2010年5月10日，筹备时间长达半年的大润发北京首店民族园店开始试营业。对于进入新市场的超市企业来讲，如何确定首家门店位置？新市场、新伙伴、新环境，面对新的形势，公司总部又该采取哪些方面的措施来争取占得新市场的一席之地？在进行新市场拓展时又该重点做好哪几方面的准备工作呢？——编者

　　众所周知，选址是连锁门店成功关键的因素，对于异地拓展的超市企业更是如此。业内有句名言：“门店最重要的是什么，第一是选址，第二是选址，第三还是选址”，可见选址对于连锁企业的重要性。

　　选址困惑

　　成功的选址系统是连锁企业核心竞争力之一，但受专业及经验限制，国内连锁企业在选址的成功率上一直不高，通过咨询及接触，我们总结多数连锁企业在选址主要存在以下三个层面的困惑：选址凭感觉，没有科学依据，风险非常大；成熟商圈店址很难获得，缺少投资收益预测，导致决策失败；缺少系统和规范，选址成为扩张时最大难题。

　　第一种选址凭感觉的情况常出现中小连锁企业，企业老板凭多年经验和直觉来判断店址，往往说不清楚道不明白，成败多归咎风水问题，说起自身选址经验，多半是有缘或有感觉，没有科学依据，风险非常大；曾经有这样的故事，有位连锁企业拓展负责人介绍自己选店经验时自豪地说：“站在那里闻一下空气，就知道能不能开店”，结果在某地发展时连开三家都失败了。

　　第二种情况的连锁企业已有一定的选址标准和经验，也注重有策略选址，占据有利位置，但往往旺铺是一铺吃三代，很少转手，成熟商圈的店址更是千金难求，租金、押金高昂，选择店址时如不能准确预测投资收益，租金成本高于本行业利润率，将导致门店经营失败。

　　连锁业必须进行快速扩张，以此来降低运营成本，连锁企业在进入规模扩张时常出现第三种情况，由于没有建立和完善选址标准及规范，缺少组织和系统，一旦批量开店选址，人员分身乏术，找不到想要店址，扩张计划不得不一再延迟，选址最终成为扩张战略最大阻碍。

　　6M选址模型

　　跨国连锁巨头们用数十年形成了一套十分科学、严谨的选址系统，对企业发展起到重要作用，基于对中国连锁的研究和咨询，相关专家总结出了一套科学的方法分六步构建选址系统，关键由模式（Model）、模型（Matrix）、要素（Momentum）、调整（Modulate）、手册（Manual）、完善（Maturity）组成，简称选址6M模型。

　　商业模式选型及总结　通过市场调查，了解消费者及业态发展趋势，以确定本企业商业模式选型，对消费者行为方式的分析，有助于确定选址定位，同时可采取问卷调查、专家访谈、数据收集等方式总结沉淀企业（加盟商/经销商）以往选址成功经验，为选址提供准确的经验和数据支持。

　　建立选址理论模型　根据商业模式及现有选址理论推导，总结与概括出选址模型，明确选址信息收集约束条件，如简便性、成本、科学性等，确定模型的使用范围，找出可以量化评价及成本较低的采用指标体系及采集办法，简化选址所需的数据。

　　确定要素指标及权重　此步骤重点是通过商业模式应用层次分析法确定关键要素及二级要素，建立选址模型，并应用专家评分法，将定性分析转化为定量分析，确定各个重素权重，分解重要维度为可操作化的评分标准，就可开发相应的评估表，如商圈及竞争条件表、社区情况表、租赁评估表、综合评估表等，以此建立数学模型及软件模型。

　　基于WHAT－IF验证及调整　此步骤重点是试用模型，建立选址检验计划及数据库，通过实际测试，与历史数据建立回归方程，再通过软件模型校正指标效度，采用模拟计算的方法解决不同要素权重设计方案对选址总评的影响，形成使用的权重及参数调整表。有了准确的店址的评估标准、权重和一些成功案例，可以完善店址的评估工具表格，成为我们进行连锁经营店址评估的标准化工具。

　　形成选址手册及审核制度　此步骤重点是将选址评估的标准化流程、规范及表单结合，将形成或升级选址手册，成为选址标准化管理的基础，强化总部控制，同时要求不断收录选址案例，提供不同区域选址人员经验复制。

