在美国全食超市，最基础的组织单元不是门店，而是团队。精练的授权型团队被赋予零售业中空前的高度自治权。每个门店约由8个团队组成，他们对门店的各个环节进行管理，从海鲜食品到食品制作、到收银。

　　让成员自己作主

　　按规定，每位新来的同事都会被分配到某一团队，通过4周的试用，团队成员投票决定这位新同事的命运——新同事必须获得2/3以上的赞成票，才能获得全职岗位。这种基于同事投票决定是否录用应聘者的流程适用于所有的应聘者。全食超市相信，关键的决策问题，应当由那些受该决策结果影响最大的人做出，例如雇佣谁的问题就应该由未来和他搭档的人决定。

　　这种突破性的分权管理精神贯穿于全食超市管理模式的每个环节。小型团队负责所有的核心经营决策，包括产品定价、商品陈列、人员招聘和促销策略。以商品选择为例，团队领导与门店经理商量之后，可以自由决定采购的商品品种及库存，这与传统的超市运作方式大相径庭。传统的超市采购决策由公司总部采购部门做出，并且明确规定各门店经营的产品。此外，大型食品制造商为了让他们的商品占据货架，通常需要支付大量的进场费。

　　然而在全食超市，没有任何一个总部的管理人员会坐在办公室里决定货架上应该陈列什么商品。全食超市鼓励门店在执行公司严格的产品标准下，任何产品都可以进行当地采购。因此，全食超市的每个门店都有其独特的产品组合。在各自的部门中，也由团队自行决定员工的岗位配置，不过门店经理拥有优先选择权。

　　简而言之，每个团队就像一个利润中心一样运作，以劳动产出来评价绩效。在高度授权的同时，职员也承担高度的责任。每隔4周，全食超市都会计算每个门店各个团队每单位劳动时间所创造的利润。绩效超过一定额度的团队将获得奖金。每个团队都有权了解公司全部的绩效考核数据。没有一个团队愿意成为落后者，因此每个团队都备受鼓励地努力工作。

　　压力来自于同事

　　不难理解，在全食超市，新员工的聘用决策特别重要，因为如果你决定让一个懒散的人进入团队，你下个月的奖金就可能减少。事实上，公司CEO麦基认为，如果各个团队成员没能勇敢地站起来反对那些低效的团队领导，或者没能否决雇佣低效率的新员工，就不算真正行使了绩效管理的权利。

　　这种高度自治的管理方式传递了一个简单但却令人神清气爽的信息：员工自我掌控并决定自身的成败，而不是由管理人员决定。实际上，这种赋予员工的高度自治权与员工的高度责任感是相匹配的，在保障员工自由运用决策权的同时推动了公司的发展。与其他公司不一样，全食超市的一线员工有充分的权利尽力做好对客户有利的事情，也有充足的动力做好能为公司创造更多利润的工作。

　　在一个层级分明的公司内部,高层管理者通常只能发现那些公司中已经普遍存在的管理问题,而这时候采取纠正措施往往代价高昂。在全食超市,商业指挥与充分的决策权利确保了各类小问题在行动之前即可采取措施解决，避免了它们演变成为大问题。充分授权的当地决策模式与激励雇员向最佳绩效门店借鉴最佳实践经验的系统结合在一起，形成了全食超市弹性的运作系统。

　　自治权与责任感的紧密联系不仅避免了员工士气的削弱,也减少了科层控制的必要。麦基说:“门店的管理规则，我们有许多自我检查措施。来自同事间的压力替代了传统科层体制中自上而下的管理压力，而同事间的压力所促成的高度忠诚是传统科层体制无法实现的。”

　　管理创新的挑战

　　如何在减少管理的同时，保证被授权的员工遵守纪律且目标明确？如何创造一个用共生社区精神凝聚员工的公司？如何构建被员工接受和认可的使命，并促使员工自觉做出更多贡献？全食超市都有与众不同的做法。

