除了需要引进一些先进的信息系统之外，最重要的还是人员素质的提升，特别是管理人员的理念转化和领导管理能力、业务分析判断能力的提升。

　　自2009年以来，围绕着零售业盈利模式转型问题，业内专家学者以及企业家们有着激烈的争论，主要涉及两方面，一是零售业现在的盈利模式是否是食利型；二是如何实现由目前这种不可持续的盈利模式向可持续的盈利模式转型。

　　对于第一个议题，现在的争论已经很少了，关于如何实现成功转型的探讨却是刚刚开始，还没有企业敢说自己目前的盈利模式已经是很健康的、已经从依赖通道收入的盈利模式中走出来了。

　　影响盈利模式的要素

　　关于盈利模式转型，即从目前的通道收入依赖型模式转型到通过从消费者需求研究、商品设计、原料采购、生产、配送、分销、售后服务这7个价值链生成的全过程来均衡地获得利润空间，通过与供应商合作而不是象现在这样榨取供应商来可持续地获得更大的利润空间。

　　仅仅从上述的这个简单表述中我们也许还感觉不到转型的复杂性和转型的难度，但是如果我们细细想想，零售业在这个价值链生成的7个环节中仅仅在配送和分销方面有些经验积累，而在其它五个环节则是完全依赖生产商，既没有经验的积累，也没有人才的储备，这种转型之难也就可想而知了。

　　现在大家把转型的落脚点主要放在对客户需求和客户满意度的把控、供应链优化、商品品类优化、门店高效化运营这四个方面，而这四方面的提升，除了需要引进一些先进的信息系统之外，最重要的还是人员素质的提升，特别是管理人员的理念转化和领导管理能力、业务分析判断能力的提升，而管理团队的提升很难通过引进人才来解决。

　　如何从内部来提升管理人员的素质才是根本之道，要做到这一点，除了我们平常说的管理人员自身要加强学习之外，恐怕如何构建一个立体化的培训体系，以确保管理人员能够迅速提升素质，则是关键中的关键了。

　　现在各个企业对培训都比较重视，也挺舍得投入，但如果就企业管理水平提升的需求与管理人员素质匹配的状况这一落差来看，其实企业在培训上的投入还是远远不够，现在企业都普遍倾向于用低成本来招聘员工，这就意味着很少有员工能够满足企业经营管理运作当前需求的，都是需要经过长期的培养与培训才能够达到企业的期望值的。而事实上，这个过程中，由于相对较低的人力资本水平与较高的物质资本投入的结合将会造成大量的物质资本效率低下，从而带来巨大的机会成本。

　　比如同样是一年10个亿的采购规模，可能年薪10万的采购经理所带领的团队能够很快把团队提升到业内的一流水准，实现6％至8％的通道费率，而年薪6万的采购经理则可能会摸索很长时间，而且最多只能实现4％至6%的通道费率，两者之间近2000万的差额就是企业无形的机会成本了。如此算来，企业虽然在人力成本上有了小小的节省，但是在总体的成本支出上却更加高昂，这就是典型的低成本低效率从而最终带来企业实际运营的高成本。

　　破解人员培训“魔咒”

　　那么，企业如何尽可能地将这一机会成本的空间压缩到极限呢？

　　这其实就是一个用培训成本来换取员工尝试试验的成长成本的替代过程，如果1元的培训成本能够让员工节省5元的试验成本，也即员工的产出能够增加5元，这就意味着企业在培训方面的投入产出是1:5。

　　那么，既然培训的价值这么大，为什么很多企业并没有看到这种巨大的投入产出比呢？他们往往会感觉好像员工在参加培训以后变化不大，似乎培训课上的东西都没有能够很好地在实际工作环境中得以应用，“听听激动、想想感动、回去就是没行动”还是绝大部分培训的现实状况，为什么会出现如此大的反差呢？

