场竞争力。 

　　离开IGA后的吕辛加盟胡润百富榜，目前担任胡润百富榜总裁兼出版人，尽管已经远离零售，但其一直在关注零售，“我们每年都有一个中国零售百富榜。零售业是我毕生都会关注的行业。”他说。

　　点评：作为将品类管理引入中国的先驱，并将IGA的业务在中国迅速拓展开来，吕辛对中国零售业的贡献值得肯定。

　　也许，对很多零售人来说，他们仍然期待，在行业会议的演讲台上，突然会出现吕辛的身影——这是一种肯定，更是一种无须赘言的情感。

　　邱源昶：十年探索  成就“可的”

　　从最初对商业运作的一窍不通，到在办公室里运筹帷幄，邱源昶一路走来，实属不易。

　　上海可的便利店的前身是上海牛奶公司， 1998年，上海可的便利店有限公司正式成立。作为领导人，邱源昶这个零售业的“门外汉“下了不少功夫。

　　1999年，可的在上海所有门店推出“24小时付款，24小时取奶”的服务，使可的拥有了上万订奶用户，而可的的光明奶销售额更是跃居上海连锁企业首位。在商品方面，可的率先采用自动补货、自动配货、自动核算、自动付款“四自动”模式，实现电脑全控制；而人事上实行的准利润考核分配制度，提高了公司上千名员工的积极性。

　　随着光明乳业正式挂牌上市，2002年，可的成为中国第一家挺进资本市场的商业连锁便利店公司。

　　在上海站稳脚之后，邱源昶又把眼光投向了华南。2002年12月，可的投资组建了广州可的便利店有限公司和广州可的采购配送中心有限公司。

　　“可的便利自开业后，销售额和门店数以40%的速度逐年增长。”这样的数据让邱源昶底气十足。

　　2007年7月，光明为整合资产拟向农工商超市转让可的便利81%的股权。

　　一时间，农工商旗下好德便利将与可的合并的消息传得满城风雨。尽管光明的这一步到现在还没迈出去，可邱源昶已离开了可的。离开可的后，邱源昶跨入VC/PE行业，成为今日资本的投资人，仍然关注着零售业的一举一动。

　　点评：邱源昶经历了中国便利店从导入、成长到规模化的整个过程，把可的便利从食品型小超市成功转型为现代的便利店业态，并持续地将信息系统运用于便利店连锁经营,首倡便利店的内加盟制度，成功地实现了便利店的跨区域经营。他对便利店业态在中国的发展做出了有益的探索和积极贡献。

　　张继升：保守经营 画地为牢

　　哪怕是多年过去，业界对张继升超前的经营理念仍然是肯定的。

　　2000年，三联家电的销售收入约53亿人民币，位列中国连锁百强第四，超过当时国美的30亿元和苏宁的40亿元。然而，连续多年“中国家电第一店”的地位让张继升轻视了后来者的疯狂扩张，以至国美、苏宁等后来者迅速居上。

　　2003年7月，三联商社通过原郑州百文股份有限公司（集团）的重组成功借壳上市，成为中国家电流通业第一家专业家电连锁上市公司。而在国美和苏宁两大家电连锁巨头忙着从“圈地“向“圈钱”转变的时候，身为三联董事长的张继升已开始策动中国家电领域最大的一次改革，建立中国家电业电子化战略物流体系。此外，三联商社还建立了中国第一条商用信息高速公路——百灵信息网，并以此为平台建立家电网上商城，在国内家电行业中首次提出网络营销的概念。

　　然而，失去了全国网点规模，供货价格和厂商的支持力度逐渐减弱，网上商城也终成泡影，“山东养活三联”的算盘也落空。

　　当初三联轰轰烈烈接手郑州百文，投入巨资，却不仅错过了家电发展的好时机，也为此付出很大代价。上市后的三联，业绩持续缩水，2006年、2007年净利润持续下滑，亏损严重，劳心劳力的张继升和三联同样处境尴尬。

　　2008年2月18日，国美电器持有三联商社2700万股股票，成为三联商社第一大股东，张继升痛失三联商社控股权。然而随着新老控股股东矛盾的不断升级，国美对其进行了改组。

