“只有直线管理者真正按自己的职责分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效地实施。”

　　在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，向上对公司的绩效管理体系负责，向下对下属员工的绩效提高负责。

　　只有直线管理者按自己的职责分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能实现落地，得到有效实施。那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演哪几个角色，做好哪些工作呢？

　　员工的伙伴儿

　　在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。

　　鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题与员工进行提前沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的岗位说明书与工作特点，共同制定员工的年度绩效目标。

　　通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：员工应该做什么工作；工作应该完成得多好；为什么做这些工作；什么时候应该完成这些工作；为完成这些工作，员工要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能，得到什么样的培训；管理者能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍。

　　通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，以便于员工有的放矢地工作，更加便于管理者对员工进行管理。

　　业务的辅导员

　　绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是帮助员工实现目标。

　　在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚、具体、有针对性的绩效沟通，持续不断地辅导员工提升业绩水平。业绩辅导的过程就是管理者对员工进行绩效管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。

　　绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。

　　这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必需的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。

　　在员工表现不佳、没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

　　过程的记录员

　　绩效管理一个很重要的原则就是“没有意外”，即在进行绩效考核的时候，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。

　　与员工因绩效考核结果而发生的争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效、回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？恐怕缺乏有说服力的真凭实据是导致这个问题的最主要的原因。

　　为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变得更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据。

　　做好记录的最好办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察和记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。所记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。

　　考核的公证员

　　绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。

　　绩效考核是一段时间（月度、季度、半年、年度）绩效管理的一个总结，总结员工的绩效表现，包括员工表现好的方面和需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展等相关人事决策的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。

　　绩效管理系统中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。因为，这个时候的考核，管理者所扮演的角色不仅仅是考官，而更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员来公证员工的考核。

　　管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做得怎么样，在设定绩效目标、平时的沟通、管理者的所做的绩效记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只需保证其公平与公正即可。

　　问题的诊治者

　　没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。

　　因此，在绩效考核结束之后，通过满意度调查的形式，管理者对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法。

　　另外，管理者还要对上一绩效周期内员工的绩效表现进行诊断，对员工提出建设性的改进建议，帮助员工制定绩效改进计划，做员工绩效改善的诊断专家。其实，只要思想统一了，路子对头了，角色演好了，绩效管理就一定能出成效，而且会远远超出我们的想象。

　　寓言——水至清则无鱼

　　日本的一家动物园，有位饲养员特别爱干净，对动物也特别有爱心，每天都把小动物住的小屋打扫得干干净净。结果呢，那些小动物一点也不领他的情，在干净舒适的环境里，动物们开动慢慢萎靡不振了，有的厌食消瘦，有的生病拒食，有的甚至死了。

　　原因是什么？ 

　　后来，通过观察才发现，那些动物都有自己的生活习性，有的喜欢闻混浊的骚气，有的看到自己的粪便反而感到安全等等。

　　管理启示

　　这个故事说明了这样一个道理，有效的管理必须针对组织内个体的需求，包容个体的差异性，并在此基础上灵活应对、多元管理。假如像故事中的饲养员那样，无视个体的差异，一味追求看似完美的统一，这样的组织最终一定会因抹杀了个体的个性而导致组织的解体或僵死。

　　俗话说得好，水至清则无鱼。鱼缸里的水虽然清澈见底，但生长在其中的鱼长不大，活不长。江海的水虽然混浊，却能够容纳更多更大的鱼。从管理学的原理来看，组织的方方面面留有余地，互存不良，反而顺理成章，和谐有序。当你想水清一点，不妨浑一点；想快一点，不如慢一点；想求好一点，不如差一点，这可能就是残缺美在管理实践中的表现吧。

　　作为个体的集合，组织就如一个大树林，不同的鸟儿聚在其中，构成了一个复杂的生态环境。因此，有效管理决不是一个单纯过程，它应当具有针对性、包容性和灵活性，否则，管理就丧夫了它的本质意义。（至察）

　　分析——这个主管不该聘

　　3年前，公司总部在考评超市主管时，一名负责采购的主管被考评为不合格。主要原因就是无所作为，没有建树。总部便调整了这名主管。奇怪的是这名主管在家休息了3年后，竟又被总部聘任重新当这个超市的主管。

　　此事引起了许多员工的议论，消极怠工的现象也逐渐出现，销售业绩开始下滑。究其原因是因为这位主管与公司董事长有着千丝万缕的关系。

　　企业领导要知人善任，还要知人善免。在企业中真正形成能者上、庸者下、劣者汰的用人机制。只有善用和善免有机地结合起来，才能使更优秀的人才脱颖而出，使企业人才团队充满生机和活力。

