赢得员工的心并非一朝一夕的事，关键看自己的做法、态度，是以德报怨，还是以怨报怨。但我相信，将心比心，以心换心，只要坚持下去，必能成为员工下一个爱戴的店长。

　　在有的企业里，施行店长定期的内部轮转调动机制，这一方面有利于公司管理的透明化，但同时也给门店管理风格带来了一定的不确定性。那么，这些新任职的门店店长如何能够快速地适应新门店的情况呢？如何又能凝聚起门店下属员工的战斗力呢？

　　张浩然是某超市企业的一名新店长，最近被调到一家门店做店长，可是他发现，员工对他总是爱理不理的，甚至还有些敌对情绪。后来，浩然才知道原来的店长在店里威信很高，不久前因为没有处理好一位顾客的投诉而被贬到郊区分店去了，员工们都为老店长鸣不平，因此对他这个新店长有点“不感冒”。浩然很苦恼，如何才能改变员工们对他的“仇视”心理呢？

　　对此，不同的零售企业管理者谈了自己的管理思路。

　　换位思考

　　华润万家华东区营运经理　张建辉

　　我当初到一家分店当店长的时候，员工对前任店长也是念念不忘，为此我感到很苦恼。后来经过了解，我发现大家之所以常把老店长挂在嘴边，其实是在拿我和老店长比。当我做得不如前任店长时，他们就开始说老店长的好。当时我很生气，心想毕竟人无完人，拿老店长的优点比我的缺点，对我太不公平。所以我就刻意冷落那些对我挑三拣四的员工，最后导致上下级关系十分紧张。

　　后来我转念一想，员工所指出的不正是我的不足之处吗?他们说老店长做得好，正是期待我也能有所改进。了解了员工的这一心理需求后，我就坦然了，我主动走到员工中间去，请他们对工作和我本人提出意见。我甚至直截了当地问他们：“你觉得我和前任店长相比，哪些做得不足呢？”我的坦诚最终赢得了他们的尊重，门店的凝聚力因此而大大提升。

　　所以，对于员工的“仇新”心理，我的经验是：要先了解员工的心理，满足他们的需求，问题就可以迎刃而解。比如，案例中员工对浩然的“仇视”，只是为了替老店长“鸣不平”，浩然可以对症下药，告诉大家自己也为老店长感到很遗憾，但是作为店长，权利和义务是对等的，出现失误必须要承担责任，谁都不例外。

　　以诚相待

　　原旺市百利五棵松店店长　赵倩

　　我认为，浩然可以从以下几方面入手坚持。

　　装傻，时刻面带微笑。不管心情多么糟，不管自己有多委曲，面对员工都要装傻，装作对此毫不在乎，时刻面带微笑，不怕“热脸贴冷屁股”。

　　以专业技能赢得员工的敬佩。不要多说话，不要发表对员工的任何评价，日常工作中充分发挥自己的专长，将自己的优势展现给大家，比如：优秀的管理方式、专业的营销知识、和善的服务态度等。平时，既有条不紊地安排落实好店内工作，又能促使门店销售业绩的提升，向员工证明自己能被委任为店长既有领导的信任，同时也是因为具有带领大家一起取得好成绩的能力。

　　真诚地向老店长求教。门店销售的持续上升是所有人愿意看到的，也是全店职工的福祉，一味地为老店长鸣不平，消极对待工作，对新店长有敌对情绪，甚至影响到门店的销售是不对的，我想这也不是老店长愿意看到的。对于员工的不理解，可能是因为个别员工的个性太强，必要时可以向老店长求教。把自己的想法、做法坦诚地说出来，既尊重老店长，让老店长帮助自己做做员工的思想工作，又能得到新员工的理解。

　　赢得员工的心并非一朝一夕的事，也不是说一两句话就可以破解的，关键看自己的做法、态度，是以德报怨，还是以怨报怨。但我相信，将心比心，以心换心，只要坚持下去，必能成为员工下一个爱戴的店长。

