执着追求的东西也往往最令人困扰。利润到底从哪里来，又到哪里去?为什么越是追求利润，利润却总是离我们越远？

　　现在大多数企业都面临许多困境：一是营业额上升了，利润没有同比上升，甚至利润呈负增长；二是企业的资产在不断增加，但是资产增加并不代表着营业额的上升，更不能够代表利润的上升，尤其很多企业在运营中资产增长的越多，负累越重；三是有利润但是没有现金，通俗地说就是赚钱不代表有钱，企业利润有了，现金没有，可能会出现现金流断流的问题。还有一种现象是有现金流，企业却是亏损的。这些问题在零售企业身上显得尤为突出。

　　在追求利润的过程中，企业又会出现这样一些误区：毛利额不断在下降。这其中的问题是，毛利率和毛利额的下降，究竟是竞争使得企业不得不降低价格还是期间费用上升导致管理成本的增加？毛利即售价减去成本。企业销售产品有了利润，但是由于期间费用上升，利润就被抵扣了。企业成了所谓“过路财神”，“利润”只是在企业的运营中走了一个过场。久之，企业的净利润下降了。

　　利润缘何成了过场?

　　中国零售企业一般都会经历创业期、成长期、转型期三个发展阶段，第一阶段是稳定阶段，第二阶段是高速发展阶段，到第三阶段时，企业的增长率下降了。今天中国很多零售企业已经到了第三个阶段。

　　第三个阶段表现的特征是什么？就是成长减慢、利润流失。企业必须开拓新的利润源和市场来源。这时候表现的特征是营业额上升缓慢，净利润流失严重。所以今天的中国零售企业，要解决的根本问题是遵循企业发展的规律，与时俱进，顺势而变。

　　横向观察世界知名的大企业，无不是经历了这样一个过程。在这样一个转型期，对照中国企业来说，面临着三大问题：

　　第一大问题，是企业要克服自己创业和成长期的惯性,很多企业正在前赴后继的走上这条不归路。原因是它们还在用创业阶段的方法在管理企业。这个典型的特征表现在盲目的追求增长。这类企业不考虑有效性的增长，而是考虑盲目的扩充。这种扩充表现在对资产、资源的占有。他们认为这就是企业的成长。现在经营一个企业关键要讲求投入产出最大化。粗放型的经营已经不匹配企业的需要，已经跟不上时代的发展了，所以企业的增长模式亟待改变。

　　第二大问题，是对企业规模的误解。一味追求规模，使规模变成企业的负担甚至负累，赚取的利润就会被自己的规模清零。因此企业应当重新认识“规模”二字。

　　第三大问题，是上文提到的营业额问题。企业家们应该都熟悉的一个指标：销售利润率。也就说每销售100元钱中能实现多少的利润。现在零售业中有一个很高的呼声，就是“高成本时代到来”，原材料在涨价！能源在涨价！劳动力成本在上升！地价也在上升！高成本时代到来以后,销售净利润已经越来越低了。这种销售净利润的下降也已经影响了中国整个企业层面。我们可以看到一个很明显的特征，今天中国绝大部分的上市公司，销售利润百分之七点几、八点几，都低于我国GDP，也就是低于我国经济增长率。这充分说明，企业自身创造财富的能力并不强。

　　收入不代表利润

　　营业额上升的同时，同期的费用支出可能会更大。因为营业额增加、企业规模扩大的同时企业的系统管理能力没有与之匹配。有些企业在盲目扩充时没有进行利润测算，支出只会让利润流失得更快。

　　支出的失控是企业控制能力不足造成的，它的表现是：

　　一是企业运行的无序性，也就是说企业的经营中不断出现问题，每次都要从头开始，每一次的管理都不能够复制。有序性的管理使得企业在管理中有可复制性，管理成本必然可以控制。

　　二是企业缺乏预控度。一个健康的企业，年终的利润保障就是有效的控制体系。这就是企业管控的预控度，企业创造利润不仅要关注利润，也要关注期间费用。企业的管理需要预控，收入是营业额，支出是成本和费用。只有在这两个问题之间找到平衡，才能得到一个良好的利润平衡。收入和支出同等重要，都是支撑企业利润的重要部分。

（庆思）