　　培训要想取得明显的实际效果，还是要有大量的配套工作要做，这些配套工作对培训的绩效有着非常关键的影响：

　　首先，对培训需求的准确把握，一定要根据学员目前所在的水平状态来设计内容，这样内容才有可能在现实的平台上得以吸收利用，否则也只能是廉价地储存在那里被无效地折旧掉了。

　　其次，要能够顺应该企业的文化特征，创造一种自觉应用培训中的学习点的消化吸收利用机制，让每一个学员在学完以后都必须立刻将学习点应用到具体的工作中。

　　另外，要做好跟踪总结工作，培训师对学员学习实践一段时间以后的心得感受进行总结和点拨是非常重要的，这甚至是知识的转化率是高还是低的分水岭，而且这项工作也是无法依赖企业内部的管理人员来实现的，因为他们往往不具备那样的高度和专业水准，往往会误导学员，适得其反。

　　最后，一定要在企业内形成一种团队学习文化，相互借鉴学习彼此的经验，降低团队的学习成本。

　　（张志兵）

　　寓言——蚂蚁的命运

　　一位哲学家在海边目睹了一艘船遇难，船上的水手和乘客全部溺水身亡了。他大骂苍天之不公——只因一个罪犯在船上而让众多无辜者受害。

　　当正沉迷于这种思想的时候，他发现自己被一大堆蚂蚁围住，原来他站的位置离蚂蚁窝不远。一只蚂蚁爬到他身上，并咬了他一口，他立刻用脚踩死了所有的蚂蚁。天神这时候出现了，并用拐杖敲着哲学家说：“既然你都以类似上苍的方式对待那些可怜的蚂蚁，还有什么资格去指责上苍呢？”

　　启示：这则寓言生动地描述了两种有碍绩效管理的心态，一是以偏盖全，一个是宽于律己，苛以待人。

　　我们对文中哲学家的做法一定不以为然，可是我们往往也会不小心触犯以上两条禁忌。因为人是感性动物，例如：一位主管老是看到一位员工加班，而另一位员工则总是按时下班，即依照自己的思维模式（即价值观）来进行判断，认定准时下班的那位员工配合度不够，工作不够敬业。

　　所以管理者要不断提醒自己，勤劳上进的未必是合作度高的，试图取悦上司的未必能够胜任艰难的工作。

　　另一项管理的禁忌是：宽于律己，苛以待人。这是员工最厌恶的主管类型，也就是管理者管理标准不统一，宽于律己，不以身作则，反而以放大镜来看待对员工的行为，致使产生管理冲突，造成员工产生“多做多错，少做少错，不做不错”的心结或是“上行下效”，毫无作为。这也是人性之一。管理者做为表率，一定要言行谨慎，身体力行地执行公司的各种制度。（雨涵）

　　漫谈——员工激励原来这么简单

　　王  帆

　　经常有老板抱怨现在的员工真不好管理，每个月都有奖金，员工生日还发亲笔签名的贺卡，生日蛋糕，请吃饭，花费不少。可是员工还是不满意，说老板不关心下属等等。现在都不知道该怎么激励下属了。

　　不久前，某店举行了一次《我是明星》的活动。

　　当《我是明星》的背景音乐响起，屏幕上出现了各店基层员工的工作照片：军姿标准的保安；一丝不苟清洁地面的保洁员；站在梯子上认真接线的维修工；因为连续加班一脸困倦的店总；盘点中累得躺在地板上稍事休息的经理；清洁商品卫生的基层员工；还有让孩子躺在腿上睡觉，自己在录入盘点单的信息部主管……一幅幅员工的工作照片，展现了一个个基层明星的风采。

　　放映过程中掌声一次次响起。结束后，公司领导上前，给各位辛勤工作在第一线的员工鞠躬，给那些在场和没有在场的明星们鞠躬，感谢他们在卖场的辛勤工作和无私付出，现场再次响起热烈的掌声。然后，领导开始宣布过生日的员工名单（事先并没有通知要给他们过生日），人事部经理和助理将巨大的生日蛋糕推出，现场响起生日祝福歌。现场很多员工很惊讶，这么大的蛋糕，这么多人一起过生日，还有领导的祝福……众人一起唱起生日祝福歌的时侯有人开始留流泪了！