　　所以，我认为浩然还是首先把心态摆正，用自己的人格魅力感染员工。

　　将计就计

　　河北某零售企业区域经理　刘京华

　　既然员工们是因为老店长无辜被贬而对浩然心生芥蒂，浩然不妨来个将计就计，首先，为老店长的事向上级领导进谏，收揽众心。浩然上任后，可以汇集众员工的意见，向上级反映民意，为老店长的事情奔走，请上级重新考虑此事。这是对门店工作负责的表现，一个好店长，虽有小过，但不能否定曾经做过的巨大贡献。

　　同时，此举也是做给员工们看，让员工们知道，自己是站在老店长这边的。这番努力，无论成与不成，都会提高自己在员工们心中的威望。这是浩然立住脚的第一步。

　　其次，实行萧规曹随的方式，坚持原有制度不变。老店长在店主持工作期间，不负众望，说明他所制定的各项制度是合理、可行、有效的，没有必要变动。

　　再次，时时打出老店长的旗帜。浩然应该谦虚向老店长学习，可以请老店长为门店的荣誉顾问，经常请老店长来指导工作；如果有什么集体活动，也可邀请老店长参加，以示对老店长的尊重。相信老店长会明白浩然的苦心，会积极配合，做好门店的衔接工作。

（王惠琳）

　　漫谈——70/20/10时间法则

　　吴咸建

　　在连锁卖场所有的岗位里，店长可谓是一份最操劳的工作。因为有责任感的店长，营业时间必须在“呆在”店里以便处理随时都有可能发生的紧急事件。而其他的工作岗位则大都有对班或者倒班机制，但是“一店一长”的店长负责制下，店长们几乎“不可一日不在店，不可一日不在忙”。

　　不过，无论从工作效率方面考虑，还是从他们的个人身体健康和家庭和谐关系出发，店长们都应该考虑一下70/20/10的时间分配法则。

　　从工作时间分配来说，店长们应该把70%的时间和精力用于当天的工作，20%用于周末双休促销的准备，10%用于下周的计划。当然，不同的时段，工作时间的分配侧重点应有所不同，需要作出相应的调整。也就是说70/20/10法则同样适用于按周、按年、按月为周期的中长期计划管理。

　　对于店长们来说，如何有效分配生活时间和工作时间，不仅关系到卖场业绩的好坏，自我价值的实现，还关系到店长作为“社会人”的生活质量和幸福感的满足。

　　另外，店长们还应该按天、按周、按月、按年合理分配自己的非工作时间，制定相应的时间管理表。70%的时间用于工作，20%的时间用于家庭生活，10%用于娱乐休闲、社会交际、公共活动等，享受并履行自己作为“家人”、“社会人”的权利和义务。尤其是在家人方面，一定要拟定一份“亲情作战表”，譬如，本月要和妻子逛几次商场，最少参加几次学校组织的亲子活动以及探望几次自己年迈的父母等。

　　现在的店长大多数是二十至四十岁不到的中青年人。他们有一个共同的别称，那就是“工作狂人”。追求高收入、忽视高离婚率，追求高业绩，忽视高透支，是他们的共同特征。高强度的工作，极大的心理压力，导致店长们出现过劳猝死、未老先衰、情绪失控甚而产生悲观抑郁心理及生理疾病的比例越来越高。稍微夸张一点说，店长已经是高危职业、高危人群的重要组成部分。

　　所以，作为企业管理者，关注店长等一线管理者的工作生活状况，使他们能以科学的工作方式投入到企业管理中，而达到保证门店管理的高效。

　　分析——关心消费者购后感

　　不知道是不是每个企业都会仔细研究自己顾客的购买过程，包括顾客的购后感受，但是相信越来越多的企业开始或者已经非常重视对消费者的满意度研究。比如一些家电、连锁零售企业，当然还有越来越多的服务性企业，我们经常可以在购买了某些产品或者是享受了某些服务之后，接到客服小姐的电话，让我们回答一份满意度调查问卷，暂且不说这种调查的实际作用有多大，只单单这个形式，就说明企业的愿望是好的。