　　由于种种违规问题，2009年5月，山东省高级人民法院下发民事裁定书，三联商社被查处，张继升的“三联”梦也由此宣告结束。

　　点评：商业战场的输赢往往在一念之间，正如张继升曾试图让三联商社在中国这个统一市场内“占山为王“，结果是“画地为牢”，一招走错，满盘皆输。张继生留下的只是业界的无尽感慨。

　　杨启瑞：创新先驱  虽挫犹荣

　　“宁可在创新中死亡，也不在保守中成功。”研究钢铁出身的东北汉子杨启瑞与商业结缘，并成为首个将超市“开出国门”的企业领导人。

　　没有商业经营的思维条框反倒是一种优势，大胆的杨启瑞于1995年打造了北京第一大连锁超市——天客隆。1999年8月，杨启瑞带着天客隆走向海外，在莫斯科开设超市，成为当时中国惟一在海外开设大型超市的连锁企业，这被业界认为是中国零售业国际化进程的开始。

　　在天客隆发展如日中天之时，2001年12月，天客隆与超市发“喜结良缘”，签署合并协议，成立了北京最大的连锁超市航母——北京超市发天客隆连锁股份公司，杨启瑞为第一任总裁。此后，海外拓展成了超市发天客隆的发展重点。杨启瑞负责超市发天客隆在奥地利、匈牙利和比利时等6家海外分店。

　　正当杨启瑞规划全球战略之时，当初与超市发重组埋下的资产纠纷隐患将二者带上了决裂之路。2003年3月，新超市发董事会违规通过一项决议，将杨启瑞停职检查。4月15日，超市发与天客隆走上法庭，正式决裂。

　　祸不单行，2003年6月，曾在莫斯科辉煌一时的天客隆莫斯科店也黯然撤退。在天客隆的合作伙伴看来，没有国际化发展战略、得力的领导班子、有效的物流渠道，都是天客隆关闭的主要原因。

　　霎那间，杨启瑞和天客隆同样身陷尴尬，此后，大连大商控股天客隆也是一波三折。虽然今天的天客隆处于平稳的发展中，在北京、邯郸、石家庄等地拥有30多家连锁超市，然而昔日风采已不再。

　　点评：创新本身并没有错，但不能光凭激情或感情去创新。战略的偏颇使得天客隆的发展之路并不顺畅，甚至充满曲折。不知道，当回首往事或展望未来，杨启瑞会否发出“无可奈何花落去“的感慨？

　　朱丹：教父“诀别”  声名犹在

　　对于朱丹，有人说他是一个极具领袖气质的连锁药店掌门人；他制定了海王星辰的贴牌战略却又不急躁冒进；他举贤不避亲却又能超然其上；他还极具人情味，“海王星辰”的名称来自于他钟爱的女儿的名字。

　　回顾海王星辰发展的历史，或许不难理解人们对朱丹的评价。1988年，朱丹与张思民共同创立海王药业，6年后，他只身挺进市值很小的医药零售领域，一手创办了海王星辰药店连锁有限公司。

　　当时经营药店的毛利率可达20%-40%，不仅高于家电流通领域3%-5%的毛利率，还高于普通连锁零售店10%-20%的毛利率。而在此时，中国的医药零售还不是竞争行业，朱丹敏锐地把握了医药零售市场的先机，1995-2004年，海王星辰共发展门店713家。

　　2004年9月，朱丹离任海王星辰连锁药店有限公司总经理一职。

　　再一次出现在媒体视线中的他，以华美星辰投资顾问有限公司老板的身份跻身于商业地产领域，对于当初的离开，朱丹留下了这样的解释，自己的历史使命已经完成，公司要从先锋企业实现领先企业的跨越，需要大笔资金、人力以及技术，结束其个人英雄主义的年代理所当然。

　　从1994年到2004年，朱丹药店连锁梦成型；而从创建海王星辰到中途离开，朱丹的这个梦似乎又有点感伤；张思民接管海王星辰直至2007年年底把它送到美国纽交所成功上市，似乎又在某种程度上圆了朱丹的梦想。

　　点评：称朱丹为中国本土医药连锁的“教父“，大概没有人不同意。准确地说，朱丹是中国当代连锁药店启蒙者和最早的实践者、推动者，特别是作为海王星辰的创立者，他是最早把“连锁药店”概念从国外引进国内，并在深圳传播和实践的功臣之一――仅这一点，我们就应该一直记住这位老连锁人。