为什么一直以来超市关门、倒闭的消息不断？因为现在许多超市的商品周转天数远大于对供应商的付款天数。比如某超市商品平均周转天数为 60 天，而供应商平均付款天数为 45 天，这家超市哪来的钱付供应商的款？长此以往一旦发生风吹草动，资金链断裂，则“关门、倒闭”的多米诺骨牌效应就来了。

　　为什么一直以来超市关门、倒闭的消息不断？因为现在许多超市的商品周转天数远大于对供应商的付款天数。比如某超市商品平均周转天数为 60 天，而供应商平均付款天数为 45 天，这家超市哪来的钱付供应商的款？长此以往一旦发生风吹草动，资金链断裂，则“关门、倒闭”的多米诺骨牌效应就来了。原因何在？商品构成混乱！A 类畅销品缺乏而 C 类滞销品一大堆是核心原因。那该怎么办？

　　浙江某百强企业老总表示，他很喜欢去巡查卖场，几乎每天都能在各卖场看见他的身影。但是他遇到一个麻烦：“卖场里面商品琳琅满目，怎么能看出哪块的商品构成有问题呢？比如服饰和家庭用品类，这几年看着它越卖越低档，直觉告诉我：这肯定是商品有问题，但怎么去找出问题，找出问题后怎么办？” 

　　一旦销售额下降，国内许多超市店长首先想到的是：如何调整货架、调整布局、如何促销……美国国际零售集团总裁 ALICE 认为：超市销售不理想， 80% 的原因都是由于商品本身有问题造成的！那么，如何来诊断分析商品构成的问题？

　　客层分析（外在分析）

　　【案例】

　　A 超市集团总店（ 6000平方米）位于高校区附近，其 5至10 公里内的潜在商圈客层构成如下：居民占 70% 、高校学生占 30% ；然而根据顾客调查和店长现场观察，在该卖场消费购物的顾客中学生占 60% 以上，居民不足 40%！

　　这数据表明什么？其实目前该店遇到了一个典型的商品构成问题：商品结构到底应如何倾斜的问题？应该选择哪类客层为主流目标顾客？

　　A：如果还是选择居民作为主流目标客层，则其在市场调查的基础上，必须对商品构成重新进行检讨，为什么居民不喜欢该店的商品；

　　B：如果该店检讨自己在商圈内竞争力的情况下，发现既然在争取居民顾客方面争不过竞争店，还不如做好自己既有客层——高校学生。则其可采取的对策有二：

　　一是重新评估卖场经营面积，因为占商圈潜在客层30% 的高校学生可能根本支撑不了这么一个大店，要考虑缩小卖场面积或采取外租、联营方式引入新的经营项目；

　　二是重新定位商品构成，全部商品构成以学生为核心，缩小以家庭主妇为对象的商品构成，扩大学生消费品。例如缩小生鲜区中的初级生鲜品（如肉类、水产、蔬菜经营面积），增大生鲜区中的现场加工品、熟食、主食厨房等即食性商品，以商品构成调整呼应目标客层调整。

　　POS 经营数据分析（内在分析）

　　【案例 1】

　　A 连锁超市有各类门店数十家，以总店为例，有效流转商品数达 1万种，日均营业额 80 万元左右。在分析商品构成问题时，发现平均 5000 个单品实现了 40 万元左右的销售额，这表明该超市商品构成有问题吗？

　　当然有问题！——超市竞争的核心在于价格竞争，价格竞争的基础来源于单品的量化销售。现在平均 50% 的单品实现了 50% 的销售额，表明该超市的商品中什么都能卖一点，什么都卖不好，何来的量化销售？没有量化销售，这家超市又何以和供应商压低进价，进价压不下来，它又靠什么去塑造低价形象，靠什么去和竞争对手竞争？

　　一言以蔽之，这家超市商品构成的问题在于：缺乏量化销售的 A 类商品。

　　【案例 2 】

　　该地另一家超市公司却出现了一个相反的现象：该超市总经理说：“我们超市在分析商品构成时，发现10% 左右的商品实现了 90% 以上的销售，这样 A 类商品很突出了，没问题吧？”

　　仍然有问题！—— 10% VS 90% 表明：该超市当前的商品构成中，顾客的目的性购买太强（经分析，顾客仅认为该超市牛奶、食用油商品等有限品类不错、价格便宜，其他商品都不如竞争对手），到该超市来就只是为了购买这一两类商品，没有关联性购买，这直接导致销售毛利太低。

