2009年3月26日，江西省首家农村商业银行——洪都农村商业银行正式挂牌开业。开业一年来，该行按照现代金融企业规范化要求，以科学发展观为指导，不断改革管理机制，转变经营理念，创新服务手段，积极融入区域经济社会发展之中，坚持“稳”中求“变”，“变”中求“快”，各项业务实现了既好又快发展。

　　至2010年一季度末，全行各项存款余额110亿元，比开业之初增加27亿元，增长32.5%；各项贷款余额79亿元，比开业之初增加23亿元，增长40.5%；2009年实现经营利润2亿元，同比增加0.4亿元，增长27.7%。各项工作得到上级部门、地方政府及社会各界的充分肯定，连续四年被评为“全省农村信用社（农村银行）综合考评优胜单位”，并获得“中国最具成长力中小银行”、“综治工作先进单位”等荣誉。

　　调整经营模式

　　提升区域经济贡献度

　　开业以后，洪都农商行及时调整经营方式，全面推行“双层经营”模式，科学地细分目标客户群体，提高服务效率，最大限度地满足客户多元化的金融服务需求。

　　“双层经营”模式的一层是基层支行，重点对接自然人、个体工商户、中小企业等客户。除满足社区内基本金融服务外，主要通过发放小额信用贷款、个体工商户贷款、中小企业贷款、抵质押贷款等方式办理零售业务，以满足大量小额分散的传统金融需求，保持基层金融服务的灵活性。

　　“双层经营”模式的另一层是总行本部，直接对接优质大客户和重点工程、重大项目。总行成立了客户部，并在人员配备、资源配置等方面予以倾斜，增强服务大规模公司客户和重大项目的能力，从而有效提高对区域经济多层次金融需求的服务效率。2009年，总行客户部门利用地处省城的区位优势，有选择地对接省、市重点建设项目、民生工程和辖内知名大企业，依靠全省农村信用社庞大的资金实力，先后牵头发放南昌土地储备中心、高新紫阳大道扩建、江中集团等社团贷款27亿元，在实现自身业务发展的同时，不断提升对地方经济社会贡献度。

　　创新管理理念

　　有效防范经营风险

　　开业以来，洪都农商行遵循现代股份制商业银行的管理理念，全面推行流程化管理，着力防范经营风险。一年来，该行修改制定了包括核心业务、组织行为、监督保障三大类百余个内部管理制度，确保各项经营管理活动有章可循、有规可依。

　　在此基础上，按照打造“流程银行”的理念，对每项业务流程进行了进一步优化，把制度进一步具体化为管理人员和业务人员规范化的操作模式和管理模式。

　　在流程设计上，坚持流程随着业务走，每一项新产品、新业务推出之前，均科学设计业务流程，规范各个岗位、各个环节的经营管理行为；同时，遵循“对内优化、对外简化”的原则，在保证风险有效防范的前提下，尽可能地减少中间环节、缩短服务时间，以提高服务效率。

　　在流程落实上，建立起委派会计事中、事后监督、专业职能部门指导监督、审计部门审计监督及远程监控中心全过程监督等四道监督防线。

　　在此基础上，还逐步将流程系统化，依靠计算机系统进行全过程自动控制，提高技防水平。通过实施业务流程化管理，全行规范化水平明显提升，服务效率明显提高，风险得到有效防范，开业一年来全行没有发生一起案件和重大责任事故。

　　创新激励机制

　　调动员工工作积极性

　　开业以来，洪都农商行坚持以建立科学的绩效考核机制为抓手，形成对员工的有效激励，充分调动员工工作积极性。

　　在考核体系上，形成了以年度绩效考核办法为中心，单个产品考核办法、阶段性大会战考核办法为补充的激励机制，保证考核工作的全面性。在考核方法上，采取总行直接考核到支行、分理处扁平化考核模式，既保证考核工作的公平公正性，又兼顾各网点业务的特殊性。在考核指标上，针对不同网点的实际情况设计不同的考核办法，不同的单位考核指标不完全相同，指标间分值权重也不完全相同，提高了考核的针对性，保证了考核的科学性。在考核兑现上，按季考核、兑现，绩效挂钩，合理拉开单位及员工之间收入差距，体现以绩定薪、按劳取酬的分配原则，充分发挥绩效薪酬及奖金的正向激励作用。同时，建立总行领导和机关部门挂点制度，将机关员工部分绩效薪酬与挂点单位目标任务完成情况挂钩，上下联动，形成合力，形成机关服务基层、基层服务客户的良好工作氛围。

　　开业一年来，在江西省联社和地方党委、政府的正确领导和大力支持下，洪都农商行坚持以深化改革为动力，以加快发展为主线，以强化管理为重点，发生了脱胎换骨的变化，取得了有目共睹的成绩。

　　站在新的起点上，该行将牢固树立和落实科学发展观，抢抓机遇，迎接挑战，继续加快各项业务发展，深入推进规范化建设，有效管控经营风险，逐步把自身打造成为具有竞争优势且在全国有影响力的地方性股份制商业银行，为更好地支持新农村建设、支持南昌地方经济及社会发展做出新的贡献。