新店培育过程中，比较困难的是老物业新百货以及新物业新百货，这两类新店由于在经验、品牌资源等各方面的缺陷，令新店培育过程犹为困难。

　　基于当前各百货新店的培育现状，百货新店可以分为四种类型：老物业新百货、老物业老百货、新物业新百货、新物业老百货。

　　新店培育过程中，比较困难的是老物业新百货以及新物业新百货，这两类新店由于在经验、品牌资源等各方面的缺陷，令新店培育过程犹为困难。本文主要针对这类百货的品牌升级调整提供些许建议。

　　整体策划代招商

　　与老百货不同，新百货由于在品牌招商的经验及资源方面均较为欠缺，因此独立开展新店招商及品牌工作的难度相当大，许多老物业新百货或新物业新百货的首次招商工作都存在一定的缺陷，虽然可以将场子招满，但由于品牌资源有限，经验不足，招商后经营的成果与期望往往存在较大的差距。因此我们对新百货品牌招商及升级调整的建议就是，企业在自身资源不具备的前提下，最好的办法是委托专业的机构进行招商。

　　这种机构包括两种，一种是专业的招商代理机构，这类机构往往拥有一定的品牌储备资源，对商场的定位、规划有着专业的敏感度，有利于新百货培育期的成长；另一种是一些专业的商业管理公司，这类公司不但拥有自己的门店，同时也为其他的百货公司提供专业的招商、运营托管服务，这类百货公司的品牌资源、组织体系更为完善，企业只需付出一点成本，即可获得较大的、现实的收益。

　　当然，采取这两种办法并非说新百货自己就完全脱手，而是企业可以借用这些专业机构之手，一方面进行品牌升级沉淀，一方面学习他们先进成熟的经验及模式，等到时机成熟，即可独立门户，拆伙单干。从现实的观察发现，这种合作模式比新百货自己摸索成本要低得多，而且可以令企业快速步入专业百货的行列。

　　挖“专家”、定核心

　　新百货公司不管是在首次招商还是品牌升级调整方面，都会遇到资源及经验的问题，这个时候，建议企业可以通过挖业内资深招商人员的形式快速实现新店的品牌招商工作，当然，并非资深招商人员越多越好。

　　挖 “专家”至少有几个衡量标准：这个“专家”手上必须有我们想要招商的目标品牌的资源，而且能够招得进来，而不仅仅是有招商经验即可，前者不好找，后者市场上一大堆；其二，这个“专家”必须有培养、建设招商团队的能力，而不仅仅只是能把几个品牌招进来，会招商的人才很多，会建设招商团队，并保证招到目标商户的人不多；其三，这“专家”必须在职业操守方面能够恪守职业道德的底线，这样，在遇到招商挫折、或遇到招商利好的情况下，不会出现变数，给企业后续经营带来隐患。

　　在新店培育的品牌升级调整中我们发现，为了品牌升级调整，许多新店的招商拼了命地四处奔波、到处求情，然而由于供应商对新店的不认同，在新店不具备市场优势的时候，招商人员再努力，也解决不了实质问题，最后往往是优秀的招商人员受不了培育期漫长而强大的压力，不得不离职。

　　其实，在新店培育的品牌升级调整中，很多时候影响招商进度的，仅仅只是少数几个核心的品牌而已，这个时候，新店如果能够为了占据市场先机，获得竞争优势，采取部分品牌自营或大扣点让利的话，全场的品牌招商问题即可迎刃而解。看准项目的关键节点，果断出手，是决定新店培育可否成功的重要保障。

　　异地招商错位经营

　　在品牌升级调整中，还有一种策略，就是异地招商，利用外地供应商对当地市场不了解这个“信息不对称”的机会，通过“卖期望值”，将商圈未来前景给他们进行充分的描述，把商家招进场，特别是许多处于快速成长期的品牌，由于他们在全国各地良好的销售表现，对自身品牌的销售力都比较有自信，相对那些条件一大堆的成熟门店而言，新门店的长期租约以及低扣点条件显然对这些品牌是有吸引力的。

　　所谓与人竞争不如与人合作，许多时候新店招商的困难并不在于供应商对新门店的不认可，而在于竞争对手可能对新店采取的封杀政策，这个时候，新店如果直接与竞争对手展开扣点竞争显然吃力不讨好，比较聪明的做法就是与竞争对手进行差异化经营定位、差异化招商运作。

　　同样以流行百货为例，受竞争加剧的影响，许多百货的定位已逐步细分化，有居家型流行百货、青春运动型流行百货、优雅型流行百货等等，这些差异化定位，直接给新店的招商提供了清晰的招商策略，重点选择某个对手比较弱的品类进行集中突破，的确是新店培育的一种好方法。