　　在实际工作中，一些缺乏果断或存有私心的用人者，往往对能力不强的人睁只眼闭只眼。

　　受传统观念的影响，认为只要不背离原则不违法乱纪，即使有些能力差，总还是要给他个位子。就像战国时期的齐宣王喜欢南郭先生一样，不在乎他是一个无能的人。另外，受个人感情的羁绊，对一些资历长、任职久、感情深的老乡、同学、亲戚，迁就照顾，宽容纵短。还有一些是受习惯势力的牵制、论资排辈，没有功劳有苦劳。一些有胆识、有魄力、有作为，敢说敢干、独当一面的人才，由于有棱有角被说成自高自大不予重用。

　　企业是创造价值的单位，每个人必须在自己的位置上做出应有的贡献。不能说呆在这个岗位上，只要不犯错，即使不做贡献也是应该的，这与企业的根本原则相违背。不胜任的话，还是要换掉。

（汤云峰）

　　稳定导购员　待遇有玄机

　　张殿伟

　　导购员队伍是弱势群体，不管他们的思想意识、生活水准、家庭环境，还是对未来的奢望和追求都与白领不同，他们很实际，很会用他们朴素的眼光观察分析身边发生的一切，很懂得真善美。

　　所以在管理导购员队伍时，要了解他们的心理，适应他们的需求，这对于稳定导购队伍有着非常好的作用。

　　多发实物少发钱

　　中国企业长期形成的在重大节日发实物，平时发放劳保用品的传统，现在有的企业由于怕麻烦，就把这种方式转变成现金或者现金卡。实践证明，这种方式效果不好。其理由是，重大节日导购员大包小包带回一大堆，猪肉、羊肉、食油等样样俱全，他们感到这样既有面子又有家庭节日气氛，父母亲看到东西很高兴，笑着夸赞儿女孝顺。周围邻居也羡慕：“看，你们单位多好，节日的东西给全了，俺儿子的单位就不行。”

　　“只奖励不处罚”

　　导购员想法简单，工作就是维持生存，没有所谓的“前途”、“成就感”。岗位的“磁性”脆弱，骑着马找马的导购员不是极少数，一旦他们受到“处罚”，就会加速他们滋生跳槽的念头。那么，个别导购员出现“违规”情况，如何解决呢？最简单方法就是既唱“白脸“又扮”红脸”。一位供应商告诉笔者，发现导购员“违规”，也要按规定扣发当月提成奖，目的是震慑大家。扣发后，要根据实际情况，发现他有一点点成绩，就加大奖励，将损失通过不同方式补回来。 

　　多挽留不辞退

　　对于跳槽导购员一定要力争挽留，如确实挽留不住，也要多给一些工资，这样对在职人员有感动作用。同时要给他承诺，如果愿意回来一定欢迎。对于个别素质较差的导购员，一般不要下令辞退，就是非辞退不可的也要想一个办法，让其心服口服，如果帮助他另找一份适合他的工作，他一辈子会感激你，这样对周围职工影响更大。

　　待遇要略高于专柜水平

　　购物中心的优秀供应商经常暗访周围同类商品的专柜导购员，如发现工资待遇有差距，就立刻跟进并比对方略有提高。例如在同一个服装商场上班，导购员经常相互沟通，打听工资待遇信息。尽管各自老板一再强调工资待遇要保密，不要告诉竞争对手导购员。但是他们还是经常泄密。所以各位老板一看到大家出现不安心工作的苗头，首先从这方面找原因。精明的导购员也非常知道老板的这点软肋，这是他们与老板争待遇的最好借口。

　　要管好“小首领”

　　导购员虽然来自不同的地方，但他们在一起工作时间不长就自然结成小团体。每个小团体都有一个“小首领”。作为老板要善于发现掌握小首领的活动情况，防止他们在关键时刻集体“发难”，另外，在工作和待遇上要有意识地关心他，在重大节日或商场搞活动期间，多发一个小红包，让他吃点偏饭，启发他在导购员中发挥好的带头作用，为公司管理发挥作用。

　　（作者单位为河北北人集团）

　　漫谈——忠诚比满意度更重要

　　严建平

　　在以消费者为中心的连锁卖场，围绕以提升顾客满意度为主的经营手法层出不穷。提升卖场环境的舒适度，努力打造一流的购物环境；增加商品的品种营造一种更刺激消费欲望的商品陈列；打造三星服务标准，让顾客高兴而来，满意而归等。

　　这些措施不仅是门店在经营与管理中的基本要求，也是门店在服务顾客方面的基本功，虽然理念有些空洞，口号过于理想化，但我们不得不面对一个现实，在消费水平日益提高，消费理念不断进步的当下，顾客已成为一种稀缺资源左右着我们的零售卖场，加上外围的竞争压力诸多因素，打造忠实的顾客是一种趋势，更是竞争实力的体现。

　　消费者五大需求中不仅是生理、心理等要求，最重要的一点就是自我满足的需求，每天成千上万的消费大众，每一个顾客都代表一种消费需求与爱好，门店如何识别如何区别这一部分忠实顾客，如何将顾客的满意度转化为忠实度？