　　给员工提供大量的决策机会，提供做出明智决策的充足信息，由员工对决策结果负责。深信股东的利益是共生的，并依此管理，构建高度透明的财务体系，限制薪酬分配不均。让员工对全食超市使命的认同如追求利润一样真切和可感知。

　　这实在有悖我们一贯认定的首席执行官所应扮演的“狠角色”，但麦基无疑是一个敢为天下先的老板，如果不是他长久以来坚持这种特立独行的管理风格，那么“全食”很可能被淹没在零售业的暴风雨中，正是远远低于其他公司的“员工流失率”及远远高于其他公司的“员工忠诚度”，使“全食”成为竞争激烈的零售业中最热门的公司。

　　“顾客第一、员工第二、股东第三”是约翰·麦基最独特的理念。“全食”公司的“不独立宣言”中明确写出公司的核心价值是：使我们的消费者满足而高兴;使成员感到幸福而优秀。他的商业逻辑很简单——管理者照顾好员工，员工照顾好消费者，愉快的消费者就会给股东带来利益，这是一个良性循环。

　　“股东价值最大化的最佳途径并非直接去争取。如果你一开始就为了快乐，那么你很可能不快乐。”所以麦基对投资者的态度与传统相悖，他公开宣扬一种以权益者为主导的文化，让顾客和员工优先于股东，将股东排在各利益集团次序的第三位，也不理会有些股东呼吁减慢扩张、追求实现总利润目标的要求。（作者为上海尚益企业管理咨询有限公司总经理）

　　手记——节能，购物环境不打折

　　□  常   心

　　设备管理的目标是，降低设备使用费用，降低设备的维修费用即降低维修率，降低设备的重置费用，延长设备的使用周期。门店的设备主要有：照明、空调、冷链等。

　　从照明上来说，主要是节能。很多门店为了节电，经常在某些时段关灯。照明节能通常可以通过安装节能设备来降低20%-25%的耗电量。

　　其实，灯管老化后，一方面管内粒电子减少，为了达到启动发光的目的，灯丝只得加大电流，这样消耗的电能就随着加大，所以灯管老化后耗电量是很大的；另一方面，灯光在忽亮忽暗的时候，不断地重复启动，是最耗电的。

　　对空调来说，最重要的是恒温控制。我检查过很多门店的空调，都是图简单，一开机就直接定位在最低的（16℃）温控状态。我们都知道，现在的空调都具备恒温控制设计，当室内温度降到所设定的恒温状态时，机组会自动停机，等到室内温度超过恒温状态时，再自动开机制冷。如果我们将温控设置在室温无法达到的较低状态时，空调机组将无法自动停机休息，于是一方面空调的耗电量增加了，另一方面制冷机组的使用寿命也减少了，甚至故障率也增加了。

　　冷链设备，一方面看商品陈列，我们都知道冷链设备包括冷藏柜和冷冻柜，它们制冷都是通过循环的冷风系统来实现的。但是我们门店的商品陈列，经常要么商品堆得过高，挡住了出风口，导致冷气外泄，要么堆得过紧过密，没有足够的空隙，影响了冷风正常循环，也导致了冷气外泄。冷气外泄导致2个结果，一是冷量损失，增加了耗电量；二是冷量不够，设备无法降低至预置的低温状态，制冷机组无法得到充分休息，甚至影响了机组停机化冰，导致了耗电量增加。另一方面冷链设备日常定期的清洗也是非常重要的，如果没有定期清洗，排水管会堵塞，冷凝器会结冰，严重者会损坏机组的风扇。同样地，也会增加耗电、缩短设备的使用寿命。（作者原为华润超市某区域总经理）