　　此外，错位策略还表现为：当竞争对手对相关主力品牌进行封杀的情况下，可以对主力品牌的子品牌、主力品牌代理商旗下的其他品牌先行招商引进，这些“傍大腕”的品牌，只要在成熟的竞争店内浸淫一段时间，很容易就成长起来，我们既可以给主力品牌卖一些面子，期待风声松点的时候再谈主力品牌进场事宜，另一方面，也搭借那些处于培育期品牌成长的东风。

　　手记——当处罚单变为改进单

　　□  张建辉

　　当公司决定重新制作处罚单的时候，我就一直考虑如何设计这个处罚单，当在原有的基础上把有关项目及形式做了合理改进后，准备复印时，我想能否加上一句话，以达到减弱处罚在员工心理上造成的负面影响。

　　我认真努力地想了之后，就写了一句话，“纠错是为了更好地正确前行。” 而且还要把单子的台头“处罚单”三字改为“改进单”。印出来之后，大家都说这句话妙、好。我想这样的处罚单比单纯的严肃的处罚单效果要好得多。以往所有的处罚单，都是清一色的严肃面孔，一句多余的话都没有。

　　而我把它加上了富有人情味、文化味、教育性、启迪性非常强的一句话，处罚单的面孔立即由严肃、冷酷、无情，变得慈祥、安静、企盼和充满着希望。当员工接到处罚的时候，看到了这句话，心理上会发生一系列的变化，由本能的反感、抵触、反抗到理解、认知、到接受、到改进错误，因此，台头叫“改进单”再合适不过了。

　　在处罚单上做一小小的改进，面目则大为改观、境界迥然。这就是处罚的艺术，这就是企业文化。处罚本是反面的教育，这样就变成了正面教育、鼓励改进错误，激励员工向正确的方向前行。

　　从以上案例中可以看出，处罚决不单单是冷酷无情的，只要大胆创新思维，处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人，甚至比正面的表扬奖励还要积极有效能。所以领导和管理者的艺术就在于化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成激励。从而形成由处罚转换成激励的良好局面。

（作者为某内资超市营运部经理）

　　技巧——给员工主人的感觉

　　三个臭皮匠，顶个诸葛亮，但是每个员工是否都能用自己的主人翁态度去对待公司的每项工作，把柜台的工作当成自己的事一样去做好呢？这可以从领导下达的任务能不能按质按量完成来找出答案。

　　如果每个人都能做到独当一面，那将会出现“人人有事做，事事有人做”这一良好局面，那么如何让员工能各尽其能，充分发挥其特长呢？

　　调整好员工心态

　　工作做不做与责任心强不强有关，我们除了要学会如何去服从安排，更应学会创新，想尽办法去解决工作中的问题，这才是主人翁精神的真正体现。但很多情况是：上级下达的指令，做法不一定是最标准的，标准没有特定的，只有通过自己的思考，做到一切为了销售与服务，这就是标准，没有摆正心态，没有主人翁精神，是无论如何也难以做好的。

　　组织相应培训

　　有些人埋怨员工能力差，素质低。但不去培养和提高员工的素质却是上级的责任，因为你没有去引导他，没有讲解其所以然，如果员工对柜组的工作熟悉了，懂得如何去为了提高销售而工作，那么你就不必整天“巡场”去发现这样、那样的问题，可以腾出时间去规划整体工作，专心做大销售。

　　加强交流沟通

　　上班时间大家是同事关系，上司与下属关系，下班后大家就是朋友，是兄弟姐妹。公私分明的原则是要讲的，不能因关系太好而降低了工作要求，在关系好的基础上加深合作与协调。每个人都不是全能的，每项工作都需要同事、下属的相互配合。问题的解决需要大家在融洽、团结的气氛中群策群力。

（侯凯）

　　分析——PK客流  内资超市差在哪

　　众所周知，商超经营首要的是客流量，有客来才有销售，才能提升业绩，可有哪些因素导致我们的客流逐渐下降呢？为何外资企业甚得人气，而我们内资企业不得人心呢？商品是一样的，价格甚至低于外资商场，服务是同等的，人同样是黄皮肤，为何我们会失去先机？

　　笔者从事商超人力资源管理几年来，深得如下体会。

　　防损抓单处理

　　内资企业是抓到一个贪小便宜的，就好像老鼠见大米一样，非要罚你个商品价格的百倍，有的甚至更高。顾客被你商场的人狠狠地整了一次，下次看见你们商场的字号都望而却步，别说是回头客了，甚至还会跟周围的人说不要到某某商场购物。惨，顾客就这样日渐稀少了。