　　可是，据调查数字显示，只有5%的不满意顾客会进行投诉，也就是说这5%只是“冰山一角”，而对于剩下95%不满意的顾客，他们一般会减少购买或者不再购买这个品牌的产品，从而转向购买其他品牌的产品，当然伴随着这种不满意，顾客还会向周围的亲朋好友，甚至会在网上传达自己的不满，请看下边这组“老”数字： 

　　“每1位满意的顾客一般会将其满意的原因告诉至少3个人，相反，1个非常不满意的顾客会把他的不满意告诉11个人以上；100个满意的客户会带来25个新顾客；每收到1次顾客投诉，就意味着还有20名有同感的顾客，只不过他们懒得说罢了，不会再光顾了；顾客满意度1%的增长代表了IBM的2.75亿美元的收益机会；顾客背叛率若下降5%，利润则至少会增加25%；提高客户满意度5%，可以增加利润25%至80%”。

　　消费者的购后感受包括购后满意度、购后行为以及购后使用，但是同时我们可能一看到“后”这个字，就会有一种懈怠情绪，很多销售人员都会有这样的想法，钱都交了，这次销售完成了，我的工作结束，该去招呼下一个客户了，甚至有些销售人员非常会“变脸”，只要顾客一交钱，他的脸就马上由“热情”转为“冷淡”。相信我们的销售人员之所以有这种想法和做法，绝不单单是个人的理念或者素质问题，而是整个企业的经营管理的问题。

（周渲智）

　　方向——做顾客需要的事

　　零售业已经做了太多顾客不需要的事情，为了重新赢得顾客最关键的是要多做顾客需要与期盼的事情。他们现在最需要的是：安全的食品，诚实的服务，有效的服务，实用的服务，便利的服务，实惠的服务。这才是顾客买账的服务，也就是最好的服务营销。

　　单店营销　店少的时候，店与店之间的同质性强，可以规划统一的营销；店多、商圈多元化时，更需要差异化的营销。这种差异化营销也适合零售公司的顾客定位，研究显示：顾客的需求主要有六项，包括商品、价格、服务、便利、环境、沟通等，没有一个公司能够在这六个方面处处领先同行业，所以只能选择1至2个的顾客需求作为目标定位，努力形成自己的特色与特色保障体系，并获得顾客的认可。

　　策略联盟　从零售商的独立运作发展到与供应商建立战略联盟关系，这是工商关系发展的必然趋势。近年来，有些供应商自己开专卖店把业务链直接渗透到了零售终端，结果是亏多赢少，效果并不理想。也有零售商自己买地种菜，办厂生产，也都没有形成气候。社会进步源自社会分工，大家都做该做的、能做的、专业的事情，把重点从价值分配转移到价值创造，并通过建立战略联盟关系，公平分享共同创造的价值。

　　鲜者为王　这里的“鲜”不仅是指“生鲜食品”，也包含“鲜活”的意思。鲜活的商店具有亲和力。百货、超市、便利、折扣等都越来越注重售卖“新鲜食品”，即使是日用杂品、书报杂志、音像制品等也都要保持“鲜活”的时尚韵味，否则就没有吸引力。一般商品向“鲜活商品”发展，是零售业的大趋势。如果说零售为王，那么经营零售业应该以“鲜者为王”。如传统的便利店行业，近年来已经出现了生鲜型便利店，把水果、鲜肉和鲜鱼三类生鲜食品引入便利店，虽然毛利率降低了，但是来客数大幅度增加，销售额也同步上升。

　　服务营销　价格营销正在向服务营销发展，如设立神秘购物者进行购物评分，目的是了解门市营运及待客水平；再如商店形象竞赛，通过竞赛评分，提升各区门市平日商店形象水准，也可相互观摩，精益求精；还有消费者实态调查，其目的是了解一般民众到便利商店消费的情形，了解形象及市场定位，发掘便利商店的服务功能，建立比较优势。为了改善门店服务，有些连锁公司已经开始制定“有责投诉处理规定”，将“由于责任人或责任单位未按国家规定或公司规定，未尽应尽职责与义务而引起的顾客投诉”定义为“有责投诉”。“有责投诉”一旦被认定，当事人及其主管将受到相应的行政处罚与经济处罚。