　　技巧——“软硬”兼施提业绩

　　□  韩结银

　　真正来客数的提升主要从提升流动人口的来店数，培养顾客忠诚度（如会员制管理）以提升顾客入店率、顾客购买率等方面着手。

　　品牌价值提升来客数

　　在便利服务项目和品牌形象上加大宣传力度，让广大消费者知道我们在做什么，要做什么，在顾客心目中全新定位我们企业的内涵，使顾客喜欢我们。

　　企划行销上要组织多种形式的营销活动吸引青少年群体，通过与媒体与店铺之间的顾客互动营销、门店里的积点换购、抽奖、买赠等形式吸引来客。

　　抓住细节提升来客数

　　便利店业态在购物空间和品种齐全方面，是没法与超市和购物中心相比的，所以我们必须抓住便利店的核心竞争力，用足便利店的实行鲜度管理、保持畅销品齐全、保持清洁卫生、提供亲切的服务来吸引消费者。

　　店铺一定要注重商品的鲜度，加快商品的周转，提供顾客所需新鲜的商品；店长要对自己门店的商品品项进行调整，淘汰滞销品，增加畅销品和电视广告的新品，让顾客感觉店铺新鲜，始终保持好奇心。

　　做好服务项目提升来客数

　　便利店与夫妻店要避免同质竞争，凸现自身优势和服务性，开展多渠道的增值服务。

　　手机没话费了需要充值，家里的水电煤气费没了需要交费，网上买了一大堆漂亮的商品需要用信用卡还款，家里的老人购物不方便需要送货上门……这些每天都会影响消费者日常的生活需求将会决定带来多少的来客数。

　　如果有50%的燃气用户来国大36524便利店，则可增加13.3%的来客数，如果水电收费项目等增加，则来客数的增加会是一个很乐观的数字。门店要扎实做好拉卡拉便利支付、银联卡付费、水电煤气费代缴、手机固话充值、送货上门、网上购物、免费提供开水和冲泡方便面、飞机和火车票代订等各项服务。

（作者单位系河北国大便利店事业部）

　　分析——家电导购不畅“症结”在哪

　　□  秦继峰

　　家电行业中，导购员管理和培训中存在的比较突出的问题主要有：人员流动性较高、销售能力不强、对企业缺乏归属感等，具体表现在以下几个方面：

　　缺乏归属感，流动性偏高。收入不高，造成归属感不强，导致离职；导购员在日常的工作中，因为自身工作能力、卖场规模、或者提成结构不合理等原因的限制，影响到了商场的销量，继而致使收入不理想，造成员工的离职。

　　信息传递不畅，沟通不理想。作为长期奋战在销售第一线的导购员，是最接近、最了解消费者的人。他们理应为企业带回第一线的市场信息、竞品动态等，但是由于缺乏有效的机制和手段，造成上下级信息传递不畅，沟通不理想。不仅企业没有能够通过导购员及时了解市场动态，同时也无法很好地了解到员工的心理状态，在终端销售中主要体现为活动政策缺乏吸引力、导购员的需求无法得到及时满足等。

　　培训方式呆板，内容枯燥。家电行业中越来越多的品牌开始注意到培训的重要性。纷纷开始在省市分公司设立零售督导、培训师等，以每周或每月对导购人员开展培训。但是由于一线的督导及培训师自身素质以及公司环境的问题，形式呆板，内容枯燥，培训效果难称满意。

　　针对以上提到的问题，笔者根据自己一线工作经验，认为可以从以下几个方面开展工作：

　　周期性组织集体出游。很多时候，提到组织团队活动，销售经理们都会想到钱的问题。事实上很多团队活动是花不了多少钱的，比如带着导购员队伍去爬山、去公园或者在开会的时候做个游戏等都是能够促进团队凝聚力的活动。

　　借机会，组织聚餐。利用节日或者员工生日的机会，是非常容易提升队伍凝聚力的。意料之外的惊喜总是让人印象深刻，在员工生日的时候动脑子制造一点意外之喜。比如公司经理如果工作不是很忙的话，可以直接买一个生日蛋糕送到商场，然后点燃蜡烛亲手送到导购员的专柜前。