　　流程执行及数据库完善　持续进行执行流程与检查，根据战略目标提前收集及更新选址所需数据，完善选址数据库，在此基础上可进行选址软件设计开发，不断提高选址效率及准确性，形成总部独有的知识专利。（李鸿飞）

　　借鉴——某购物广场调整思路

　　××购物广场做为地区最大的生活大卖场，其地理位置，硬件设施，商品配置等在同行业内，都称得上是一流的。如今整个店的销售业绩下滑，客流量下降。

　　调整卖场布置及陈列

　　卖场重要的是保持通畅，要根据顾客的动线，来布局自己的卖场。主展区，辅助展区，促销展区的商品区分要懂得利用各展区的优势进行互补。同时还需要根据季节性来布置卖场，让卖场能吸引顾客，更能留住顾客。例如收银台区，应该考虑顾客排队等候结账是否顺畅，而不是一味的扩大货架所占区域；各种礼盒及整件牛奶从卖场深处移到收银台前的区域，既方便了顾客的购买，又增加的整体美观度和整洁度。

　　以上为卖场硬布置，卖场场软布置包括导视系统和气氛渲染布置。导视系统即卖场内引导顾客购物的视觉引导布置，包括各类功能指示牌，如各商品分区指示，各服务分区指示等。

　　供应商筛选及优化

　　怎样进行调整才合理，换个顾客的角度会更清楚。顾客说超市商品不丰富，有些商品买不到，一般有两层意思：第一是超市确实没有顾客需要的那一“类”的商品或品牌。第二即使那一“类”的商品或品牌有，但顾客买不到他认为合适的规格，口味，价位，质量甚至包装外观。对于“一”，很简单，引进。

　　如何更好的满足顾客的需求，这就需要我们要多去市场转转，多了解顾客的需求，发现市场上出现的新品要根据卖场需求及时引进；多寻找一些优质品牌、优质供应商，定期淘汰一些滞销品；根据季节性，及时调整卖场局部规划，增加新品。如夏天来到了，可增加一些雪糕、冰激凌、厂家支持的冷藏陈列柜等，让顾客可以在炎热的夏天喝到冰凉可口的冷饮。

　　规范制度压成本

　　开源节流是每个公司都做的事情，前面我讲的是一些开源的想法，但节流同样重要，在全球恶劣的经济环境下，“省钱就是挣钱”更是成为每个经营者的口头禅了。超市是一个高销售额，低毛利率的经营业态，所以其流程的规范及成本的控制也是很重要的。

　　员工素质队伍建设也是一个很重要的内容，好的企业只有一套完善的制度是不够的，还需要很好的执行和监督。各经理、主管对员工的日常工作应不定期的进行监督和检查，并针对性的进行业务指导。（高建敏）

　　方法——找出王牌畅销品

　　为了适应消费者需求变动和市场发展趋势，超市应及时调整自己的商品策略，不断更新经营品种，大力引进和培养畅销商品，形成自己鲜明的商品特色。

　　超市畅销商品的选择，应从畅销商品因素出发，当一种新产品出现在市场上时，考察其市场销售潜力，对其进行综合评估。

　　打分法　将多种因素按照不同程度折成数字来评估某一新上市商品，高于某一水平即可列入超级市场培养的对像。当然，有些因素很难用数字来表示，而且不同商品的各因素所占比例也不一定完全相同，如日用品应注重质量与价格；礼品应多考虑包装；服装应多关注品牌与款式；电气则侧重于售后服务。

　　记录法　超市过去销售统计资料也是选择畅销商品的一个主要依据。超市可以将每一时期排列在前十位的商品作为重点畅销商品来培养，同时建立商品淘汰制度，将每一时期排列在最后几位的商品定期清除出场，并补充新商品。为确保采购适销对路的商品，有的企业每年都要制定详细的滚动商品计划，其步骤是首先收集上一年超级市场发展形势、顾客购买频率、购买金额、顾客消费心理和要求等资料，然后对过去5年的营业额增长率和发展趋势作出统计，在销售的1万多种商品中找出最受欢迎的品种，在对社会及经济环境变化作全面分析的基础上确定下一年采购计划。