　　因此该超市面临的是：如何弱化顾客的目的性购买，优化其他类商品构成的问题。

　　上述 A 超市公司的商品构成由商品总部负责，在现场调查分析中，当问到商品构成有问题怎么办的时候，几乎所有采购及门店人员的答复竟是：“引进新品，淘汰滞品。”

　　事实上，一个卖场的商品不好卖，首先要考虑的是商品的构成哪里有问题，而不是哪个商品有问题！试想，如果一栋楼不好卖，肯定是整栋楼的设计出了问题（对于超市来说，就是商品构成设计出了问题），仅仅抱怨砖不好是没用的。

　　根据美国多家超市集团的现场实践，超市的商品构成中，如果达到 30% 的商品产生 70% 的销售的时候，才表明商品构成基本正常（因为 20% 商品产生 80% 销售多数情况下仅是一个理想化的状态），这时我们的工作重点才是放在引进新品淘汰滞品上；假如在超市的商品构成中，偏离了 30% 的商品产生 70% 销售的曲线（如上例中 50% 商品产生 50% 销售、或是 40% 商品产生 60% 销售、或是 10% 的商品产生 90% 的销售），则表明采购业务部门、门店营运部门要深入考虑改善商品构成——即首先需从品类构成上着手，而不应从单品上着手，否则事倍功半。 

（一凡）

　　卖场智慧——AB选择题摸清顾客心

　　对于明确消费型的顾客，做为导购员首先要掌握顾客以下几点需求：顾客需要购买什么商品？需要购买的商品的规格是多少？顾客需要什么样功能的商品？顾客能够承受的商品价格最高底线是多少？如果知道了以上4个问题的答案，导购员就能够知道自己所在门店有没有满足顾客需求的商品并再做针对性的推销。

　　根据人们购物喜欢对比和选择的心理特点，可以设计AB选择题来了解顾客的消费需求。

　　以销售炊具的导购员为例，一个顾客进入炊具区域寻找他所要购买的商品，这时导购员可以以AB选择题做如下问话：

　　导购员：“先生您好！请问您是要买炒锅呢还是要买压力锅？（顾客需要购买什么商品？） 

　　顾客：“我需要买一个炒锅。”

　　导购员：“您要买多大的？32（炒锅的直径厘米）的还是30的？（需要购买的商品的规格是多少？）

　　顾客：“要32的。”

　　导购员：“那您是要电磁炉上用的还是煤气灶上用的呢？”（顾客需要什么样功能的商品？） 

　　顾客：“买个电磁炉煤气灶都可以用的吧！”

　　导购员：“先生，是这样的，我们这里的炒锅有很多种，价格也不一样，您是要选一个好的呢还是要选一个一般的？（顾客能够承受的商品价格？）

　　顾客：“买个一般的吧！”

　　导购员：“一般的分为铁皮锅和铸铁锅两种，价格在几十元和一百元以上，看您是要哪一种？（试探性判断顾客需求能承受的价格，到现在将顾客的所能承受的价格范围缩小，顾客的回答就是能够承受的商品价格最高底线是多少？）

　　顾客：“买个五六十元左右的就可以。”

　　根据以上对AB选择题问话过程中，初步得到顾客需要购买一个直径32厘米电磁炉煤气灶都可以使用的炒锅，价格在五六十元之间。

　　根据商超导购员销售不同的商品，也可以使用AB选择题来快速判断顾客的需求，AB选择问话问题可以以商品的特点、规格、功能、优势、利益、行业权威、价格来设计，来快速掌握顾客的需求。

（张一）

　　经营实务——绩效考核斩断采购腐败

　　曾有一位民营企业采购经理说：“我明明知道采购员们收取好处费，可是我既没有办法查，也没办法管。因为这一切都是在私下进行的，而且非常普遍。”采购腐败行为不仅侵蚀着企业的利益，而且对整个企业文化造成破坏性的影响。

　　挑战不仅来自于采购人员的操守，还来自于采购员的业务素质。谈判中无原则的让步、合同之外的私下利益承诺、对生产需求的陌生和对市场环境的麻木，都会对采购活动的绩效产生负面影响。