　　大家分享完蛋糕开始发表自己的感言。其中一位员工流着泪说：“没有想到公司的领导在关注我们，以为领导看不到我们的工作，不关心我们呢。公司这么关心我们，我们会更加努力的工作，不辜负领导的期望。”更多的员工说出了心中的感激和感动。

　　我们的员工只有这么少的要求：“公司要关注我们”。作为公司的高层，你关注过那些工作在第一线的员工吗？我相信只要我们公司的高层关注和关心到基层员工的工作，公司就会有更多闪亮的明星升起。

　　其实，员工激励就是这么简单！

　　策略——淡季从对手手中抢“蛋糕”

　　淡季的销量增长不会来源于市场的增量，而是来源于对手的减量。就是说在对手松懈时从他们“蛋糕”中抢。如何做好淡季不淡呢？

　　淡季旺做，创造节日。节后应根据节气消费以及营销主题的变化通过营销策划把一些不起眼的小节做大。如：消费者权益日、愚人节、母亲节、父亲节等中小节日，或利用当地的民俗节、商会赛事等重大活动做文章，在淡季中掀起一阵营销小高潮。淡季营销，不仅能扩大卖场的影响，也能做大淡季销售量。

　　创新图变，因势利导。引导新的消费习惯本来就是我们零售企业的使命，也是节后挖掘淡季营销的有利途径。设计一些别有心裁的销售方法，比如广东消费习惯，天气寒冷时饮料或牛奶等饮料属于生冷食品，气温低，销售持续走低。我们就在寒冷天气推出“热饮”。“煮饮料或咖啡”“煮牛奶”“煮姜丝可乐”“热椰汁”甚至“煮青梅酒”等，这样既为顾客带来新的消费体验，也能解决了顾客的消费需要，增加了销售量。

　　设VIP活动日，锁定20顾客。营销理论中有一个著名的二八定律，即80%的利润往往是由20%的顾客创造。毋庸置疑，这20%就是白金顾客。

　　不放弃低端客户，但一定要抓住高端客户。可设立部分热销品牌特别折扣或者开辟VIP商品专区供VIP会员专享的折扣服务，或推行VIP积分兑换礼品以满足其优越感。以往本土零售业往往太重视低端消费群，从而忽略这创造80%销售的20高消费顾客群，这20顾客群才是我们主要利润的来源。由于高端客户购买行为无明显的季节性，因此加大高端客户开发培育，提高高端客户消费频率，是零售业淡季中的营销之重。因为淡季销量有限，势必增加成本，而提高高档中档顾客在卖场销售中的占有率，有利于降低商场销售成本，提高盈利能力，增加卖场经营额。因此，在淡季时期，应加大对POS系统顾客历史客单据数据进行分析，然后实施精准营销策略。

　　挖渠引水，拓展客源。节后由于顾客持续减少，因此不能把眼光老盯住一个市场，而是要放眼周边地区市场拓展新客源。除了日常推出一系列的稳定老客户的营销手段，同时也要拓展新客源。通过分析顾客定位、客源构成、消费习惯，设计针对性强的特色促销来吸引周边顾客，以期挖掘更多更广泛的消费客源，这也是营造淡季不淡的一个措施。例如一些有条件的零售商，淡季时举办“地方民俗文化戏”的活动，以吸引边缘或者周边商圈顾客前来。

　　专注品牌建设，勤练内功。要“旺季抓销售，淡季树品牌”，本土零售企业节后淡季营销活动基本停滞，淡季其实是信息传播的最佳时期，许多商家都偃旗息鼓，养精蓄锐，传播信息较少，信息的传播效率要比旺季高得多，这样不仅能扩大销售量，更易提高零售卖场的形象，树立经营品牌。品牌建设主要表现在经营形象包装、宣传推广、社会公益、商品结构调整、员工优化等方面，以提高零售店的关注率和美誉度。其次是加强卖场管理，人员培训与教育工作，以更加规范更加完善的服务来赢得顾客的青睐。