　　而外资企业抓到贪小便宜的，只是教育一下，并要求重新全额买单，个别情节严重的才用到罚款手段或送公安机关处理。

　　贪小便宜的心态到处都有，不管什么肤色同样存在，关键是遇到这样的情况，各自的处理方法不同而已。很多贪小便宜的人被防损员一吓，便记忘了自己起码的人格尊严，怕被熟人见到等。更何况是理亏在先，更不敢巧言争辩，也就助长了防损人员的气焰。特别是内资企业的防损抓单处理程序严重的不足，没有一个很好的监管流程。

　　服务态度

　　内资企业的员工普遍不认同与企业共存亡的意识，更谈不上主人翁精神。总认为做好是别人的，做坏也不是自己的。有这样的心态任你怎么去抓服务都是徒劳。顾客购买的商品有质量问题返回商场时，得到的售后服务没能令顾客满意或者等候时间过长，心态得不到平衡而失去对商场的信任度。

　　商品存在问题经销商必须承担一定损失，而商家普遍不愿自己吃点小亏，制度过于死板，没有灵活性。

　　这里面有四种因素，一是企业在制定薪酬结构时不尽合理，没有跟上政策。二是商场管理的情绪带给下属所致，没将员工视为顾客管理。三是企业光喊口号，不付出实际行动。四是服务从业人员本身没有端正心态。

　　硬件配套设施

　　顾客开车前来购物，商家提供的停车场不够，停在外又被城管锁车或交警开罚单，此情景能有下次光临吗？商场卫生间污垢严重或空间狭小，让人惧怕。存包失盗或真正保管起来（打不开），让人心烦及生怨气。

　　商超门口出现锁车情况大多是外围公关关系没有处理好。

　　内资企业卫生间普遍不重视并简陋，外资企业注重顾客所需，设残疾人士、婴幼儿专用，男士设有高矮（大人与小孩）设施，并宽敞明亮透气。寄存柜也存在差别，内资商场要求的简陋设备，但往往就出现存进去取不出的现象，外资企业提供的简单易用，还有专供宠物专用，并配有专人巡察，及时解决顾客难题。

（宋文涛）

　　漫谈——变罚为奖“活”为先

　　□  陈  嘉

　　公司的制度规定“员工制服的上衣下摆必须束在腰带之内”。于是，我经常能在各级管理干部的巡铺记录里看到“某员工着装不规范，罚款50元”。

　　这是很多公司特别是外资企业的明文规定，员工对此也十分清楚，可是为啥每次员工违反这项制度的比例最高呢？

　　于是，我到门店观察了违规的一些员工，总结出几个原因：这种制服的穿着方式不时尚，现时流行的是上衣的外摆外露（多数为年轻员工）；身材不好，这种穿着方式很难看（多数为中年女工）；下摆内穿，工作时不方便，碍手碍脚（多数员工）。

　　制度是没错的，按统一的规范着装，对门店来说是必须的。那就是“规范”的问题了。

　　于是，我们着手对制服的款式进行了修改，改成了更适合下摆外穿的款式。然后，我们调整了着装规范，此后，因为“着装不规范”而受处罚的员工，基本没了。

　　在观察员工时，我还看到一个现象，公司制度规定“员工上班不得携带手机”。但是基本上每个员工都人手一个手机。这项制度也形同虚设。

　　经过调查，制订这项制度的动机有二：一是我们为了防盗，员工的制服没有设计口袋，员工无处置放手机，只能拿在手上；二是员工随身携带手机，如果电话太多，影响工作。

　　但是，我们设身处地想一想，在如今的信息社会中，谁能够脱离手机而生活、工作？于是，我决定取消“员工上班不得携带手机”的规定，同时在制服上衣的袖子上设计一个专门的手机袋。

　　还有个门店管理现象，相信很多人跟我一样，深有同感：

　　许多管理者和督导员“看”店的时候，口袋里揣着一堆“罚单”，员工这里做的不好扣50元，那里做的不好罚100元等等，一时之间“红黄牌”满天飞，搞得人心惶惶。于是，我们经常会在门店看到一些一脸不快的员工，那多半是挨罚的员工，而没挨罚的都是事不关己则高高挂起，一点也没起到“杀一儆百”的作用。

　　于是我们设计了一套只奖不罚的《积分卡管理办法》。员工们按照积分比例分享绩效奖金，并累积积分升级升职加薪。员工犯错违规，不再是简单罚款，而是其他没有犯错的同组或者同店的员工可以根据相关条例获得积分的奖励。