　　趣味营销　去年年底，台湾的7-11推出了“哆啦A梦秘密道具Part 1”13款限量公仔，秘密道具包括任意门、竹蜻蜓、记忆土司、缩小灯等，每款并附上详细中文说明的秘密道具使用方法，深获大学男、女生客层的青睐。据说，未来7-11将持续开发“哆啦A梦”更多的道具，满足消费者收集的乐趣，也成为家人与朋友间茶余饭后的欢乐话题。

（海滨）

　　回音壁——占便宜让他们改变主意

　　麦肯锡的调查表明：65%的受访者表示他们通常会拎着不是原先计划购买的品牌产品离开商店。另外，也有大约相同数量的受访者表示，他们几乎每次都买促销商品，即便这些产品并不是他们最中意的品牌。麦肯锡的调查还表明：平均每3位想要购买名牌产品的消费者里，仅1位目前实际使用该品牌。

　　消费者总在最后一刻改主意。周末孩子要求去买她喜欢的食品，并且念念不忘地说出了自己喜欢的品牌——好丽友蛋黄派、美好时光海苔、纳爱斯牙牙乐牙膏、果缤纷果汁等等，还告诉我超喜欢它们的广告片。然而我们从超市里拿回家的却是乐天蛋黄派、波力海苔、孩儿面牙膏、农夫果园果汁。没有一个是进入超市之前认定的品牌。

　　孩子的理由很有童趣，好丽友变成乐天是因为乐天的包装上面有她喜欢的多拉A梦，并且里面还送小贴画。美好时光变成波力是因为波力的包装是一个带有提手的小桶，她可以用来去抓鱼。纳爱斯牙膏变成孩儿面牙膏是因为孩儿面牙膏的包装是一个彩色蘑菇。果缤纷果汁变成农夫果园是因为农夫果园的包装是卡通的。改变孩子选择的除了农夫果园之外都是长期没有广告的产品。

　　老婆是一个很认品牌的消费者，为什么也会改变呢？她认为恩济堂的蜂蜜虽然没有冠生园的放心，但是恩济堂的蜂蜜注明是女人蜂蜜，还在促销，优惠了许多，肯定要试一试。

　　好丽友蛋黄派是孩子一直选用的品牌，而这次在超市好丽友作为蛋黄派品类里面的知名品牌，占据的货架位置也是非常好的。乐天占据好丽友下层两格的较差位置。好丽友长期的形象一直没有改变。而孩子在走近货架之后，发现了货架的下方有一个多拉A梦的蛋黄派，拿出来一看包装不比好丽友差，最主要是上面有一个很大的多拉A梦，并且送小贴画。虽然孩子最喜欢的卡通人物不是多拉A梦，但是卡通总是喜欢的。于是好丽友就遭受了无情的抛弃。美好时光海苔同样占据了最好的位置，但是波力海苔的小桶改变了孩子的选择。孩儿面牙膏从来没有听说过，但是它的包装是一个很可爱的蘑菇。农夫果园的卡通也是改变孩子选择的原因。

　　老婆改变了选择，说明了消费者是喜欢购买“占便宜”的商品，而不是便宜的商品。当医生的老婆，选择所谓的女人蜂蜜只是为自己找了一个作为理由的借口。最终的原因还是觉得自己占了便宜。

（李宣）

　　借鉴——让基层主管成为企业文化代理人

　　高级主管努力推动的第二种落实企业文化的措施，就是把低层主管变成企业文化代理人，让他们明白这种文化的精髓，并知道如何把这种文化传播给其他员工。上世纪90年代中期，这变成汤姆·考林（Tom Coughlin）的一项主要任务，而他似乎是担任这件工作的不二人选。山姆·沃尔顿（Sam Walton）的接班人，几乎每一个身上都散发出冷静气息，有如温和的彬彬君子。

