从关闭亏损门店，到对供货商、管理层和采购人员进行调整，从推出中高端家居连锁品牌欧华尚美，到斥巨资上线SAP与富基融通进行流程和业务的优化，一系列大刀阔斧的举措，不难看出东方家园的变革决心。

　　2008年，东方家园宣布推出欧华尚美品牌，并在全国迅速铺开。希望借此一扭经营颓势，再进行资本运作。但时至今日，欧华尚美并未给其带来业绩上的转折，也远未达到预期目标。

　　自李凤江执掌东方家园后，这家建材连锁企业一直试图突破行业的低迷与自身的迷茫。但遗憾的是，无论百安居还是家得宝，在中国市场都尚未找到合适的生存与盈利法则，整个建材连锁业都很迷茫。而东方家园意欲突破迷茫与困惑的心情也更为迫切。

　　因此，依笔者看来，东方家园新推出的家缤纷生活馆，与其说是一种创新，不如说是这种迫切状况下的产物更为恰当。只是，这一创新虽然引人注目，但未来发展却充满变数。

　　其一，食品类商品是否会成为鸡肋？依家缤纷负责人所言，生活馆就是要打破东方家园在消费者心中建材超市的印象，因此在家缤纷生活馆里，除了建材和家居，还有15%的商品比例为食品。笔者想要问的是，这15%的食品比例是如何得出的？在几百、1000最多2000平米的面积中，15%的食品能为建材超市发挥多大作用？在建材超市中开辟点食品区域，就能让消费者认为不是建材超市了吗？

　　其二，社区能否承载家缤纷长期发展？家居建材类商品并非日常消费品，通常首次装修至二次装修周期为5-8年，而社区用户日常零星地更换个别用品或配件，能否支撑起家缤纷的长期运营？如果不能，家缤纷是否会将食品比例扩大，变成以食品为主、建材为辅甚至最终使建材类商品成为可有可无，来迎合消费者的日常需求？

　　其三，东方家园是否具备食品类商品的专业运营能力？众所周知，食品的采购、配送、运营模式完全迥异于建材连锁类商品，需要有专业的部门和人员，需要充分了解消费者对食品类商品的需求来配置商品结构，如何解决这些问题？再退一步，以15%的食品比例，就算按其计划，3年内开到500家，与其他超市、便利店及社区超市相比，也难形成食品的规模采购，那么如何保持价格优势和营销优势？此外，这个部门的人力和其他成本如何消化？

　　笔者所指出的仅是这一创新之举亟需解决问题中的 “冰山一角”。这些问题无法解决，家缤纷依然很难为东方家园的未来带来一片缤纷，或许还会为其增添更多困惑。当然，无论如何，创新是值得肯定的，相信东方家园对此有充分的准备和解决方案。我们也希望家缤纷能够成为破冰建材连锁低迷的“黑马”。