　　笔者认为有以下几种方法与措施可提升顾客的忠实度。

　　锁定20%的忠实顾客。通常我们说的主力顾客，其消费客单价比较高，是超市的优质客户，是超市的利润贡献者，通常超市中的会员顾客使用的会员卡，通过查询积分情况与使用频率能告诉我们忠实顾客的消费信息。

　　通过前期市场调查与后期的商品结构调节，让商品结构以店内主力顾客与忠实顾客为主，找出这一部分商品，开发新品项，不断迎合满足这一部分忠实顾客的需求，通常用的商品二八定律，ABC排行等方法让我们很容易识别。

　　门店举行的大型促销活动与定期的会员回馈活动就是对稳定与刺激忠实客户的最好办法，将有限的资源投到忠实顾客身上，不仅能保证业绩，还能有助于挖掘潜在的忠实顾客，俗话说好钢用在刀刃上就是最好的说明。

　　通过大力度的打折、买送、降价等活动真实回馈给你的忠实顾客，而不是大规模撒网，不计成本、无目投地投入成本做促销，真实而体贴入微的促销会收到意想不到的效果，又能找到让忠诚顾客再一次光顾的理由。

　　(福建漳州中汇百货有限公司)

　　方向——用理念培养人

　　陈洪浪

　　管理讲究“明道、优术”，道不明，则术不优。人才培养工作要做好，首先要有正确的人才理念和策略。

　　百事的人才培养工作做得非常优秀，“员工是人力资本，是公司成功所必备资源的第一资源。”“有所成就也就意味着我们要拥有卓越的领导人和一个坚实的团队，能够确保百事公司的未来发展。”“领导人培养领导人”。正是有了对人才的充分重视，有了对人才培养重要性的充分认识，企业的人才培养和培训工作才有了基础。

　　人才培养或培训工作要做好，前提条件是要有明确的标准，只有这样才能事半功倍，培养才有明确的目标。百事领导人的标准是非常明确的，主要有：“干练的业务能力；能够确定业务方向；善于带动下属和员工；为人正派，言行一致；必须注重有利于公司长远利益的结果。”

　　人才培养工作是企业所有成员的共同责任，当然，首先是最高领导的责任。德鲁克指出管理者的三大职责：出业绩、培养人以及宣传企业文化。优秀企业通常把人才培养看成“一把手工程”，第一负责人亲自带头培养他人，参加培训，言传身教。通用电气的韦尔奇、百事可乐的董事长都是经常亲自担任高层管理者培训的教员，甚至亲自拟定教学大纲。在一个管理完善的企业中，培养工作的参与角色很多，通常包括：企业最高管理者、人力资源副总裁、其他副总裁、各级管理者、人力资源部门、内部讲师、员工。

　　他们各自的培养角色是非常清楚的。某优秀企业就将各部门经理的培养责任定位为：批准部门的年度培训计划；培养重要的管理和技术人才；为本单位的人才培养和培训工作提供各种必须的资源支持；担任内部讲师。为了将培养工作落到实处，很多优秀企业将人才培养作为上司的重要职责和重要考核指标。宝洁每年的经理人员考核中都包括人才培养一项指标，如果这项评价不合格，那整个年度考核必将是不合格的。

　　很多企业培养人才的效率和效果不好，他们很感纳闷，企业投入的资源不少，但问题就是大家不满意。

　　分析后发现，一个重要的原因是企业选拔的培养对象不对，或者根本没有选拔。许多高级人才特别是高级管理人才是需要具备一些重要的潜在素质的，不是所有的员工都适合做为管理者或者高级专家来培养。

　　（作者单位为苏果超市）

　　手记——违反流程，谁的错？

　　张志伟  

　　一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有受到重视。

　　一天，她私自违犯了工作流程。主管发现了就带着情绪批评了她。而她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理那里，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。于是经理和主管就决定严惩，认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到我这里。

　　于是我就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。我没有先上来批评她，而是让她先叙述事情的经过，并通过和她交谈，交换意见和看法。我发现这位员工确实很有思路，她违犯的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。

　　我能这样朋友式平等地和她交流，而且如此真诚地聆听她的意见，她感觉受到了重视和尊重，对抗情绪渐渐平息下来，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在我试探性的询问下，她也说出了她的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了我的办公室。

　　此后，我与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，庸才好用没有用”的道理，大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且我还以最快的速度把那项工作流程给改进了。

　　事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增，大家说她好像变了个人似的。

　　既然员工违犯了规章制度，就必须处罚。不然，就等于有错不究，赏罚不明。但在必须处罚的前提下，不仅要留住人，更要留住心，关键是要从根本上解决问题。那位员工之所以愉快地接受处罚，最关键之处是她认为不正确的问题得到了改进，证明她的意见被采纳了，她的才能得到了肯定。最终的经济处罚比她心理预期的要轻，她感到庆幸。这就相当于她准备花100元买这次错误，而结果只掏了50元，在一定程度上等于奖励了她50元钱，她岂能不高兴、感激呢？

　　(作者系某内资超市店长)