　　借鉴法　从竞争对手的营销推广中选择畅销商品，超级市场的竞争对手很多，不仅包括其他超市企业，还包括争夺同一类市场的其它零售业态，这些商店同样也面临着培养开发畅销商品的问题，因此，从竞争对手的营销推广活动中去发现新的畅销商品不失为一条捷径。一般来说，几乎所有商店都会把销路最好的商品陈列在最显著的位置，卖场内往往会张贴各式各样的POP广告，经常到竞争店里观察，可以更为全面地了解畅销商品。（明涛）

　　漫谈——选址与“抢址”

　　孙建峰

　　连锁企业要想做好社区店选址必须结合社区店业务模式定位，找出目标消费者聚集地，并且找出衡量选址的关键成功要素，通过把这些要素分解为可以操作化的指标，并对这些指标进行实地调研和量化评估，以此才能挖掘到优质的门店资源。

　　整个操作化过程主要分为几个步骤。

　　首先要配合渠道拓展而采集城市经济、人口、社会信息，发展规划数据与资料以便对该地区的情况有个宏观面上的了解，这个了解不仅仅是对选址，对门店业务未来的销售推广也会有着积极的作用。但是我们知道要全面获得本地区准确的数据，必须借助政府统计年鉴；或者是样本较大，抽样较广的社会调查和消费者调查。

　　其次，在城市社区第一轮圈选之后，我们要对社区的经济性、竞争性、发展性入手进行细致的评估，在这里我们把这三大维度可以理解为社区某产品服务需求状况、社区某产品服务的供给状况、还有未来的供需状况。

　　社区的经济性，主要是考察社区产品和服务的需求量，要得到这个指标我们一般可以通过社区人口总数和社区的消费能力来去推断。通常情况下可以选取一些能够简单测量的指标，比如从住户、年龄结构和人口流动性，可以反应该地区的人口状况；从房价、私家车、周围银行、学校、超市、7-11的数量可以较为容易判断到该社区的消费能力。

　　社区的竞争性，主要是去考察社区可能构成的业态竞争格局，一般来说是指同类产品，其他品牌专卖店在社区里的开店状况。这些因素可以去判断社区的有效供给的状况，同时也是社区选址的风险所在。我们尽可能要寻找没有竞争品牌存在的社区。

　　最后，在同一个社区，可能存在着ABCD不同层次的店铺点，我们将寻找把“堡垒”修在哪个点上。把握住此“关键点”，是社区选址完全成功的最终临门一脚。对于具体店铺的评估，主要区从外部性和内部性入手，所谓外部性是指店址外部的环境，包括门店的交通流量、与周围商铺的相容性、所处的地点进入的难易程度等。

　　在准确了解店址状况之后通过对目标店址的成本和收益的核算，可以评估出目标店址的优质状况，同时可以简单核算开店的投资回报率。成本评估较为简单明显；收益预测可以通过下面公式计算得到：目标店需求量=社区产品服务预计需求量×相关权重+社区产品服务实际流动需求量×相关权重。

　　社区预计产品服务需求量在第二步调研可以获得，即是该地区消费人口的理论消费量，比如该社区有1万户，每户每月消费某产品10元，那社区理论消费总量就是每月10万元；实际需求量通过人流可以测算；权重根据地区差异有所不同。

　　技巧——不知不觉中提升客单价

　　为了尽快得到新市场认可，大部分卖场在开业初期都建立了低价形象。低价形象并不意味着全面低价。既强化价格形象，又保证较高的平均单价和利润率，这才是一家门店经营的长期目标。

　　品类角色定价

　　商品角色不同，价格定位自然也不一样。目标性品类代表商场的形象，是顾客在该店的首选，价格必须有竞争力。

　　季节性商品在旺季时获取适当的利润，季节一过，必然降价清仓，所以适用高低定价策略。便利性商品是拾遗补缺的，以满足顾客—次性购足的需求，其价格往往不敏感，不必采用煽动性价格。

　　根据品类角色确定价格，可以深化到次品类，甚至次品类中的品牌，以获得更高的客单价和更多的利润。64％的购物者只购买牙膏，这使得牙膏类似于目标性品类，因此可以适当调低其利润。而牙刷的购买频率较牙膏低，价格敏感性也小，类似于常规性商品，毛利率可以偏高。