　　总而言之，淡季不能淡思想，“市”在人为。许多零售企业在淡季往往大幅度压缩营销预算成本，这是不可取的，这必将导致淡季销售更加持续步入低谷。“旺季取利，淡季取势”，旺季取利就是在旺季要抢夺最大的销售与收益；淡季取势则是在淡季要获取制高点，争取有价值的东西包括人气、顾客口碑、品牌知名度等，从而建立长期的战略优势。没有淡季的“势”作为铺垫，就很难获得旺季的“利”。（杨毅鹏）

　　手记——办公桌上的格言

　　易冰忠

　　连日的阴雨让5月的天变得变幻莫测，也波动我的心境随着一场又一场的雨杂乱不安。靠天吃饭是我们做零售业经常聊到的话题。门店在KPI的压力下对5月的雨显然是不欢迎的。

　　我走出店长办公室，来到企划室查看5月下旬企划DM的排版情况。刚好没人在，一看时间，中午休息时间还没结束，我随即在企划主管的办公桌前坐了下来，信手翻了翻桌上的素材资料，不经意间，看到了桌子的正上方几个用楷书写成的小字——“凡事认真对待”，字写得小而工整，张贴细心而不引人注意，这个小小发现让我内心油然而生好感与敬意。

　　我一下就明白过来，这是我们企划部主管小林为鞭策自己进步的工作格言与人生态度，这位小伙子1.80米的个头，大学毕业后在一家广告公司见习，进来公司从企划美工做起，个性随和，人很腼腆，不爱讲话，但人勤劳踏实，企划部的抠图、拍照、挂POP、拉线、布置场景、书写美术字每一件都没有落下他。最基础的工作，他总是任劳任怨，为一个企划文案的执行，他常常加班加点，做得有声有色，深得同事们的认可，在原企划主任离职后，经过他本人的不懈努力，其业务技能得到公司的首肯与认定，最后被荣升为企划主管。

　　凡事认真对待，多么朴实而高尚的一句话，小林的格言让我再一次感动，是这句话成就了现在的主管。我们每个人虽然有不同的爱好，不同的性格，不同的生活经历与教育背景，更有不同的起点与职务，但不能没有要求，对人生没有目标与追求的人生是可怕的，就像商人没有信誉，做人没有信条，结果就像盲人摸象，成不了大事。凡事认真对待，让我看到了解决门店问题，克服困难的真谛，让我在店长这个职位上更坚强。

　　（作者系旺市百利某店店长）

　　方法——周报表“遥控”门店经营

　　在百货零售行业，报表有很多种。按时间分类有销售日报表、销售周报表、月报表、季度和年度报表；按照管理类别分有销售报表、库存报表、商品分析报表、竞争品牌分析报表、财务报表等等。我在经营管理实践中，结合这些报表的特点，从自身工作需要出发，把每周销售、店务管理、商品管理、营销管理和竞争品牌分析等几个任务结合在一起，提出区域管理周报表的概念。

　　这份报表主要特点是总部的管理人员可以在每周初的时间，（我一般要求在每周一下午3点前，所有外埠区域的报表必须准确及时地上报总部相关部门），就可以清晰地看到外埠区域各店铺在日常经营中发生的现象。

　　一般这个报表由以下几部分内容组成：

　　区域销售分析　

　　区域上周的销售分析包括整个区域的总业绩，也包括门店的业绩，同时要与上周和去年同期进行对比分析，找出销售增长或下降的原因。

　　区域库存商品分析　

　　要明确汇报各门店的货品总数，并分季节、分品类标明各个门店库存商品数量。通过对外埠区域货品的分析，特别是应季、过季货品的分析可以发现销售存在的隐患。如：商品换季时，过季货品过多，应季货品过少，对该区域前阶段的销售不会有影响，但是由于外阜地区远离总部、总仓，商品运输需要时间，那么对下阶段的销售一定会影响很大。看到这样的情况就要立刻安排物流部门加快商品的调配工作。

