把上海的工厂搬到合肥8年之后，联合利华再度将目光投向中国中西部。近几个月来，联合利华多位高管频繁造访湖南长沙下辖县城宁乡，他们还在犹豫，是否将一个以冰淇淋为先头部队、总产值可能超过合肥的生产基地放在这里。

　　这一次“内迁”，除了节省成本的考虑，联合利华更要紧的是，为自己的食品业务在内陆省市寻找支撑。和路雪在中国的市场规模，远远落在蒙牛和伊利的后面，原因是向下一级城市分销遇到困难。

　　对食品业务联合利华花费了大量的心血，而宝洁却不断传出剥离日化之外的辅业的消息。两大巨头的中国版图于是日渐分化，联合利华不断西行，宝洁按兵不动。

　　中国版图的摇摆

　　早在2002年，制造企业生产成本压力还未凸现之时，联合利华突然作出决定，关闭上海工厂，迁往合肥。

　　搬迁在2004年基本完成，上海的7家工厂中，只留下一家调料厂。

　　对于这一次搬迁，联合利华大中华区副总裁曾锡文透露，当时解决的最大难题是电力不足。上海需要电力输入，而安徽是电力输出省。成本也是绕不开的话题。合肥经济技术开发区管委会一位负责人表示，联合利华从上海迁到合肥的企业，综合成本节省30%。

　　上述负责人透露，目前合肥开发区工人的平均月薪在2000元左右。联合利华在合肥经历多次圈地扩张，已有约20个品牌在合肥生产。

　　联合利华进中国以后，开展了许多次大大小小的本土收购，这些工厂历史形成的空间布局较为分散，管理起来面临困难。“有些收购来的厂，并没有实现1+1＞2的效果。”而一位曾在联合利华工作、负责和路雪品牌的业内人士说。

　　食品与日化的平衡

　　促使联合利华不断“内迁”的另一个推动力是其食品业务。

　　上述曾在联合利华工作过的业内人士表示，食品企业无不受到“供应半径”的限制，奶制品需在500公里以内，调味品也有“最佳供应半径”。对于冰淇淋这样依赖冷链的食品，要求就更加严格了。

　　对食品业务态度迥异，使得联合利华与老对手宝洁越走越远。

　　联合利华的英文官方网站上，排在第一位的业务是“食品”，接下来才是“个人、家庭护理”。

　　与此同时，宝洁则不断“瘦身”。宝洁的全球高层曾对外表示，有意把业务集中在“美尚”一类。

　　1994年，和路雪进入中国，联合利华采用赠送冰淇淋冷藏柜的方式铺货，市场份额迅速上升。然而，本土竞争对手很快效仿跟进，市场上一度打起“冰柜战”。

　　1998年，联合利华收购了李嘉诚旗下和记黄埔的冰淇淋品牌“蔓登琳”，然而蔓登琳此后却渐渐在市场上难觅踪影。虽然联合利华获得了蔓登琳的网络和渠道，但付出的代价过大。

　　直到2002年，在8年的投入之后，和路雪才第一次宣布盈利。

　　不惜血本地培养和路雪，只是联合利华执着于食品业务的一个缩影。据上述业内人士估算，目前伊利和蒙牛在冰淇淋市场上的规模，都已是数倍于和路雪。和路雪在中国的表现与它在全球的地位不相称，多年来市场规模增长缓慢。和路雪面临的最大难题就是深度分销困难，很难卖进小城市。

（卢曦）