　　其实，产品定价的深入程度因品类角色不同可以有所不同，不必把精力花到所有单品上面。目标性、常规性品类贡献较大、重要性较高，可以做得比较深入，细分到单品。但便利性品类细分到次品类／品牌层面就足够了。

　　划分价格带

　　以定价提高品单价是基本功，我们还可按价格带划分单品数，在每个品类中适当导入高价格、高价值的商品。

　　购物心理调查显示：人们认为一双女拖鞋6元以下就比较便宜，所以家乐福最低定价5.9元，并在这个价位上提供两个单品，让顾客感觉这儿有便宜的女拖鞋。调查还显示，一双拖鞋20元以上就有些高了，所以家乐福27个拖鞋单品中，有22个定在了19.9元以下。同时，为了拉高品单价，又在24.9元的价位上提供了4个单品（后来又在39.9元价位上提供一个单品，突破传统心理价位，反衬24.9元不贵）。

　　利用市调跟价

　　卖场之间互相查价、抄价非常普遍，往往查价员、市调员回来一报告对手哪些商品价格低，店里立刻跟进。但是，市调的目的不单单是抄录比我们便宜的商品，不单单是为了降价——更多的时候是为了涨价！是为了提高毛利率水平！

　　一些外资大卖场制定出商品价格之后，马上就出台应对竞争的“跟价指数”。跟价指数是本超市的商品价格与对手价格的比值，比如跟价指数95％，意思是对手的价格现在调低为10元，则你的价格直接跟进为9.5元。这样就避免了门店在上万个单品的竞争过程中，无法快速决定价格究竟跟到什么程度的难题。

　　跟价指数一般是根据不同品类的商品，分别订出不同的指数。跟价指数不一定低于100％。家乐福C类商品的跟价指数高达130％！这也就是为什么我们市调时不能只抄低价的原因。

（相诚）

　　策略——应对突发  见招拆招

　　北京试营业中的大润发便遭到了顾客的投诉，对于超市经营当中的诸多细节，我们无法全部避免，这就需要业界管理者随时警惕经营当中的意外情况。一般每家超市企业都会遇到经营当中的突发事件，尤其是在新开业的门店当中。一旦发生突发事件，如何有效避免冲突、平息风波，是每一位超市经营者所必须面对的问题。

　　攻略1：了解原委  因势利导

　　要学会善于倾听当事方的表述，了解事件原委，无论是群体性的劳资纠纷或造成消费者重大伤害的投诉概莫除外，毕竟处理者第一时间不在事发现场，因此切记：偏听则暗，兼听则明。

　　一般而言，处理者到现场初始介入都会处在被动、对立的位置，当事人会有比较偏激的情绪，此刻首先是要设法冷却对方的情绪，使其确实相信你不是来敷衍的，而是来实事求是地解决问题的。只有先消除对方的戒备心理，才能有利于下一步实质性问题的解决。

　　攻略2：敢于负责  注意程序

　　对于前往现场的处理者而言，必须有临场处置权是化解群体性事件的前置条件。一般群体性事件爆发，事发现场会有众多当事人七嘴八舌、群情激愤。这就要求处理者一定要沉得住气，设法尽快平息。

　　为营造一个较为平等的谈判环境，应引导对方选出代表商谈并就商谈氛围预先约法三章，此刻所有的推诿都于事无补，只会导致事件的复杂化，要充分利用有限的授权范围，当断则断。有时单刀直入，直奔主题，不绕圈子会收到意想不到的效果，但根据以往的实践这方面的成功系数可能会相对小些。

　　攻略3：把握底线  群策群力

　　处理者要借助各部门掌握的信息资源事先更多了解相关的政策法规，做足功课，按程序来说应该是合法、合理、合情。首先是要合法，这是框架原则，绝对不能失守；其次才是合理，这方面双方肯定会有较大的理解差异，这就看处理者现场随机融会贯通的协调能力；最后方是合情，我们称为“友情操作”的部分，如果处理者在合法，就可以在合情方面有较大的回旋余地。

