“环城、舒兰、蛟河联社力争年内分期实现组建农村商业银行，一季度进入筹备阶段，着手准备申报材料，监控相关数据，抓住有利时机尽快申报。”带着一份来自吉林省吉林市农村信用合作联社的相关材料，记者赶往舒兰。

　　继2008年完成“三年补亏”之后，晋级农村商业银行已然成为舒兰市农村信用联社不懈奋战的目标之一。据悉，今年五月中旬左右，该联社将为辖内的3个信用镇、7个信用村挂牌。这是该联社再一次为推进当地农村信用环境建设、营造良好金融环境做出的努力。

　　如今的舒兰农信社，就像五月的舒兰，春寒渐退，绿意渐起，眼到处，皆是生机盎然。

　　指标连年优化

　　“三年前，我们不敢想成立农村商业银行这个目标。” 舒兰农村信用合作联社财务科科长金文雅笑着说道。

　　2005年年末，舒兰市农村信用合作联社挂牌，但联社成立之初的喜庆与当时“不容乐观”的境况，几乎成了鲜明的对比：存款余额不足6亿元，各项贷款余额累计只有3.42亿元，信贷管理不到位、经营手段滞后、员工素质偏低……

　　然而，三年后，天壤之别。

　　2008年年末，在该联社的《年度工作总结》中，一系列崭新的数字在跳跃：2008年年末，舒兰全市农信社各项存款余额为16.29亿元，比2005年末增长了172％；各项贷款累计发放14.3亿元，比2005年末增长了318％。

　　“三年补亏完成后，2008年年末，我们舒兰（农信社）各项指标都达标了。”说话间，金文雅从文件袋中拿出了两份统计表和一份关于成立农商行的参考材料。 

　　参照银监会2008年发布的《中国银行业监督管理委员会农村中小金融机构行政许可事项实施办法》，就成立农商行的相关要求来看，通过数据可以考核的指标包括不良贷款比例低于8%、资本充足率不低于8%，以及核心资本充足率不低于4%等几项。

　　在一份名为2008年《舒兰联社成立农商行相关指标》的统计表中，记者发现，上述相关指标旁边写着这样几个数字：不良贷款比率为7.87%，资本充足率为8.54%，核心资本充足率为8.57%。

　　同样，在2009年的统计表中，仍列出了以上几种“指标”，但不同的是，具体数字上出现了变化：不良贷款比率为4.78%，资本充足率为9.3%，核心资本充足率为9.79%。

　　“几年来，我们一直在努力地优化资产质量。”金文雅说道。

　　风雨“达标路”

　　提及舒兰农信社几年来的发展和跨越，舒兰农村信用联社理事长石义言语中流露出的感慨，要远远超过记者预先设想的那份骄傲和自豪。

　　“自2005年舒兰市农村信用合作联社成立，到舒兰农信社实现了三年补亏、各项指标达到了组建农村商业银行的标准，历时三年。”——不夸张地说，在舒兰农信社的发展史上，这是一段能拧出汗水的“奋斗史”。

　　仅以不良贷款达标过程为例。在晋级达标的过程中，“控制不良贷款比例”无疑是最棘手的环节之一。为了使不良贷款占比达标，舒兰联社针对贷款时间、贷户、贷款额度和用途的不同，制定出了很多种清收措施，包括协调清收、亲情清收、责任清收、任务清收、法律清收、招标清收等等。但是，因为是在农村，因为面对的是勤劳、朴实的农户，在实际清收过程中，员工们使用频率最高的清收方式，还是“亲情清收”——到农户家中，同农民讲金融知识、讲道理、讲政策，让农民在理解的基础上自愿还贷。

　　为了改善地方金融环境，促进贷款清收，舒兰联社员工还不止一次地举办“金融知识进农家”活动，他们走上街头、进入田间地头、走入农户家中去做金融知识宣传工作。

　　然而，要做到让辖内的农户都了解一些金融知识，懂得一些相关的法规知识，并不是一件容易的事。

　　“我们联社业务科、风险法规科的员工，基本上常年待在基层。”石义说道。

　　“舒兰（农信社）能够走这么快，除了之前的基础比较好以外，也是因为大伙儿的心非常齐，能够抱成团儿。”这句话，石义重复了很多次。

　　稳步前行 等候“晋级令”

　　2008年年末，舒兰联社便已达到成立农商行的标准，但时隔两年，却迟迟未见申报，原因何在？

　　“未申报，目的是想把基础打得更牢固一些，把家底儿做得更厚实一些。”石义的回答再简单不过。

　　截至目前，在金融产品创新方面，舒兰联社已然取得了一定的成效。

　　在完善农户小额信用贷款、保证、抵（质）押贷款、公务员工资抵押贷款、中小企业贷款基础上，该联社又推出了针对林业工人的“森工捷”小额信用贷款、针对矿务局下岗工人的“创业兴”贷款、针对国营农场工人的“垦农易”贷款和针对城镇居民的“富民直通车”贷款等极具特色的系列化的“金融套餐”，满足了不同人群的资金需求。

　　但石义指出，与农信社相比，农村商业银行对高管素质、员工技能、金融服务水平等方面的要求会更加严格，因此，在等候“晋级”的时期内，该联社除带领全员继续优化相关硬性指标外，他还要在加强高管队伍建设、提高员工素质、创新金融服务等方面“狠”下功夫。

　　例如，在优化资源配置，提高服务效能方面，该联社将继续加强机关、机构的整合。建立健全员工推出机制，并在城区内加快打造精品网点，有计划地打造“品牌形象店”；为提高员工操作技能和服务效率，该联社将根据柜员业务、内部管理的新形势和新要求，组织开展大规模的业务学习和岗位练兵活动；为加强高管队伍素质，提高其执行力，该联社将围绕政治理论、思想道德、业务能力等内容，对高管进行知识培训……

　　“就应该一步一个脚印地走，这样才能走得应该扎实，稳当。”对于晋级农商行的步伐与节奏，石义这样理解。