　　主动与导购员沟通。公司或者办事处经理要积极参加导购员周例会，经常走访卖场，走进基层，与导购员面对面、心贴心的深入沟通，增进双方的信任和理解，发现问题及时解决。真正为导购员排忧解难，让导购员全身心地投入到终端的销售中去。

　　改善培训例会。严格公司例会制度，要求公司经理或者办事处经理必须坚持参加所在地的导购员例会。丰富培训内容——摒弃产品知识至上的观念，以开拓导购员思路为主，产品知识为辅；在开展导购员培训的时候，要摒弃一味的产品知识业务灌输，适当增加一些职业规划、自身素质提升等的课程，以开阔导购员的视野，培养导购员主动学习的意识。

（作者单位为阜阳燕莎百货有限责任公司）

　　漫谈——这是一个顾客短缺的时代

　　□  熊  杰

　　自20世纪90年代中期开始，我国零售行业的主要业态迅速从百货店向大型综合超市转移，但从2005年开始，超市增长速度有所下降，而百货店逐步复苏。

　　当今，顾客就是上帝已经成为每个百货公司的口头语，但顾客在哪里，他们是谁？他们喜欢买什么？国内的百货业每逢节假日，400元现金换1000元购物券、买100元送105元、甚至全场1折起等打折、买赠促销层出不穷。各百货企业在遭遇顾客如今不打折、不赠券就不买的心理后，出于现实层面的考量，决然地放弃企业“品牌”形象的个案层出不穷。

　　上述这些现象已表明：现在我们业已进入“顾客短缺的时代”。如何识别和细分我们的目标客户群，建立一对一的营销，从目标客户的品类管理（规划，执行，评估）到不同品牌的组合到目标顾客的生活解决方案中心，从自由品牌的设计到创新营销（瀑布式，喷泉式），成为企业发展突破的首要课题。

　　除了运营手段的改变和营销方式的创新，如何征服顾客？我们的百货高管们终于认识到信息技术是数字财富，是自己份内最要紧的事，对于顾客的理性消费分析也被空前重视。

　　例如，上海第一百货股份有限公司砍掉了一些经营亏损的家电类商品，专门开设了运动鞋、电脑城等特色区域，取得了很大的成功；广州的友谊商店就是精品百货公司，它将商品定位在高消费顾客群，使友谊这个品牌成为身份的象征，成功地进行了特色定位，同样获益匪浅。

　　每个零售巨头都应该拥有一套数字洪流的治理枢纽，企业要做大做强必须要建立自己的基于IT信息系统的中央情报局。然而，零售数字的洪流要得以治理，其工程量无异于大型水利枢纽工程。只有把这些数据拿回来后我们才有可能去研究，谁是我们最有价值的顾客，谁是我们的目标客户，谁是我们最重要的商品，我们如何去做品类规划，怎样去锻造我们未来的核心优势和竞争力，也就是怎样提升我们的商业绩效，比对手做得更好。

　　现在要强调的不仅是商品流、物流、信息流和资金流，更要强调的是怎么跟物流配送中心、连锁门店、跟连锁门店进行一种透明的信息分享、加工和分析，更强调的是跟合作伙伴，跟上游和下游顾客建立快速反应和高效周转系统，怎样在内部供应链和外部供应链中，透视到这些实时的、准确的、完整的销售数据和库存数据。如何收集、存储、处理、利用好这些数据才是要帮助他们解决的问题。这样他们才能知道顾客的满意度和购买意愿。

（作者为广东省资深商业研究者）

　　方向——服务的理念做营销

　　随着行业竞争的加剧，企业面临的满足顾客个性化需求、提高产品质量、降低运营成本和改进服务的压力也越来越大，这些压力要求企业营销流程管理体系更加反应迅速、灵活并具有弹性。