　　区域营销活动分析　

　　商场如战场，战场情况瞬息万变，商场也是如此。现在的商业竞争非常激烈，这就要求我们对每次的营销活动做出准确的分析，这些分析包括销售增长率、利润增长、库存商品周转率等等因素。特别因为营销费用巨大，对这个项目的分析要做到最好，否则只叫好不叫座，最后亏损的还是企业。而且，不同的营销方式会带来不同的效果，我们可以尝试尽量多的营销方法，但是要善于总结，避免不必要的损失。

　　竞争品牌销售对比分析

　　我们在进行销售分析的时候，除了进行纵向分析，分析自己的数据之外，还要进行横向分析，了解竞争对手的情况，（虽然这些数据需要做一些工作，但是还是可以拿到的），要看到别人做得好的地方，通过学习增长我们的营销能力，同时看到竞争品牌失误的地方，也会提醒自己不要在同样地方摔跟头。

　　店务管理分析　

　　远程管理往往最难看到的就是店铺的情况，如人员状态、商品陈列、库存管理等等。我就要求各个店铺把商品陈列和仓库陈列的情况拍成照片发过来，现在的科技发展到了如此地步，这些问题都不是问题。通过对这些照片的观察和分析，可以看到外埠管理人员对店务管理的工作是否达到了公司的要求。

　　下周销售目标预测　

　　目标管理是企业管理经常使用的一种手段，有些外埠的管理人员总是喜欢知足常乐的心态，每月销售目标都是平均分配到每周销售里。但是我经常要求他们把每周的销售目标定得高一点，大概高出10%至15%左右，这样四周目标加起来一定大于月目标的。其实这也是一种心理暗示，通过这种办法很多的销售业绩不知不觉中就在上涨。（张海峰）

　　方向——从经营角度划分品类

　　任何管理都是为经营服务的，品类管理也必须是为经营服务的。因此，商家只要根据自身情况活用品类管理，就能够为企业带来不错的效果。但如果简简单单把品类管理中对品类定义和角色的内容照搬到超市工作当中去，是非常危险的事情。

　　为此，不能照搬品类管理中的品类定义，而应以产业分类和顾客内心需求逻辑分类相结合的办法，来制定自己的组织结构表。

　　具体表现为先以产业分类作为组织结构表的基础，然后根据实际销售情况和数据分析情况进行类别再组合，形成新的分类，而这个新的分类就是顾客内心需求逻辑分类。而后再投入产业分类，再做市场，再组合，循环往复……

　　一般而言，品类角色按照品类管理的划分分为：普遍性品类、特殊性品类、偶发性品类、季节性品类、便利性品类等。

　　从品类管理的角度出发，这么分没什么不好。但是，如果从超市经营的角度出发，就会发现如果这么划分品类将忽略经营中的重点，抛弃了涉及到业绩的相关概念。

　　因此就要去利用角色划分、活用品类管理，按照超市经营要求去进行品类的划分。那么，如何划分？外资零售企业的划分方法是：目标型品类、增长型品类、常规型品类、服务型品类，并在上述4个品类范围内继续划分为销量型品类、毛利型品类等等。

　　品类管理中最能为超市业态提供帮助的就是品类策略，该管理分项是对超市企业最大的帮助，可以将过去的操作市场的拍脑袋和经验型改变为依据市场需求反馈，依据数据分析来指导经营，是品类管理对超市业态最大的贡献。

　　为了更有利于业界人士好好利用品类战术，我们要了解一个概念，即动态的行销经营体系。所谓动态行销体系，就是以拉动启发市场需求与适应市场需求相结合为原则和方向，在企业经营理念的指导下，将产品营销（产品研发、商品、价格、促销）、门店体验营销（布局、分区、陈列、灯光、氛围）、顾客营销（顾客价值、便利、沟通、服务）、关系营销（顾客关系、关联顾客、顾客反应、回报顾客）等与销售有关联的营销各个要素做有效的整合，以经营策略和品类组合为链条，连续地、不断变换地开展一波又一波的经营工作。

　　（胡建军）