　　在跨国公司里，也不同程度地存在着上述的情况。但毋庸置疑的是，跨国公司中的采购腐败行为要少于国内企业，采购人员素质要高于国内企业。

　　同样是中国的经营环境，同样是中国人（在华跨国公司中，采购部门绝大多数是中国人）为什么会产生这种差异？ 当然，收入是必须考虑的因素。但是，这显然不是根本原因，因为跨国公司的采购人员发生采购腐败的机会甚至比国内企业还要多。这究竟是为什么？ 在跨国公司，考核制度、企业文化和采购制度建设是限制采购腐败的3种主要手段，有些做法值得国内企业借鉴。

　　如何对采购人员进行绩效考核？跨国公司的经验精髓是量化业务目标和等级评价。 在年中和年初（或年底），跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部门人员，对采购管理的业绩回顾评价和制定未来目标。在考核中，交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。

　　业务指标体系包括：采购成本是否降低？卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平？采购质量是否提高？质量事故造成的损失是否得到有效控制？供应商的服务是否增值？采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门？采购管理水平和技能是否得到提高？

　　当然，这些指标还可以进一步细化。如采购成本可以细化为：购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。

　　应该说，这些指标都是硬的，很难加以伪饰，所以这种评价有时显得很“残酷”，那些只会搞人际关系而没有业绩的采购人员这时就会“原形毕露”。

　　在评估完成之后，将员工划分成若干个等级，或给予晋升、奖励，或维持现状，或给予警告或辞退。半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。

　　对个人素质的评价相对就会灵活一些，因为它不仅包括现有的能力评价，还包括进步的幅度和潜力。主要内容包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等等。

　　这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。为配合这些改进，那些跨国公司为员工安排了许多内部或外部的培训课程。

　　绩效评估结束后，安排的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标需要的行动计划。这其中又有两个原则：第一是量化原则，这些业务指标能够量化的尽量予以量化，如质量事故的次数、成本量、供货量等。第二是改进原则，在大多数情况下，仅仅维持现状是不行的，必须在上一次的绩效基础上，有所提高，但提高的幅度要依具体情况而定。

　　在下一次绩效考核中，如不出现不可抗力。必须以职业规划设计中的业务指标为基础。国内企业也进行绩效考核，但是，这些考核有些流于形式。其缺陷就是没有量化的指标和能力评价，考核时也不够严肃，同时缺乏培训安排。

　　那些供应商们为什么要给采购员“好处费”？为什么带采购员出入高级娱乐场所？无非是想提高价格或在质量、效率方面的折扣，如果采购员参与这些腐败行为，也许具体情节不为人知，但必然体现在其业务绩效上。如果有绩效考核这个“紧箍咒”，采购腐败的机会成本就会大得多。所以，绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝。

　　当然，绩效考核更多的作用是提高员工的工作积极性，但对于防止采购腐败也不失为有效的措施。

（王丰）

　　营运管理——日本卡斯美超市采购管理

　　日本卡斯美超市的采购管理经验值得内资企业借鉴。目前该超市有102家门店，年销售额约1480亿日元，折合人民币123亿元，经营品种约1．2万种。卡斯美总部负责商品采购业务的部门被称为商品部,商品部以商品的进货、开发和管理为中心，其职能包括起草进货和销售计划、负责商品开发、制品开发、渠道开发。

　　商品部内部设11个部门，设立的原则是根据其在经营额中的重要程度。目前卡斯美鲜鱼部的销售额约占15％，鲜肉部约占12％，果蔬部约占14％。

　　确定商品分类表

　　开办超市，首先要做的工作就是决定卖什么商品，即把商品的大分类、中分类及小分类确定下来,这就要根据当地的消费水平、消费习惯来确定商品分类表。由于各地区生活习惯的差别，各地超市的商品分类表也不相同。比如南方地区由于天气炎热，饮料可作为一个大类来经营。

　　在商品的经营和管理上，卡斯美有一套根据自家的理解而设定的分类框架。通常的做法是，按照使用者的用途或TPOS（时间、场所、动机、生活方式）设定商品分类。分类框架设定好后，再筛选、找寻应备齐的具体商品品种，最后建立起自己的MD体系（商品体系）。