　　建立以目标顾客消费者为中心的营销活动管理体系需要注意以下几个方面：

　　设计“端到端”营销流程。

　　“端到端”的流程就是要求将整个营销活动视为一个整体来进行设计。这个“端到端”的营销管理流程实际上是包括了营销方案设计、广告宣传、营销物资供应等局部流程，涉及的部门不仅包括营销部，还包括财务部、营运部、采购部、IT等多个部门。仅仅是广告宣传流程周期的缩短和营销物资供应流程的完善，这种局部流程的优化并不能够解决根本性的问题，也难以实现全局的优化。

　　树立“后端”服务“前端”理念。

　　在较大的企业里很容易产生一种官僚主义，那就是后台部门经常将自己定位为对一线的管理部门，而忽略了服务的职能。区域分公司希望总部的专业部门能够为自己准备好“炮弹”，这就是一种服务的需求。面对这种服务需求时，后台部门往往只是机械地按照职责开展工作，经常会对一线说“这个我没办法，你去找其他部门”、“不能那样做，我们一直都是这样做的”等等，这种官僚主义的思维方式很容易对一线员工的工作积极性造成伤害。

　　建立营销活动项目管理机制。

　　成功的营销活动是企业多个部门一起努力才能达成，相关部门在任何一个环节的失误都会导致项目的低效或失败。采用项目管理的方式能够有效地提高营销方案的质量，提升营销活动执行效率并降低营销管理中的风险。项目管理方式包括：在企业中建立跨部门/科室的虚拟项目团队、确定不同项目成员的角色和分工、制订详细的项目计划、对计划执行的进度进行监控等等。在建立营销活动项目管理机制时需要注意营销活动的特性，不能盲目地把所有营销活动的工作都项目化。

　　建立营销知识管理机制。

　　除了流程标准化以外，技能标准化也能对营销活动的质量和效率的提高起到很大的帮助。在企业中，我们经常会发现营销专家们的经验难以共享、新员工培养困难、同样的错误反复发生等问题。因此我们需要一个能将营销知识积累和复用的体系，能更加快速、有效地提高员工个人能力。一般比较常见的做法是建立营销知识库，将企业的营销方案、营销活动信息、活动评估等营销信息放入营销知识库，供营销人员参考和学习。

（杨钧）

　　寓言——一只兔子的生存法则

　　一天，一只兔子在山洞前写文章。一只狼走了过来，问：“兔子啊，你在干什么？”答曰：“写文章。”问：“什么题目？”答曰：“浅谈兔子是怎样吃掉狼的。”狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。

　　过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章。一只野猪走了过来，问：“兔子你在写什么？”答：“文章。”问：“题目是什么？”答：“浅谈兔子是如何把野猪吃掉的。”野猪不信，于是同样的事情发生。最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意地剔着牙读着兔子交给它的文章。

　　这只兔子有次不小心告诉了他的一个兔子朋友，这消息逐渐在森林中传播。狮子知道后非常生气，他告诉兔子：“如果这个星期没有食物进洞，我就吃你。”于是兔子继续在洞口写文章。 一只小鹿走过来：“兔子，你在干什么啊？”“写文章。”“什么题目？”“浅谈兔子是怎样吃掉狼的”，“哈哈，这个事情全森林都知道啊，你别胡弄我了，我是不会进洞的。”“我马上要退休了，狮子说要找个人顶替我，难道你不想写这篇文章的兔子变成小鹿么？” 小鹿想了想，终于忍不住诱惑，跟随兔子走进洞里。过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章。 一只小马走过来，同样的事情发生了……

　　启示：

　　企业绝不能轻视与忽略任何一个对手，即使现在还是很弱小的对手。因为一旦他们通过战略联盟获得了大企业的支持，就一夜之间具备了相当强大的资源和能力。兔子与狮子战略合作，所以能很轻易地消灭掉狼和野猪。企业家要有危机意识，积极实现与别的企业优势互补，互通有无，就能爆发出巨大的发展能量。同时，企业也应当在自身遇到瓶颈时，适时地调整战略，实现新市场的开发。

（宣德）