　　当以上“功课”做足后，采取“一揽子打包”的方法也许相对于逐条细分化的方法就容易操作多了，应对此类突发性的群体事件，既要有一线的处理者相互配合也还要与后援团队保持密切的联系。

　　攻略4：借助外力  进行疏导

　　争取事发地的相关主管部门的理解和政策支持是化解矛盾的关键环节，特别是诸如调整闭店，与业主和员工善后补偿的处理事项，凡涉及的部门包括公安、劳动仲裁、当地工会等部门，拟采取主动告知超市方面的工作方案和操作步骤、随时报告工作进度，尽可能在关键节点时争取对方的现场斡旋和协调，同时引导当事人前往这些部门咨询相关政策的底线，以缩小双方谈判标的的差距。

　　之所以要强调巧妙借助外力进行疏导，原因有二：其一是地方主管部门本身有责任确保一方平安，尊重他们的管辖权，对处理者来说可以进退自如，游刃有余；其二是他们熟悉当地人文环境，作为父母官的介入，相当于“老娘舅”的角色，相比较我们这些外来的处理者，当事人比较容易接受。

（张建辉）

　　案例——N商场怎样才能“火”

　　背景

　　N商场几番易手，目前已经重新开张，但由于竞争对手实力很强且已经适应当地市场，所以N商场生意很是清淡，虽然做了一些力度很大的营销活动，但起色不大。随之企业文化发生了变化，一批原有老中层和老员工选择了离开，N商场的日子越发艰难。

　　N商场还是延续以往自己传统的市场定位，做当地中高档商场，通过二次整改，在店面形象上有所改观。为了和竞争商场做“差异化”经营，把本来设置在三楼的男装调整到二楼，女装调到三楼，缩减黑电白家电，保留小家电，并把以往的一二楼家电全部调整到三楼。看似N商场高层做了极大的经营调整，但有着很好人缘的N商场还是举步维艰。

　　分析:做好长远规划

　　首先，是N商场的定位问题。在整体实力不占优势的前提下，与其树敌去做地区高端，不如放下身子做中档名牌。这个定位是长远的战略定位，是解决短期问题的灯塔。如果没有长远的战略规划，那么商场的路将会很难走下去，因为没有战略目标和可操作性的准确定位，无论中层和高层是无法制定相适应相匹配的制度和措施保证其运营的。

　　其实做中档一样可以做成品牌、名牌。也就是说，从市场定位，是不能区分和定位一个商场或者产品是不是名牌的，换句话说，就是中档定位，也可以做出成绩占领市场，做大品牌。

　　调整切合实际

　　有些调整，是处于战略考虑，比如把男装和女装的位置进行调整，但这种考虑太过草率了，就如同幼儿园的孩子进行简单的位置互换一样。其实布局如何，是考虑各方面品类坪效和竞争对手相对应品类经营的强弱势之后论证得出的。

　　比如说，N商场和竞争商场整体实力有差距，那么如何进行错位经营呢？就必须强化重复品牌少的品类，因为这部分品类自主运营空间更大，也更容易体现经营定位和特色。像内衣、羊毛羊绒等等重复品牌几乎达到80％以上，那么这部分品类就需要调整到平效较低的楼层，其他如女装和男装是销售主力，把女装调整到三楼，等于自主放弃了人气，也失去了一些强力品牌和供应商加盟，加上一楼的珠宝化妆品整体品牌知名度和供应商实力差距，坪效十分不理想。

　　局部抗衡整体

　　目前，在整体优势缺失的情况下，很难与竞争对手进行全面对抗，因为后备力量极不均衡。商场本身就处于三级市场，在四级市场开设分店积累资本，这个是长远打算，且不说是否亏损，就是盈利依据商场运营投资比例也应在至少两年之后，远水不解近渴。况且竞争对手已经迅速的在四级市场开店，并加快了同城店铺开店速度，商场面临着被战略包围的危险。

　　那么商场如何突围，就必须实现近身优势，那就是在两个相距不到一千米的商场周边，再度拓展，目前两个商场间还有两个小的商场，经营不善，如果可以进行战略联合，把商场的目标市场继续向地段延伸，必定可以增加规模优势和市场涵盖，有利于商场的营销突围。

（王浚）