　　考林块头很大，个性草莽，彷佛上了年纪的美式足球后卫。他1979年进入沃尔玛百货，第一份差事就是担任安全事务部门副总裁，而这绝非偶然。他的妻子对他找上这份工作不太以为然。他们第一次到班顿镇拜码头，她看到当地周报当天的头条新闻居然是“班顿镇装设第一个红绿灯”。她不断追问丈夫，他为什么这么想到这种小镇工作。她对山姆·沃尔顿要求考林在清晨五点半去面谈，也有点恼火。

　　为了安抚太太，考林保证他在沃尔玛百货做满3年就走人。但是，过了好几个3年，他还留在沃尔玛百货，并建立起勇于任事、个性直率、意志坚强的声誉。一名沃尔玛百货人员如此描述考林：如果他在走廊上碰到某个与他发生争执的人，他不会邀请对方到他的办公室私下解决，却会当场气势汹汹地逼问对方，直到得到他想要的答案。

　　考林对执行任务很有一套。1995年底，新当上沃尔玛百货营运部执行副总裁和营运长的他，觉得主持公司不同部门的5个资深副总裁偏离了强大焦点和共同理念。他们向属下传播企业文化信息，可是5个人传播的讯息不尽相同。

　　考林找了一个周末，把这些部门主管叫来召开一系列紧急会议，坚持他们把传播企业文化的作业集中在5个最重要的原则，这也是山姆·沃尔顿随时挂在嘴边的五大要点：准备充裕存货、正确定价、显示价值、收钱、教导他们。

　　这是考林简单扼要的说法，表示做生意最好的方法，就是确保产品供应充足；定价要适当；向顾客显示他们为什么应该购买这种产品；确保收银员在收钱时殷勤待客，使顾客愿意继续上门。“教导他们”意指公司对商店和地区经理提供的明确准则，以协助他们训练商店员工和部门经理。

　　这种思想灌输需要时间，可是考林欣慰地发现这些主管后来都根据这五大要点，组织他们宣扬企业文化。

（张辉）

　　管理故事——雅茹缘何要辞职

　　雅茹是某知名企业新引进的“空降兵”，担任公司华东大区经理一职。

　　上任之初，她就同管理层签订了军令状，保证在3年的任期内将华东片区的销售业绩提升一倍，老板也许诺，达成业绩后额外给予300万元的奖励。

　　第一年，雅茹踏踏实实做渠道布点，同时加强了内部控制；第二年，雅茹渠道的功底开始见成效，销售额稳步增长，到年终统计，销售额上升了30%；第三年，眼见军令状即将到期，销售额增长和市场潜力都不错，但翻番的任务却难以完成。为了300万元的奖励，她使出杀手锏——冲量促销、压货、高额返点，一时间华东市场一片“欣欣向荣”，雅茹也因此成为公司的销售明星。 

　　年终统计，雅茹不仅仅完成了业绩指标，而且还超额11%，因此也顺利拿到了300万的重奖。然而，随后不久她就提出了辞职……

　　新任华东大区市场经理上任后，才发现在最后一年，为了完成任务，她过度透支了渠道能力，很大一部分所谓的销售量，其实只是滞留在了渠道内部。各经销商在高额返点的刺激下，都采取了“逆向获利”的方式，降价、买赠、虚报业绩、骗取返利……整个片区的价格体系和经销体制一片混乱，不仅销量上不去，连新品进入该市场也遇到了很大的困难。

　　在业绩压力下，华东地区一连换了几任大区经理，但市场状况也丝毫没有起色……管理层无奈吞下这枚高激励的苦果，至于老板把这个问题的原因“扣”在谁的头上，那就不得而知了……

　　点评：当战略确定后，战术就成为决定胜负的关键因素！军事上如此，企业管理也是如此。有了好的战略和设想——即所谓“做正确的事”，还需要科学合理的组织体系和制度保障——即“正确地做事”，两者有顺序前后之分，却并无孰轻孰重之别。有的企业高层想法很好，可是制定的政策却漏洞百出、相互矛盾——有的甚至只是随口一说，根本就没有政策！在这种情况下，出现涸泽而渔、为了个人/短期利益而牺牲组织/长期利益的情形，就一点也不奇怪了！

（振刚）