　　日本超级市场的商品分类框架一般设定为5个梯度（五段分位法），即部门、品群、小分类、品种、品目。

　　根据当地实际编制出的商品分类表是推行标准化的内容之一，作用极大。一是界定所经营的商品范围,二是便于对经营业绩按商品结构进行分析。做商品分类后，计算机系统也同时对卖场进行分类管理，分析销售额、毛利率、损耗率、费用额、客单价、卖场销售效率、周转天数的变更。

　　确定大众品和实用品

　　根据业态理论，超市经营居民日常生活需要的食品和日用品，也就是高消耗、高周转的大众品和实用品。大众品不是指便宜的商品，而是一般老百姓日常生活要吃或要用的东西。实用品是指用完了还要周而复始地去购买的东西。

　　就具体的小分类来讲，适合居民日常生活消费的特定例如酒类，市场上最便宜的酒假设是3元1瓶、二锅头酒是5元1瓶，最贵的酒是洋酒。根据中国目前的收入水平，15元1瓶的酒应当作为大众品，这样在安排商品备齐的时候，15元1瓶的酒品目数应当最大、品种最全。

　　新产品的导入

　　在日本，厂商推出新品有固定的日期，一般是春、秋两季各1次。每年年初，日本大厂商召开新产品发布会，各商业单位采购员到那里去看，对感兴趣的新品就会索取资料。在导入新品的时候，先要把旧的商品砍掉。

　　由于计算机程序比较完备，采购员在商品底账上敲进一个记号，第一次导入新品时，为了避免风险，一般先选择标准店铺进行试销，作堆头陈列，统计每天的顾客量、销售额、计算PI值。试销一星期，如卖况较好可引进，其陈列面数的安排可与老产品进行类比做出,如卖况不好就不再引进。在电视上做广告的新品要比别人更快地导入。

　　老产品的淘汰

　　在卡斯美,老产品的淘汰也是采购员的职责之一。当有新品引进时必先淘汰老产品，否则货架上的商品品目就会越来越多，而陈列面会越来越少，销售额就会下降。

　　淘汰老产品的标准主要是依据销售额。采购员根据计算机系统提供的小分类销售报表、商品销售额排序、商品销售量排序、ABC分析、部门管理表等资料，能够非常精确地淘汰掉那些卖况差的品目。

（玄敏）

　　锦囊——影响商品结构配置的诸多因素

　　读者疑难：商品结构配置应以顾客的购买需求（潜在）结构来设计，而商品配置也会制约门店的来客数。那么，有哪些因素会影响商品结构配置呢？

　　行家：零售业资深专家晖晖

　　良策：商品结构配置一旦确定，商品的组合也就形成。商品组合的科学性、预见性、完美性决定了能否让顾客一次购足、购齐，实际上商品结构配置是影响客单价的一项重要因素。

　　商品结构配置包含了品牌中的单品结构配置。不同的商品，会有不同的价格，商品配置在很大程度上决定了价格带，而价格带的定位同时制约着商品配置。可见，价格带是商品配置的重要内容。

　　不同品类的毛利率空间截然不同，同一品类中不同的品牌、同一品牌中不同的单品亦产生不同的毛利率，而大类中的品牌、品牌中的单品正是商品配置中的重要元素。

　　为了全面、充分展示商品的美，不同的商品采用不同的陈列方式，如：熟食类、拖鞋类、厨卫类采用挂钩陈列；日化类、小家电采用矮货架；低温食品采用冷柜等。商品配置中单品配置实际上已决定了所有的陈列方式、陈列工具、陈列工具的数量。只有在商品配置中确定陈列方式、陈列的工具、陈列工具的数量，那么在新店开业前进行设备采购才会准确，不至于少了陈列工具而影响营运，也不至于多了陈列工具而产生不必要的设备积压、返仓等造成浪费。

　　商品结构配置是卖场布局的基础，是各大、中、小类陈列米数及陈列米数占比的依据。

　　各大、中、小到底陈列米数是多少才合理？各大、中、小类的销售空间是受其本身固有特性决定的，不可能与陈列米数无限成正比增长。这就需要根据同类门店各大、中、小类的销售占比、毛利占比与陈列米数占比进行对比分析评估，建立各类门店相对标准的模块，最终确定某个门店的各大、中、小类的陈列米数及米数占比。而这种各大、中、小类的销售占比、毛利占比、米数占比亦是商品配置中的一项内容。