　　这样一来，犯错员工不再是赤裸裸的现金支出，而且虽然从当前来看他在最终的绩效分享中的比例降低了，但是他还有一段时间，可以争取主动从其他方面获得积分奖励，也就是说他当前犯错没有关系，还有弥补损失的机会。

（作者为某超市营运督导）

　　方向——人才储备始于内部培养

　　□  丛  林

　　内部选拔与培养，不仅可以在人才需求上满足了企业发展的人才供给，同时也使员工在进入这个企业后对自己的职业生涯有了较为清晰的规划。

　　内部选拨人才主要分两条线路进行：

　　一是中小型门店后备干部的内部选拔；二是大中型门店后备干部的内部选拔。门店领班层级的员工都可根据相关条件通过自荐及推荐的方式申报，通过笔试、面试的层层考核入选后备干部，参与全面的理论培训及实地培训后，进入相应的管理岗位。

　　内部选拔打通了员工职业生涯的通道。职业目标，现已成为门店基础员工培训的重要课题之一，打破了传统的“打工”观念，使之成为企业有效地引导员工在企业内设立自身职业生涯长期规划的有效途径。

　　员工有了个人的发展计划，就很容易把公司的目标与个人的目标挂钩，成为激励员工的有效工具，员工明白了努力工作，首先是为自己，然后才是为公司。这就是人们常说的：主观为自己，客观为别人。如果一个企业不能把公司的利益与个人的利益挂钩，而一味地希望员工奉献，是不现实的，因为每个岗位的员工都在思考这样一个简单的问题：我为什么要努力工作？干好干坏有什么不同？

　　个人发展计划可以说是公司帮助员工个人实现其理想或计划的一种方式。

　　公司通过不同方式给员工提供岗位的选择，如门店核算员、中层干部、中小型门店店级、总部相关管理岗位的内招。

　　对于员工来说，个人发展计划是通过在基础岗位上扎实的功底，根据自己的发展愿景设计希望往哪个方向发展，职业生涯的追求是什么。公司将根据你的个人发展计划，来为你提供相应的岗位及岗位发展需求的培训。

　　企业在不拘一格选拔人才的途径中有很多成功的案例，如：从基层员工到核算员或领班岗位，再选入便利店、标超店店长岗位，到目前做到社区店店长、购物广场店总；从基层员工到总部的骨干岗位等等大有人在。从更长远的角度来看，让员工觉得有发展前途，愿意在这个公司里长期工作下去。

　　内部选拔对于有效地宣导企业文化起到积极作用如果。说企业文化是决策层的文化，那么这种文化对于草根企业员工的渗透更为深刻，无论是精神状态、行为准则都可以得到较好的体现。苏果超市特有的用人标准已被广大员工所接受，故在干部内部选拔中得到员工的充分监督，才能使成功率较高。

　　内选干部进入管理团队后，在个人的自律要求上出问题的概率较小；熟知企业的营运流程，规范管理意识较强……这些都有效地减少了总部的管理成本。

　　引导员工按照公司的价值观念去做事是一件很难的事情，因为没有具体的衡量标准和奖惩条例进行约束，一旦得不到有效的引领，企业的文化和价值观念慢慢地就变成了一纸空文、一个美好的愿望而已。

（作者单位系苏果超市干部管理部）

　　寓言——剔除“南郭先生”

　　《说苑·臣术》中记载：高缭在晏子手下做官，晏子将他撵走。左右劝谏说：高缭在您的手下做事3年，竟然连爵位都没有得到，您反而还要逐走他，这符合道理吗？晏子答道：我是一个平庸浅陋的人，要靠众人的帮助才能做好事情，可现在这位高先生，在我这里3年了，却从来不曾纠正过我的过错，所以要撵他走。

　　启示：

　　晏子是个明白人。高缭先生3年不曾纠正过一件事，仔细分析有3种原因：第一，知错而不说，故意对晏子阿谀奉承；第二，知错而不敢说，只想明哲保身；第三，见识过于浅薄，根本分辨不出对与错。不管高缭先生是哪种原因，在晏子看来都属于无用的人。

　　当今世界发生了很大变化，但晏子的用人之道还是可以借鉴的。第一种人和第二种人暂且不谈。第三种人不可用，他们不学无术，一无所长，对事业无任何建树，只能带来负面效应。而且他们能力不足，只会同意别人的意见，对企业毫无贡献可言。

　　有些企业的员工本身就不具备从事该种工作的能力，不符合所在岗位的要求，这种因人而设的空虚岗位将会影响整个公司的工作。在这种情况下，公司主管不行事果断地把不称职的人撵下这个位置，必将给公司的运转带来消极影响。

(子丹)